如果說過去幾年金融科技的主戰場還是在互聯網金融上的話，那麽今天它已經遷移到了銀行業...
文 | 由曦，央行觀察專欄作家
小Ｚ是杭州一所大學的研究生，金融專業畢業後他去了一家浙江本地的農商行，本想要在銀行裡大展拳腳，但是幹了一個月後，他發現銀行根本不是他想象中的那樣。
現在，小Ｚ每天工作就是拉存款，這是他能否轉正的唯一生命線。每天，他都泡在附近社區和年長的大爺大媽套近乎，一個多月的時間，他每天起早貪黑，卻隻換來了一筆存款。閑下來在網點時，小Ｚ也很難碰到年輕客戶，偶爾來一兩個，不是申請信用卡，就是辦對公業務。
小Ｚ面臨的情況也是中國銀行業普遍的現實。隨著移動互聯網的興起，銀行的管道和服務模式正面臨著翻天覆地的變化，用戶在手機上就能享受金融服務，真正去網點辦業務的只剩下了老年人，由此帶來的變化是，銀行一線員工面臨巨大的轉型壓力，2017年上市銀行年報顯示，工農中建交五大行共減員2.7萬人。
零售端的壓力山大，銀行賴以生存的對公業務也面臨著嚴峻挑戰。在打贏防範系統性金融風險攻堅戰總體基調下，地方政府和國有企業的財務軟約束問題將有望被徹底根治，之前那種“小車不倒儘管推”的邏輯再也行不通了，正視風險意味著能力的重構，意味著銀行必須構建基於數據時代的獲客和風控的能力，意味著銀行必須將眼光投向小微、投向零售。
對於銀行來說，這是失望之冬，但也是希望之春。
新網銀行的嘗試：認知更新和能力建設是關鍵
2016年12月28日，在成都高新區天府三街上，一家名叫四川新網銀行的民營銀行低調成立，四川新網銀行由新希望、小米和紅旗連鎖聯合發起設立。
新網銀行，正如它的名字所昭示的，是長在互聯網時代的銀行，新網銀行目前只有一個網點（在總部樓下，更多是展示和品牌形象的功能）、資本金也只有30億，它沒有場景、沒有歷史客戶、不靠網點獲客，也無大流量股東背景支持。然而，憑借自身的大數據風控能力，靠平台化運營模式，新網銀行也依然取得了令人豔羨的成績。
在不到一年半的時間，新網銀行已經有了1200萬的注冊用戶，累計放款金額超過500億元，貸款餘額超240億元，不良率只有千分之六。
在2018年3月29日舉行的第九屆網金聯盟大會上，新網銀行CIO（首席資訊官）李秀生說，新網銀行的成績得益於平台化經營的戰略，在資產和資金這兩端，新網銀行都是采取平台化運營方式：資產端，新網銀行已經接入了超過50家場景平台，涵蓋房產、汽車、旅遊和電商等領域；資金端，新網銀行與超過20家金融機構進行資金和風控方面的合作，他們共同進行風險甄別、分享資產收益。
這種平台化的運營策略，也是另一家新近成立的百信銀行的經營思路，百信銀行副行長寇冠在同一場合表示，百信銀行將秉持“厚中台、薄應用”的運營模式，力圖將金融服務蘊含在場景之中。
在新網銀行CIO李秀生的眼中，平台化戰略的真正實踐離不開數字風控能力的建設，這是核心中的核心，新網銀行280名員工中，一半是技術和風控人員。無獨有偶，百信銀行的寇冠也表示，百信銀行第一步的戰略目標就是夯實金融科技實力。
新網銀行的成功打破了人們慣常的思維模式，也給今天的銀行從業者們很多新的啟示，這種根植於互聯網的經營思維和對新技術的大膽應用，正在將技術變成銀行實實在在的競爭力。
曾碩是易誠互動公司的CEO、網金聯盟秘書長，從事銀行IT外包服務將近30年，如今他依然在創新的第一線、希望用金融科技持續給賦能金融行業。不久前，他陪一位長三角地區城商行長官到新網銀行參觀，後者頗為感慨的說，“我們任何一方面的條件和資源都比它好，但是我們依然做不過他們”。
“理念的穿透是最難的，現在很多銀行是連支行行長都撬不動”，在曾碩看來，那種隻注重維系大客戶的經營思維，將成為銀行創新的最大阻礙。
知易行難。哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在他的名著《創新者的窘境》中指出，從實踐來看，大企業或領先企業往往能成功地執行持續性創新來贏得市場，但很少能處理好顛覆性創新，新興企業則往往能利用顛覆性技術打垮領先企業。
《創新者的窘境》作者Clayton Christensen
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用這個判斷來分析今天銀行的處境是再合適不過到了，在傳統的經營模式下，銀行的價值體系生態上最重要的客戶是地方政府和國有企業，行長們只要維護好與這些大客戶的關係，就可以獲得業績上的增長，然而當市場環境發生變化，新技術產生顛覆式影響的時候，原來的優勢轉瞬間變成創新的累贅。
同樣的，傳統銀行和金融科技公司也是在兩個不同的價值體系中。基於金融科技的顛覆性創新，將是商業銀行面臨的最大挑戰。
商業銀行：後發而先至，有望主導互聯網金融下半場
當然，並不是所有銀行都像新網銀行那樣輕裝上陣，更多的銀行有著歷史的積累包袱，但是即便如此，他們也在奮起直追。
李懷根是廣發銀行研發中心的副總經理，幾天前，當下屬向他詢問關於ATM機的技術更新問題，他不假思索的說，不用再去管它們了，以後取現金的人只會越來越少。ATM機，這個曾被美聯儲主席保羅·沃爾克譽為金融科技最偉大發明的，如今隨著現金使用的減少，也面臨著被壓縮和淘汰的命運。
現在，李懷根將更多的精力放在了銀行系統的能力建設上，從系統上雲到敏捷開發，從架構松耦合到形成業務的微服務能力，李懷根和同事正在讓廣發銀行具備一種迅速適應市場變化、快速推出創新業務的能力。得益於此，廣發銀行信用卡“發現精彩”的App現在注冊用戶1500萬，日活用戶150萬，每月分期業務量達到20多個億，遇到“秒殺”等大促時，系統每秒交易量達到了3萬筆。
就在幾年之前，這樣量級的TPS數值在傳統商業銀行是不可想象的，但是今天，在中國最優秀的商業銀行中間，這已經是一個普遍具有的能力，由移動互聯網、雲計算、大數據、人工智能和區塊鏈等技術所帶來的變革，正在深刻的改變中國的金融行業，也正在轉化為銀行的業務增長力。
科技正在成為銀行的第一生產力。在2017年上市銀行年報之中，招商銀行以13%的淨利潤同比增速拔得頭籌，這家早在15年前就堅定踐行零售銀行戰略的優等生，下一個轉型的目標就是成為“金融科技銀行”，招商銀行行長田惠宇在2017年年報中，要求舉全行 “洪荒之力”，推進以“網絡化、數據化、智能化”為目標的金融科技戰略。
其實，中國銀行業一直是科技投入最多的行業之一，只是在新的時代需要轉型更新。回溯歷史，銀行科技的發展大致經歷了三個階段，第一個階段從80年代末到1995年左右，這個階段的特點是從手工記账過渡到電腦記账，可以概括為“金融電算化”；第二個階段大致從1995年左右-2010年左右，這個階段銀行應用科技逐漸實現了系統自動化、流程優化和承載監管規則，這個階段可以概括為“金融電子化”；從2010年開始，特別是2013年、2014年後，金融服務進入到了移動互聯的時代，可以將這個階段概括為“金融互聯網化”。
銀行與互聯網金融的焦灼，以及掉隊的擔憂，就產生在“金融互聯網化”這個階段，移動互聯網的發展，深刻的改變了銀行傳統的經營生態，過去的系統不適應新的環境，構建基於大數據、移動互聯網和應對海量高並發的系統能力，是銀行轉型更新必須要邁過的重要門檻。
正是意識到了這一點，今天，南京銀行、廣發銀行的核心系統已經相繼上雲，一個基於移動互聯網的快速響應架構基本成型，這些銀行的系統有一個共性，它們分別由底層雲平台，中層分布式“微服務”和應用層構成。這種架構有幾個特點：首先是成本低，雲平台由普通的PC機構成，擺脫了傳統集中式IOE架構的高成本；其次是系統松耦合，在將銀行的業務能力抽象後，中層可以形成各種“微服務”模塊，比如廣發銀行就將業務模塊拆分成支付、清算、安全、消息中心、數據中心等部分，這樣當業務部門需要開發一項新業務時，只要說清楚業務邏輯和需求，就可以通過模塊組裝的方式進行敏捷開發；再次，這樣的架構更有利於銀行將自己的能力開放、方便合作夥伴調用，銀行的業務因此可以更好的蘊藏在場景之中。其實，像網商銀行、微眾銀行、新網銀行、百信銀行等互聯網銀行都是採用類似的架構，這種模式正越來越成為中國商業銀行的標配。
徐敏是阿里金融雲的總經理，在來到阿里金融雲之前，他曾在工商銀行的資訊科技部和美國甲骨文公司工作過，在銀行資訊系統這個領域有深厚的工作經驗，從2014年開始，徐敏就開始著力向金融行業推薦金融雲產品，四年時間，他經歷了中國互聯網金融最迅速的發展階段，在被問及最大的感受是，他用了“後發先至”這四個字，“如果說過去幾年金融科技的主戰場還是在互聯網金融上的話，那麽今天它已經遷移到了銀行業”。
協同進化者：沒有顛覆，只有助力轉型更新
達爾文“物競天擇適者生存”的進化論，一度被很多人用來比喻今天金融行業的競爭態勢，人們因此一度得出金融科技將顛覆傳統金融的判斷，但後來的學者逐漸意識到，自然界的實際情況並非你死我活，更普遍的情況是“協同進化”，今天中國金融行業的發展格局也是如此。
在中國金融科技的市場上，以銀行為代表的傳統金融機構，正在和金融科技企業在更廣泛的範圍內達成合作。這一方面與各方的產業定位有關，更重要的是監管的政策導向，自此輪互聯網金融加強監管開始，做金融就要有牌照這個要求屢次被監管機構所強調，特別是去年年底對於現金貸的監管政策，更讓很多金融科技從業者看清了現實。
金融行業有它的特殊性。雖然高層定調它也是競爭性服務業，但是從國家的產業政策來講，它是不可以也不能被顛覆的。
當互聯網金融從“野蠻生長”進入到“合規經營”的下半場時，傳統持牌機構登上了前台。在這樣的產業定位中，金融科技企業的價值在於和銀行進行協同創新，用阿里雲總裁胡曉明的話來說，現在中國的市場已經進入到了這樣的一個階段，最高的商業價值就是於幫助傳統行業轉型更新。
銀行對於科技金融的需求不外乎場景、獲客、風控、催收和智能投顧等方面。目前，這些細分領域都有金融科技的服務提供商。銀行可以通過與這些企業合作的方式，打造自身的核心能力。阿里金融雲總經理徐敏將銀行需要的能力總結為交易引擎、互動更新、場景引入、金融智能和產融結合等五個方面。
鄭毓棟是PINTEC集團璿璣CEO，他和同事正在將公司研發的智能投顧引擎嫁接到銀行身上，從而為銀行提供智能資產配置服務的能力。目前，他們相繼與江西銀行、鄭州銀行、哈爾濱銀行達成合作，通過賦能銀行來服務客戶。現在很多與璿璣合作的金融機構是按照合作的業務效果來付費的，這樣一可以減少銀行的初始投入，同時也能倒逼金融科技公司為結果負責。
在傳統的銀行科技服務市場，IT外包服務商的角色更類似於建築工程隊，他們隻對項目的完成而非結果負責，系統開發的真正成效往往不被人關注，從事了這個行業將近30年的曾碩對此有深刻的體會，現在他的公司在嘗試用新的方法，通過業務收益分成的辦法來和金融機構達成更深入的合作。
在將銀行與金融科技更好的聯繫在一起這件事情上，技術將起到了非常重要的作用。今天，作為資產發起方的銀行，在將資產和資金對接的時候，還沒有形成自動化。未來，隨著系統進一步的對接和區塊鏈的引入，資產和資金對接更加標準化、自動化和合規化，轉讓資產可以做到逐筆穿透和底層溯源，這為基於數據的科技金融帶來了更多的想象太空。
打鐵還需自身硬。對於銀行來說，能力建設是最重要的，這種能力的獲得，既可以來自於銀行自身的投入，更可以借助市場和資本的力量。
比如，2018年初，人工智能創業公司第四範式於宣布完成B+輪融資，並同時宣布獲得來自工行、中行和建行三家國有銀行及所屬基金的聯合戰略投資，這是國有銀行業第一次大規模集體投資一家人工智能企業。再比如，今天招商銀行就在通過內部基金孵化的方式鼓勵金融科技的創新研發。
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