To B產品經理，如何幫助團隊避免銷售驅動

作者：圓圈圈圈圈圓

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最近在人人都是產品經理看到一篇文章《2B產品的隱藏陷阱：銷售驅動》，文章受到許多同行的熱議，大家都表現出強烈的感同身受，於是我想要借著這篇文章作為引子，探討一下 to B 產品團隊要怎麽可持續發展？

在此就不再贅述為何導致的銷售驅動，我想直接從以下幾個方面討論一下如何幫助團隊避免銷售驅動。

一、清晰的產品範圍

導致銷售驅動的最致命的原因並非銷售擁有太多話語權，而是團隊沒有一個清晰、具體的產品範圍。

在工作中經常發生的事：客戶提出需求時，團隊成員（包括銷售也包括產品）無法準確辨別客戶需求是否偏離了產品範圍，才出現各種被認為是“市場通用“的客戶需求擠爆了開發計劃。

產品範圍包括「需求範圍」和「功能範圍」。

「功能範圍」通常的產出為 PRD 文檔，目的是對最終產品中包含的具體功能和特徵的描述。

通常團隊成員對於「功能範圍」極為重視，但對「需求範圍」的定義往往流於表面，正因如此導致了「功能範圍」經常變化，“計劃趕不上變化”。

指揮官意圖

「指揮官意圖」是由美國陸軍在20世紀80年代提出的概念，原因是在戰場上常常會碰上意想不到的事情——氣象變化、關鍵資源被毀和敵方突出奇兵，導致計劃本身在戰場上全然排不上用場。

「指揮官意圖」是位於每道命令最前面的一種直白陳述，能清晰的說明計劃目標，明確指出該任務所期望達成的最終結果。「指揮官意圖」可以在各個層面指揮士兵的行動，無需上級長官下達每項行動的詳細命令，只要知道了預期目標，大家就可以伺機行事，想方設法達成目標。

——《讓創意更有黏性》

如同戰場，做產品同樣依靠的是團隊中每位成員（產品、互動、UI、開發、市場、銷售）在自己所擅長的專業上做出其最優決策所匯聚成的結果。

當面對外界的噪聲（客戶的抱怨、行業趨勢報告等）時，團隊成員應該如何決策——當然不能任由個人的心情而定。

「需求範圍」如同戰場中的“指揮官意圖”，目的是闡明產品的核心——產品滿足了哪方面的業務需求？幫助企業實現什麽價值？產品自身要達成怎樣的核心競爭力？

範圍要具體

就拿目前在 CRM 產品中的某熱門口號為例——“全管道客戶體驗”。

僅「全管道」的範圍就存在著不同的解釋：

在產品的眼裡，「全管道」是所有的互聯網主流管道（微博、微信、淘寶、京東、小紅書等）；

在開發的眼裡，「全管道」是提供了開放接口的那些管道，於是像淘寶、京東這些開放接口並不能輕易獲取的管道就只能擱置了；

在銷售眼裡，「全管道」是客戶認為的全管道，於是不僅僅是互聯網管道、經銷商、零售門市、導購都是管道。因此，若不將產品範圍具體化，團隊的工作就無法完全協調。

二、產品初期，由產品團隊做“銷售”

先把產品和服務做好讓自己能幫助客戶成功，接著把銷售做好讓自己獲得更多客戶，再引入更多人一起做產品做服務做銷售形成一個小生態，最後才有資格談“增值業務”。

—— 有讚白鴉：SaaS業務的價值評估

如同所有產品在各生命周期中應依循的策略，to B 產品的初期階段重點在不斷增加功能、做MVP、快速驗證、快速迭代，以求滿足所有核心場景需求，此時過早的引入專業的銷售團隊未必有利於產品規劃，畢竟在產品還未成熟之前又有誰能比產品團隊更了解產品呢？

產品開發過程中，產品團隊容易沉溺於複雜花哨的功能無法自拔，而忘了做產品的初衷是給客戶帶來怎樣的價值。

產品初期階段，由產品團隊親自做銷售和客戶支持有幾點好處：

通過客戶調研驗證產品可行性；

找到第一批關鍵客戶，共同探索產品解決方案；

以客戶的視角審視產品價值。

通過客戶調研驗證產品可行性

產品驗證除了要驗證產品方向是否契合市場需求，還需要驗證產品的整體規劃與客戶需求的緊急程度是否相契合。

比如，提高客戶忠誠度是客戶關係管理不變的目標，但多數企業仍處於極力獲取新客戶的階段。

又比如，用戶體驗上考慮如何減少用戶操作路徑自然沒錯，但企業對用戶操作出現錯誤導致重大事故更加零容忍。

盡早讓產品團隊接觸客戶，驗證產品可行性，幫助團隊合理分配資源以及產品規劃。

找到第一批關鍵客戶，共同探索產品解決方案

在確保產品已通過市場的驗證並確實與市場需求相契合的大前提下，接下來應該由產品團隊來尋找“能與產品一同探索解決方案的關鍵客戶”。

產品團隊需明確產品的目標客戶是誰？所處行業、企業屬性、企業規模。

篩選關鍵客戶需要甄別客戶對產品的價值：客戶是否存在產品所要解決的場景需求。例如產品定位為B2C的客戶關係管理系統，卻找 B2B（或奢侈品行業的 B2C ）客戶做為第一批關鍵客戶，雖然都是客戶關係管理的業務，但業務活動的差異性卻很大（具體差別不再詳述，如有興趣可自行了解），反而造成產品越是增加功能來滿足客戶需求就越是偏離產品核心。

篩選客戶可以倒逼產品團隊更加明確產品的目標市場及定位。

以客戶的視角審視產品價值

to B 產品的特點是體量大、功能雜。產品團隊每天思考功能用例、功能邏輯、功能實現等問題，到了要向客戶介紹產品時，也擺脫不了照著產品功能表平鋪直述，沒有重點，讓客戶聽的稀裡糊塗不知所以。

產品團隊親自做銷售，迫使產品團隊從客戶的視角，用“場景+解決方案”的表述方式向客戶傳遞產品價值。迫使產品團隊深入了解相關的業務知識、目標客戶的公司特徵以博取客戶的信任。

在同客戶介紹產品的過程中，必須經得住客戶的各種質問，包括產品能幫助客戶實現怎樣的目標、產品同其他競品的差別。

由於 to B 產品的購買者與使用者往往不是同一批人，客戶或許會告訴產品團隊在真實的使用場景中可能遇到的阻力。

獲取一手的客戶反饋，可以幫助產品團隊更深入的審視產品價值、產品的優勢、與競品的差異性以及接下來產品的發展方向。

三、制定需求審核制度

真需求？偽需求？

面對真實客戶的需求（無論是產品團隊獲得的一手需求或是由銷售轉述的需求），“以用戶為中心”的思想讓產品團隊傾向於不假思索的全盤接受，因為我們總認為客戶比我們清楚他們自己的業務需要，其實不然。

假如 to B 產品的客戶提出一些功能層面上非常具體的需求，我們必須就該提高警惕了，因為這些需求通常來自以下來源：

1. 來自舊系統功能

當舊系統無法滿足不斷變化的業務需求，企業或許會選擇更換新的系統供應商。

然而，企業又不願意輕易改變原有的使用習慣，往往對新系統供應商提出各種具體的功能需求，意圖是將舊系統功能照搬到新的系統中。

2. 追“熱點”

拚多多引發的“拚團”熱讓各品牌都蠢蠢欲動的玩起拚團行銷。“社群行銷”的概念又刮起了新一輪的熱議，似乎成了企業市場推廣的標配。向來熱點在哪裡，客戶需求就在哪裡。

3. 使用痛點

這個來源比較特殊，一般來講，客戶在產品使用過程中遇到痛點應該是產品團隊打磨產品的好機會，怎麽還需要警惕呢？

其一，因為客戶通常沒有專業的產品思維，不能清楚闡述痛點，他們往往通過提出具體功能優化方案替代真正的痛點。

其二，痛點產生的原因是什麽？如前文提到的痛點來自於不習慣舊系統和新系統的差異性，還有其他諸如此類的“個體的痛點”，如若產品團隊盯著不放，反而會失去真正的機會。

準確判斷出真需求可以讓產品少走彎路，這需要團隊成員有足夠的業務知識以及敏感度，需要團隊成員由足夠的主動意識去了解真正的業務價值。

對於團隊而言，需要形成完整的需求審核分析流程及方法論，才能減少成員個體差異造成的影響，保證產品良性發展。

標準功能？定製項目？

應對客戶需求，如果團隊沒有一套完整的需求審核流程來決定什麽需求該走標準產品，什麽流程該走定製項目，產品便會在不知不覺中發展成銷售驅動的研發模式。

1. 留出足夠的需求審核時間

合理的審核流程應該給需求審核工作留下足夠的時間，組建需求審核小組，驗證客戶需求是真需求或是偽需求，是否偏離標準產品所定義的業務範圍。

如果決定走標準功能，就應該按照研發產品的思路去規劃，快速迭代，快速驗證。

對於團隊的組織架構，理想的方式是區分標準產品團隊和項目實施團隊，將定製項目從標準產品團隊的工作中剝離出來，給標準產品足夠的時間專心在核心業務價值。

2. 做 SWOT 分析

面對每個“誘人”的真需求是否應該做為標準功能模塊，團隊應該從團隊自身的角度梳理出 SWOT （ Strengths 優勢、Weaknesses 劣勢、 Opportunities 機會、Threats 威脅），並在此基礎上做出決策。

產品團隊是否能實現產品功能的業務閉環，是其中一個考量因素。

要實現優惠券功能，則必須考慮如何滿足不同企業的核銷需求，甚至線下POS系統的對接；除此之外，團隊可投入的時間和資源當然也在考慮的範圍內，在有限的資源下需要給功能價值排個優先級。

總結

無論是純粹的產品驅動或是純粹的銷售驅動，最基本的原則都是實現業務閉環，但以銷售驅動做著標準產品卻很難保證產品的完整性。

要確保產品能朝著正確的規劃方向發展，需要團隊共同的配合包括：清晰的產品方向、合理的工作流程，以及樹立起團隊的方法論體系。

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