當風口不再，互金平台如何活下去？

關於互聯網行業的競爭策略，馬化騰曾評論道：“傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不可能，這個市場不是拚錢、拚流量，而是拚團隊，拚使命感和危機感，一切取決於你能不能做出精品，是不是Be the Best。”

巨頭有錢、有流量，才會隻強調團隊，對於一般的互聯網平台而言，既要拚團隊，更要拚流量、拚錢，離錢越近的行業，越是如此，比如互聯網金融。

問題是，當風口不再時，互聯網金融平台往往陷入雙重窘境：既沒有錢，也沒有低成本流量。此時，除了拚團隊，還能拚什麽？

對未來越有信心，對當下越有耐心

巨集觀層面，我們一直在強調戰略定力，這種定力，來源於對“中國發展仍處於並將長期處於重要戰略機遇期”的信心。一般來講，只有對未來有信心，才會對當下的困境與挫折有耐心。

把互聯網金融拆開來看，有互聯網、金融、金融科技三個內涵，從趨勢上看，兩負一正：互聯網增量紅利不再，金融需要防風險，只有金融科技仍方興未艾。綜合影響如下：

（1）所有的細分領域龍頭，都不必悲觀。當互聯網增量紅利不再，靠模式、產品逆襲的好日子沒有了，新晉獨角獸日漸稀缺，塵埃落定，盤踞存量市場的巨頭和細分領域的龍頭們成為受益者。此時，追求高增長難上加難，服務好存量用戶，安然過冬問題不大。

（2）所有的平台型機構，都不必悲觀。實體經濟結構調整，伴隨著低端和過剩產能出清，經濟增速放緩，居民收入增速也在下降。在此背景下，借款企業和借款個人違約率上升，凡是承擔信用風險的機構，都在經歷苦日子，而不承擔風險的平台型機構，靠流量、撮合、金融科技服務費度日，則不必悲觀。

（3）所有的金融科技機構，都不必悲觀。在行業新舊動能轉換中，科技驅動是大趨勢。越是在轉型期，越是過苦日子，金融機構越會勒緊褲腰帶發力金融科技，動力正足。這一點，與大家越是焦慮，越願意聽羅胖演講、去得到買課是相似的道理。此時，真正的金融科技類公司，正好發力B端市場，也不必悲觀。

如果不在上述三類機構之列，也有不悲觀的理由。準確來講，當前的行業趨勢是分化，而非寒冬。分化，恰恰是做大市場份額的好時機。風口環境下，可能為了一個點的市場份額與競爭對手打拉鋸戰；行業分化期，只要活下來，市場份額唾手可得。以P2P行業為例，2018年6月份以來的行業大分化中，頭部平台放貸能力萎縮，但市場份額依舊有顯著提升，這個時候，只要活下來，就是最終的勝利者。

信心很重要，這是第一點。

順應行業趨勢，轉變思維模式

風口的消失，是行業內外部環境發生根本性變化的外在表現。環境變了，發展模式也要變，這樣才能增大活下去的概率。此時，要順應行業趨勢，轉變思維模式。

（1）要盈利，要賺錢

在互聯網紅利階段，機構們奉行的策略是“最大程度獲取用戶，利潤是獲取用戶後的一個結果，不應當成為被追逐的目標”，頭部機構便是這樣成長為頭部的，虧損拓客，成為潮流。

當風口不再，獲客成本太高，這樣的打法就失靈了。此時，市場關心的是，如果不能賺錢，還能算是生意嗎？

那些不能直接和間接貢獻收入的產品和用戶，不能再是現階段的重點；那些仍要大量燒錢的業務線，則需要被精簡。正如德魯克講過的，每一個有機體都必須清除無用的廢物，否則它將毒害自己。大量燒錢的業務，此時就成了有毒的廢物。

所以，無論是羊毛出在豬身上，還是羊毛出在羊身上，過程不再重要，結果最重要，要盈利，要賺錢。

以支付為例，當盈利成為王道時，一貫重視用戶體驗的支付巨頭們也理直氣壯地開始收費。從免費到收費，作為用戶，不需覺得被背叛，趨勢而已；作為機構，也不必有什麽負疚感，形勢比人強。

（2）從C端到B端，需進行思維模式的轉化

城商行、農商行和中小互聯網金融平台的日子難過，轉型動力強，為金融科技公司發力B端提供了機遇視窗。從C端到B端，需要進行思維模式的轉化。

一是摒除流量思維，以專業取勝。前者是一種“快”思維，強調追逐風口與快速上量，以廣度取勝；後者是一種“慢”思維，強調模式打通和以點帶面，以深度取勝。關於這一點，可參考有讚CEO白鴿就SAAS服務的一段評論：

“做SaaS一定要摒棄掉追熱點和炒概念，隻關注完善產品和為商家提供服務。SaaS有成型的商業模型可以沿用，基本規律逃不開四個步驟：一、功能完整、服務周到；二、案例證明、行業深入；三、生態完善、不斷迭代；四、和被服務商家一起共建未來。”

二是開放心態，授人以漁。C端服務，直面最終消費者，重在體驗，不需要告訴用戶產品的實現路徑與過程；B端服務，本質上是B2B2C服務，要幫助中間的這個B具有服務C的能力，授人以漁。

此時，B端服務不能做成一個黑盒子，而是要教會你的B端客戶怎麽做，需要開放心態。有機構擔心“教會了徒弟、餓死了司機”，其實，無論你選擇開放還是封閉，這都是不可避免的結局，B端客戶終會離你遠去，如果你不能一直保持更新和進步的話。

規避風險，行穩致遠

作為金融機構，最致命的風險有兩個：一是償付能力風險，二是流動性風險。前者是沒有好資產，可變現資產無法覆蓋負債，資不抵債，需控制不良率；後者則是即使有好資產，但短期內無法變現，需要做好資產配置，提高流動性資產佔比。

很多時候，這兩個風險還會相互轉化。以2008年金融危機為例，開始的時候，大家認為華爾街的金融機構遭遇了流動性風險，很快就發現，流動性壓力下，金融機構的存量資產遭遇“價格下跌-資產減記-恐慌性拋售-價格進一步下跌”的惡性循環，變得一文不值甚至成為有毒資產，流動性問題已經演變成償付能力問題。

對金融機構而言，在行業洗牌期，恰恰是這兩類風險高發的時期。該怎麽辦呢？辦法如下：

（1）遠離償付能力風險，最佳的策略就是輕資產。這是銀行業一直追求的中收模式：隻收手續費，不承擔信用風險。2017年以來，很多巨頭轉型開放平台，可視作一種提前應對。只不過，對很多打著開放平台旗號的金融科技公司而言，需要進行一次徹底的業務檢視：如果仍變相承擔信用風險，則規模越小越好；只有在不承擔風險的前提下，才可放開了手腳大發展。

畢竟，風險可以被轉移，不可被消滅，總有機構要承擔風險。巨頭可以走輕資產戰略，中小持牌機構以放貸為生，必須和風險打交道。此時，最佳策略就是進一步分散風險，拉更多的合作夥伴進來，風險共擔。同時，謹慎涉足高風險業務，謹慎選擇合作夥伴。

（2）遠離流動性風險，最佳的策略是穩定資金源。多數情況下，資金管道的突然抽離是平台陷入流動性困境的主要原因。尤其是行業調整階段，謹慎情緒佔上風，資金管道的不確定性增強，更需加倍留意。

此時，平台應做好兩手準備：一方面要積極拓展資金管道，甚至不需過多計較價格；另一方面，做好流動性管理，P2P平台切忌再玩期限錯配遊戲，一般的平台則要增強組織彈性和靈活性，隨時做好準備，一旦面臨放貸能力持續縮水的情況，可快速壓降成本。

有真本事的，同樣的事比別人做得好

風口在時，豬都能飛起來；風口不再時，有真本事的才能活下來。在商業語境下，所謂的真本事，就是做同樣的事情，比別人做得好。

所以，千言萬語也只有一句話：做同樣的事，比別人做得更好。不必在意是否同質化，也不必做得太超前，領先半步即可，而這半步的領先，卻並不容易。

如何做到領先半步呢？我也不知道。但我想，稻盛和夫先生應該知道，所以，引用他的一段話來結尾吧：

“根據我自身的人生經驗，我也堅定一個信念，那就是‘內心不渴望的東西，它不可能靠近自己’。亦即，你能夠實現的，只能是你自己內心渴望的東西，如果內心沒有渴望，即使能夠實現的也實現不了。

換句話說，內心的願望和渴望就原樣地形成了現實中的人生。在想要做成一件事情時，首先應該想想自己要這樣做或那樣做，並願意付出比其他任何人都強烈甚至粉身碎骨的熱情，這是最為重要的。”

人是這樣，企業也一樣。

作者：薛洪言，蘇寧金融研究院互聯網金融中心主任 來源：洪言微語