兩個月前和羅振宇一場長長長聊，交換的資訊量有點大，撞得腦仁生疼。隔了60天，覺得還是很多東西有意思，忍不住寫出來。
2012年12月21日，就是瑪雅人預言中世界末日那一天，羅振宇在優酷推出了個人脫口秀節目《羅輯思維》的第一期：《末日啟示：向死而生》，至今7個年頭。
第一期節目15分鐘，之後的4年中，羅振宇默默中增加著每期節目的時長，他相信，觀眾每多聽他1分鐘，都是對他的獎勵。最長的一期，達到了75分鐘。
2017年3月，羅振宇宣布，《羅輯思維》節目回到得到App,由影片改為音頻，由周播改為小日播，其他所有音影片平台不再更新，只為得到App用戶提供。音頻的長度重新恢復到了15分鐘以內。
不用回溯2012那麽遠，從2018回看2014，有人變化不大，有人脫胎換骨。
比如：
2018年的京東和2014年的京東，品類擴充和供貨縱深有提升，此外變化沒有那麽大。
2018年的美團和2014年的美團，生長出了之前完全沒有的業務，如果繼續團購，美團只能是今天若乾被碾壓的垂直小公司之一，但是有了外賣履約能力，美團成為了零售新巨頭。
2018年的知乎和2014年的知乎，內容量和用戶下沉有量變，此外變化沒那麽大。
2018年的羅輯思維和2014年的羅輯思維，從外部視角來看，可以說成為了完全不同的物種。
而羅輯思維變身這個過程的有趣之處，是這家公司足夠高調和Open，恨不得所有的舉動都要成為公眾話題。
他就是在你眼前變著戲法，一舉手一投足都在聚光燈下，但是不知不覺間他大變活人，在你面前演化成了完全不同的面貌。
我把7年來，羅輯思維的變幻整理了一下，這家公司這幾年的演化過程，幾乎可以用“眼花繚亂”來形容，但是透過表象，去看深層與本質，有三個驚呆地發現：
驚呆一：這家公司的基因其實是創立18個月之內，就確定了。
業務表象再七（不是再三）變化，他的基因沒有變過。
驚呆二：這家公司每年都會做兩件事：做實驗與放信號。
實驗有的成了，就延續在之後的業務裡。有的失敗了，羅脫（羅振宇與脫不花的合稱）哈哈一笑，然後繼續實驗。放信號，就是釋放類似精神荷爾蒙的東西，聚集用戶。
驚呆三：所有的媒體報導對這家公司的解讀，都是滯後1年以上的。
就是這家公司事實上已經迭代到新模式了，媒體上言之鑿鑿地討論與解讀，卻集中在他一年之前的模式裡。
比如，2016年，媒體對羅輯思維的主流報導是《羅輯思維是如何在寒冬融到資的？深度解讀羅輯思維的社群電商模式》。
其實，那個時間，羅振宇和脫不花正拍著大腿慶幸自己終於跳出了社群電商，走上了知識服務。
下面以年為部門，我們簡單複盤一下羅輯思維的7年演化之路。
2012年羅輯思維
定位：自媒體
核心實驗：《羅輯思維》開播
主體業務：以魅力人格體講述各種知識的影片自媒體
相似玩家：高曉松
2012年，《羅輯思維》開播。前10期內容，是羅振宇一個人在三亞一個酒店策劃出來的。
選點邏輯很簡單，就是在一個松弛的環境裡，回想曾有哪些“認知”讓他“震顫”過。
事實上，羅振宇準備這件事的時間超過10年。
他用了10年來積累自己對這件事的確信。這個確信由三個要素構成：
1.這是個人表達的時代。
2001年百家講壇開播。羅振宇看到，這個節目與之前的電視節目操作/控制是相反的。
過去電視節目的操作規則裡，給一個人的持續鏡頭不能超過40秒，個人表達要讓位給節目形式。
百家講壇讓羅振宇看到，不需要複雜的包裝與視聽形式，人格本身的鋒利度可以撐起一個爆款節目。
所以從第一期《羅輯思維》，他拋棄之前熟悉的電視美學套路，做到極簡：沒有片頭、片花、主持人介紹、開場白、話筒……羅胖這個IP人物通過15分鐘的話語，能傳遞的顛覆與趣味就是一切。
之後，這個要求，他用來要求每一個得到的簽約老師，直到今天。
2.羅振宇對自己表達能力/魅力的磨練與自信養成
這個不用多說，所有具備手藝自信的人都懂得。
3.交付“認知”，以“認知”為交付
“認知”是羅輯思維貫穿7年的關鍵詞，或者核心商品。
曾有人說得到App是內容電商。內容這個詞太寬泛了，就好像商品這個詞一樣，寬泛到無法把握。成為羅振宇抓手的，不是內容、是認知。
總結，從2012年《羅輯思維》影片的第一次亮相，到2018年11月得到APP的100門課集結，一脈相承的是“以認知為核心交付，以鋒利人格表達為傳遞方式的知識服務”。
2013年羅輯思維
定位：互聯網社群
核心實驗：各種社群活動，采茶、霸王餐、無條件求供養
主體業務：以內容聚粉絲，收入為廣告＋帶粉絲玩的社群活動
相似玩家：所有的自媒體基本上都是這麽做生意的
如果說2012年第一期節目確定的“以認知為核心交付，以鋒利人格表達為傳遞方式的知識服務”是羅輯思維DNA雙螺旋的一條基因鏈。
那麽2013年的“信用資產”是羅輯思維DNA雙螺旋的另外一條基因鏈。
2013年08月09日一個叫盧鬆鬆的網友在他的部落格裡記錄：
“今天是自媒體時代有歷史意義的一天，《羅輯思維》推出‘史上最無理’的付費會員製，5000個普通會員：200元；500個鐵杆會員：1200元。結果是真實的，這讓不少等著笑話的人失望了：這5500個會員名額隻用半天售罄，160萬元入账。”
此後幾年，羅輯思維賣完全不知道包裝裡是什麽的“書包”，賣完全不知道有什麽內容的《李翔商業內參》其實是同一模式。
就是，用戶購買的是羅輯思維的信用。
所以，羅振宇2000天如一日地在早上6:30發送60秒語音。他要不斷給用戶證明，他的信用。（哎，因為這個，大家別再找我乾活了，我快被脫不花逼死了）
2013年底，羅輯思維第二次會員招募，當天入账800萬。炸裂了所有的自媒體。
2014年初，所有媒體在如癡如醉地討論羅胖的“社群經濟”時，羅胖開始做電商了。
2014年羅輯思維
定位：社群電商
核心實驗：羅輯思維圖書包、月餅、柳桃
主體業務：選擇獨特商品，對粉絲群體，在微信銷售。
相似玩家：2014年，羅輯思維商業模式撞款有點多，每一條路走岔，都會成為與今天完全不同的公司：
如果羅輯思維堅持做社群精品電商，就是一條。
如果羅輯思維從月餅開始，把某種“社交商品”線索抓住，就是瑞幸咖啡。
如果羅輯思維堅持操作對類似柳桃的網絡行銷，就是咪蒙。
2014年，幾乎是羅輯思維江湖聲量最大的一年，也是實驗最多的一年。“羅輯思維圖書包”“月餅”和“柳桃”都堪稱網絡行銷的經典案例（本文實在沒有空間解讀了）。
這一年，兩個今天羅輯思維的重要合夥人，就是每周二一起和羅胖直播例會的脫不花與快刀青衣加入了羅輯思維。
脫不花負責經營。接手的第一件事，就是賣“羅輯思維圖書包”。
快刀負責技術。到羅輯思維上班的第一個任務，是修飲水機。脫不花看來，飲水機壞了，就應該管技術的人修。
快刀以前在搜狐，是當時羅輯思維團隊唯一一個有互聯網公司工作經歷的人。所以他修完飲水機後，了解了一下公司正在準備上線的“羅輯思維圖書包”項目進展。然後隨口問了兩個問題：
快刀：咱們做測試了嗎？
羅脫：什麽叫測試？
快刀：咱們計劃怎麽運營？
羅脫：什麽叫運營？
說到這裡真的忍不住提一個創業天問：
“什麽是表象技法？什麽是業務本質？”
電視節目美奐美輪的視聽投資、互聯網公司的流程規範，看上去、說起來都專業的不得了、厲害得不得了的唬人東東。但那也許都是表象技法。
它們未必是驅動用戶買單的交易本質。
我讀過方希複盤羅輯思維圖書包項目的文章，中間說到，直到開始買了，才發現定義庫存減少是以訂單為準，而不是付款為準——這是大家之前都沒意識到會遇到的問題，但沒影響2小時8000冊銷售的大局。
這件事給羅振宇的確信是，再次測試“信用”，再次得到正反饋。
2014年，羅輯思維撒了歡地玩兒，幾乎天天上熱搜，而所有的事情裡，沉澱成未來業務線的是以“書”為核心商品，以信用為核心資產。其余的嘗試與努力，幾乎都被拋棄。
2015年羅輯思維
定位：認知中心
核心實驗：音頻內容，得到App上線、跨年演講
主體業務：以內容聚粉絲成為社群，以書為核心商品做社群行銷
相似玩家：樊登讀書會
2015年，羅胖、脫不花、快刀經常在一個微信群裡討論新實驗。這個微信群名叫“音頻怪物產品群”。
因為他們決定做一個音頻的產品，隻確定了兩件事：
1.這是一個獨立App。而不是掛在任何一個現有平台上的內容。
2.內容要收費。收費的底氣是，它會幫用戶省時間。
這一定是現在沒有的東西，所以只能稱呼它為“音頻怪物”。
後來，脫不花給這個音頻怪物起名為“得到”。
也是2015年，羅振宇發願要做20年跨年演講。
所有人覺得他瘋了，或者覺得這人是在搏命出風頭。這些人沒明白，這是羅振宇在另外一個高勢能點上，堆積自己的“信用資產”。
2016年羅輯思維
定位：知識付費服務商
核心實驗：音頻付費、李翔收費專欄、投資Papi醬又光速退出
主體業務：以認知為核心交付，做付費知識服務
相似玩家：吳曉波
有個高勢能的品牌、有忠粉、有社群，做廣告、做付費內容、做精品電商、做投資。2016年的吳曉波如此，羅振宇也如此。
分水嶺是，羅振宇投資Papi醬又光速退出。
查過去7年羅振宇的百度指數，也是以投資Papi醬又光速退出的事件為最高點。
在這之前，羅振宇是出盡百寶賺盡眼球的超級網紅，這之後，他在網絡上明顯變沉默了，他成為了得到守門人。
2017年羅輯思維
定位：知識付費服務商
核心實驗：精品課、電子書、每天聽本書
主體業務：以認知為核心交付，做付費知識服務
2017年3月，羅振宇宣布，他個人的音頻內容，不再與其他互聯網平台合作，只為得到APP用戶提供。
同時開知識發布會，推每天聽本書，推精品課。
也是在這一年，我被脫不花以大閘蟹激勵，做了《產品思維30講》，並於第二年的2018年1月在得到上線。
2018年羅輯思維
定位：知識付費服務商，為用戶提供學歷信用
核心實驗：電視節目《知識就是力量》、得到大學
主體業務：以認知為核心交付，做付費知識服務，為用戶提供學歷信用
2018年，已經有不少大公司，把在得到的學習記錄，作為員工應聘的學歷信用。
確實，之前的學歷證明是大學的畢業證。但是你拿哪個大學的畢業證，其實只能證明一個人高中學習怎麽樣。並不能證明他高中畢業之後的知識結構。
至此羅振宇把得到App開屏改為：建設一所終身學習大學。
怎麽樣？一口氣捋完羅輯思維7年演化史，有沒有深深覺得：
這幾個人真能折騰！！！
2012年，宛如高曉松，2013年仿佛咪蒙，2014年變成一條，2015年差點成為樊登，2016年好似吳曉波……但是2017年之後，他隻像他自己了。
讓我覺得值得深琢磨的有兩方面：
一方面是，表象看起來無數千差萬別的岔路轉折，但企業基因其實從沒有變過。
另一方面是，這7年的演化過程，簡直像舞龍一樣妖嬈。是一種什麽樣的精神氣質，或者企業文化，才會這麽能折騰，每年都能做創新？
礙於這篇文章很長，這裡給個分界線。
到此。這篇文章的上篇，就是羅輯思維像舞龍一樣妖嬈的演化往事。
下半篇，就比較枯燥了，我希望探討，是什麽動力在支撐這家公司蓬勃的創新和自我演化。
不變還是演化的分界線，其實就是和羅振宇的那場長長長聊裡的兩個高頻詞。
羅胖的高頻詞“小趨勢”、我的高頻詞“非共識”。
“非共識”這個詞，是這半年來我自己經常琢磨，也經常拿來與人交流的一個詞。
因為創新本質就是做“非共識”的事。已經是大眾共識的事物，那沒什麽創新可言啊。
然而人們口口聲聲說創新的時候，其實並沒有心理準備去接納非共識。
創新的壓力，很大程度是“非共識”的壓力。
因為你做的，不是共識。所以大多數人不能相信你。
於是大家會很自然地等著看創新者的笑話，等他失敗，以驗證當下的共識是對的，共識是安全的，再次確認自己當前的路線是正確的。
創新的路線，就是非共識的路線，就是在懷疑與爭議中前行的路。
羅輯思維從2013年到2016年，不斷引發炸裂般的江湖征討，其實就是因為他們不斷挑戰當下媒體/知識界的共識。
“知識分子怎麽能用這麽沒節操的措辭？”
“斯文掃地啊～知識分子怎麽能賣月餅？”
“文章都是免費的，怎麽能收費？”
知識服務、音頻課程、把經典名著拆解為5000字半小時的音頻解讀、跨年演講、得到大學……幾乎每一步都在非共識的壓力與爭議裡。
所以，為什麽有的企業4年不變，10年不變？因為大多企業家說擁抱創新，其實只能是葉公好龍而已。
因為一個企業打造執行力，首先是打造企業共識，共識度越高，執行摩擦越少。執行力越強的組織，管理共識的能力越強，整個組織對非共識的壓製與排異就越本能、越徹底。
所以，為什麽聯想和京東很難創新？因為這兩個企業的執行力太強了，可以推論為組織管理共識的能力太強了！
以至於，離開這兩家企業，獨立創業的前聯想人、前京東人，都依然帶著企業文化深深的烙印——勇猛頑強，依靠優化執行力來開疆拓土。
為什麽？明明這些人已經離開了那個管理他的思想的組織，為什麽依然不能大開大合，跳出去做完全不一樣的東西？
還因為供職的企業之外，我們日日浸染其中的中國文化的本身就是對“非共識”有極高警惕的。
不管是“不聽老人言，吃虧在眼前”的古訓，還是“要乖”“聽話才是好學生”的幼兒教育。一切都是把“守既定規矩”“不要打破傳統”、“不要挑戰共識”內化為我們生存的本能。
遵守某個系統的規矩，獲取系統配給的資源，一生依靠系統活著。這曾經是我們父母一代的人生路徑。他們再把他們的生存之道與生存恐懼傳遞給下一代。
今天人人都在談創新，使“創新”這個概念詞成為一個遙遠的共識。這個詞被一遍一遍地說起，聽上去很好，很正確。
但是，一旦在切實的生活/工作中，讓人們面對非共識的具體選擇，或者挑戰，讓他們投入自己的資源，下注給一件非共識的具體事情，大多人會本能的畏懼、猶豫或者厭惡。
大眾不會擁抱創新，如同葉公不愛真龍。
所以《創新者的窘境》那本書裡，克里斯坦森專門提出了一個解決方案：大企業應該用獨立的小機構，來做創新的事情——讓小機構去利用小機遇。
讓這些小機構，生存在組織的邊緣，利用大企業看不上的小機遇，也許弱弱地活著，也許弱弱地死了，也許會成為這個企業下一次躍遷的發端。
但是如果沒有這些組織邊緣的相對獨立小機構，去容納非共識，去嘗試，去實驗，這個企業就沒有未來。
就好像羅輯思維每年都會做的無數新實驗，有些成了，成為了之後的主體業務。有些折了，羅脫二人一笑，繼續實驗。有些項目本身是成了，比如推銷柳桃或者投資Papi醬都賺了錢，但是無法長入基因裡，只能放棄。
我問羅振宇，為什麽你做的事，頻繁冒犯當下的共識，總是引發炸裂般的批評與討伐，而你們卻能如此堅信、不懷疑、不恐懼？
羅胖的回答非常有趣，也值得借鑒。
他說，不論遇到什麽樣的輿論反應，如果兩件事他確認，他就絕不恐懼。
第一，他知道自己在母體裡。
第二，他感受到，自己踩到了“小趨勢”。
羅胖看到人類的文明像千層糕一樣，一代又一代迭加的。一代人的創新成為下一代人的基礎設施。比如倉頡造字是在當時是創新，然後成為之後幾千年中國人溝通的基礎設施。
所以羅胖的心法，就是不看當下這一層，努力往下走，回到本源去，回到文明母體，回到本來面目。
羅胖說：
“以前我們總是說，我看的比你高一層，現在我倒是希望看的比你低一層。
就是放開當下的常識，回到一個最深層的常識。回到原來的文明的最深的結構上，回到文明初始的母體中。
比如知識服務，很多人覺得知識等於資訊，互聯網時代，資訊免費天經地義。
這是當下這一層我們的看法。
但你往下看，不用多看，看兩千年，孔子開學校的時候，是要收臘肉的。孔子需要學生用實際的付出所代表的誠意。”
當時我腦洞了一個漫畫場景。
一邊是千萬人振臂高呼“互聯網免費”，身後的理論祖師像是王志東、馬化騰、周鴻禕。一邊是羅胖抱臂而立，背後天空浮起一個巨大的孔子像。
但如果只是有孔子做心理依靠，去對抗當下共識，這肯定是不夠的。
真正支撐羅振宇信心的，讓他敢於堅持，敢於加大投注的，是他感受到了“小趨勢”。
大趨勢，比如移動互聯網，夠大夠廣普，整個人類社會都需要。但對於非常小的個體，它的小環境比大趨勢對它的影響還要直接。
比如一盆放在屋子裡的花，主人對它的關注和投入，比窗外的四季（大趨勢）影響要大的多。
小個體更要關注自己小環境發生的變化，同時要區別，什麽是現象，什麽是本質，什麽是趨勢。
羅胖自己說：
“我們在創業的過程中，我和脫不花有一個心法，一件事先試一個最小的，然後你一旦發現，這事怎麽一推出來，就有人覺得好，就有人過來想合作，就有人想幫你，那就趕緊乾，它符合那個好事要翻一番的網絡複利效應。
這個複利，暫時他放不到你的報表裡來，因為他不是商業意義上的合作者，但已經是社會意義上的合作者和符號意義上的合作者。
這是勢能的變化。
所以這個階段，就是你踩到了小趨勢的這個階段，媒體還是競爭夥伴從業務現狀和財務數據都看不到你的變化，但是我們自己知道，變化發生了。”
所以，當羅振宇做一系列“非共識”的事情，不斷冒犯共識，捅輿論的馬蜂窩，並且從市場取得商業回報並沒有那麽清晰的時候，他的團隊還有定力堅持下去，是因為大家看到了自己影響力的放大，社會勢能的躍遷，他們知道自己踩到了不為公眾所知的小趨勢。
又到了一年一度，羅胖將要跨年演講的時刻。
2018年怎麽講，坦言說，我真替羅胖捏把汗。這一年，實在太不好講了。事情太多，直到現在不到2周就結束的時候，上帝還在為這一年加戲。
不過他要談的主題“小趨勢”，我倒是相信他有獨特體感。
從2012年優酷的影片節目《羅輯思維》，變成2018年的知識服務應用得到APP，羅振宇當然是借助了“移動互聯網”“知識付費”兩個大趨勢，但是這中間的一年年，一次次的蛻變演化，絕對不是靠著這兩個大詞就可以指引或者支撐。
在這一次次選擇裡，讓羅振宇和脫不花眼睛一亮，確認：“就是它！”的，是“成型之後、爆發之前、意料之中、視野之外”的“小趨勢”
他們內心的篤定感，是在這一個一個小趨勢，不是引導他們走向遙遠的未知，而是不斷回到母體，抵近這個世界本來面目。
所以也很期待，這個7年來，以認知為交付，以信用為資產的人，如何在這無比紛繁複雜2018年的年末，用什麽樣的內容和認知，帶大家一起跨入2019年。
期待羅胖會談談，他踩到過的“小趨勢”，他怎麽確認，這是一個現象，還是一個趨勢。
期待羅胖會談談，他還看到了哪些小趨勢，也許可以幫到寒冬裡，正在找方向的人。
大自然的規律，寒冬是周期的界線，也是新一輪增長的發端。
大多草撐不過冬天，這是大自然吐故納新的機制。
但如果蓖麻有腳，它會選擇去南方。作為不耐寒植物，零度是它的大限。因此，蓖麻在北方是一年生草本植物，而到了南方就成為多年生植物。
草都可以改變命運，人怎麽可以被困在思維的冬天？
多謝讀完^_^
這是寫公號以來，第一次編輯了版式。怎麽樣？表揚我吧 ：）
2018年1月在得到推出了我的《產品思維30講》，意外地受到了歡迎。有人喜歡，我很開心，謝謝啦～～
第二季內容已經開始準備啦。。大家不要催。。。一催就哭了。。
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