孫正義的時光機器理論能在OYO上成功嗎？

OYO酒店在中國市場遇到的本土化問題讓人警醒，擴張的同時如何做好本土化的運營？

文/《中國企業家》記者李碧雯 編輯馬吉英

“如果仍處於2014、2015年的雙創時期，OYO酒店完全有可能獲得很多投資機構的投資。”一位投資人說道。而如今，投資人對於此類燒錢項目更加謹慎。

對於2017年從印度複製到中國的輕資產酒店改造項目，OYO酒店在今年6月爆出了裁員風波。

據悉OYO酒店此次裁員規模上千人，OYO酒店官方宣稱這是戰略性優化，對於KPI未達標的員工進行裁員，並稱裁員數量並不如外界報導的那麽多。不過一位半年前離職的OYO員工表示這次大面積裁員半年前就預料到了。“因為招了太多BD（商務拓展Business Development）又是比較高的工資進去的，半年基本上中國所有的城市都拓展了一遍，每個城市酒店存量就那麽多，能查得出來，也就能估算大概什麽時候需要多少人。我是當時負責BD業務的，城市拓展完就主動離職了。”不過更多的OYO員工則對這次大規模裁員表現得措手不及。

大規模的城市拓展是從2018年5、6月開始的，和許多互聯網初創公司一樣，不計成本的攻城略地是其第一步，如今OYO酒店和業主簽約的一年合約已陸續到期，完全複製印度的輕資產改造模式並沒有獲得酒店業主的認可，OYO集團撥過來的6億美金眼看著一天天減少，據說，孫正義也對OYO的盈利施加了壓力。OYO酒店宣布轉型。

對於OYO來說，前路艱辛，一位接近OYO的人士表示，接下來的一年，OYO模式能否在中國走通，其關鍵在於獲得穩定的現金流，取得業主信任，發掘自身價值。

全球化與本土化困局

自2017年11月第一家OYO連鎖酒店在深圳上線以來，OYO通過特許經營、委託管理以及租賃經營模式，以“行業顛覆者”的姿態入場。並成功進入其他酒店品牌從未涉足的領域——在100-200元的價格區間內，為顧客提供高性價比的旅居服務。其高速度、輕資產、重行銷等模式優勢迅速引發市場關注。

如今OYO已經擴張到了印度、中國、美國、英國、阿拉伯等國家的800個城市，這或許與軟銀集團創始人孫正義的“時光機器理論”有關，即在科技、通訊、互聯網產業中，歐美市場的發展會更快一些，如果一個新的產品或者是新模式在歐洲美國先火了，那麽接下來在亞洲投資相同的品類就一定能賺到錢，這就是軟銀的賺錢之道。

但是中國市場遇到的本土化問題也讓人警醒，時光機器的前提並不僅僅是全球化擴張，還包括本土化的運營。

複星銳正聯席執行總裁Tej認為OYO的發展模式類似於hotel 版的wework,目前軟銀願景基金持有OYO約46%的股份，而wework 的第一大外部機構股東正是軟銀願景基金。

“他在各個地方開OYO，因為它已經變成了一個品牌，但是我還是不太確定，長期來看，燒錢速度還是太快，他不是技術型公司，而是資產型公司，他們有點像美團，但是資產更加重，這類公司必須要非常有效率。”上述投資人稱，沒有創業公司在印度像OYO這樣燒錢，而目前OYO印度盈利還需要2年時間，OYO其他國家的盈利時間可能會更長。

不少業內人士對於OYO的看法是，OYO印度對於軟銀願景來說是個好項目，而OYO中國則不一定。

起源於印度的OYO集團此前獲得了軟銀願景基金、光速美國、紅杉美國等投資，按照最近創始人回購了15億美元的估值計算，OYO集團估值達100億美元，印度和中國市場業務佔了很大比重。

然而，OYO集團中國地區子公司OYO酒店的融資並不順利。OYO酒店的融資是從2018年年中開始的，並提出50億美元估值的融資目標，但卻讓國內投資人望而卻步。

據悉，目前OYO酒店已經不再對外報具體的估值，而是讓投資人自己報估值。為了融資，OYO酒店同時聘請了光源資本和另外一家投行作為融資財務顧問。

某消費領域投資人表示，OYO在中國還沒有被充分驗證，還需要再跑一段時間再看是否行得通。OYO酒店模式是否成立是投資人更為關注的問題，這意味著OYO酒店估值到底是50億美元還是更低。

“OYO中國和印度市場做的方式是一樣的，這就是最大的問題。”在一酒店業內人士看來，目前中國連鎖酒店市場相比於印度市場發展早了至少十年，中國酒店連鎖市場已經有如家、漢庭等經濟連鎖酒店，OTA平台也已經被攜程、美團、飛豬把酒店流量完全壟斷，而目前OYO印度90%以上的流量來源於自有流量，跟國內並不相同。

“印度在OYO出現的時候還沒有類似於如家、漢庭等大型的經濟連鎖酒店，用一種輕模式去改造已有的各種旅館小酒店是可行的。中國現在快捷酒店已經佔領了中低價位，做OYO這種模式就只能往更低的價位走，或者便宜點的分時租賃。”eWTP科技創新基金投資人愈傑分析稱。

相對來說，印度消費者對於價格更加敏感，同時二星、三星酒店標準化方面並不完善，還有很大的改造空間，這給予了OYO印度更大的擴充空間。

據了解，OYO印度自成立以來，每年以15%以上的速度增長，是印度互聯網創業公司至今增長最快的創業公司，因此在印度當地喜歡將OYO的快速增長和國內的拚多多的成長相提並論，當然這種燒錢速度與其增長存在某種正相關關係。

Tej介紹，目前OYO在印度的市場份額是絕對第一，而另外兩家和它具有相同模式，但是並沒有燒錢的公司Fabhotels和Treebo的市場份額佔比非常小。如果加上2019年 Fab的新一輪融資，其融資額總計為4280萬美元，而OYO的融資額則高達近20億美元。

由燒錢帶來的業務增長撐起了OYO的估值。國內投資人對於燒錢模式並不陌生，滴滴，摩拜，美團在發展初期和成長期時背後都有國內外PE、VC機構的支持，但是中國移動互聯網紅利已經進入下半場，增長紅利減少，因此當OYO創始人在進入中國時也希望複製這種燒錢策略，但是簡單的進行門頭、布草（泛指酒店床單被罩等）的補貼並不能為國內酒店業主帶來實質性的收益提升，投資人也對這種方式並不買账。國內投資人擔心的管理本土化問題也是影響其投資的因素。目前OYO中國並沒有中國CEO，而是由印度創始人RiteshAgarwa(中文名李泰熙)擔任，OYO酒店雖然有8位中國本土合夥人，但是話語權並不大。據此前界面報導，CXO的新增預算審批僅為5萬元，超過的需要跟印度高管審批。

同時，在OYO中國總部也可以看到很多印度員工，據悉，每次OYO酒店開會時都有印度人坐在一旁，並配備了一名翻譯，其對外的職務是顧問，戰略，而實際上更多起監督的作用。

OYO中國雖然對外宣稱是獨立主體，但是無論是在策略上還是在組織上，都與OYO總部之間聯繫緊密，也讓投資人對於OYO酒店的本土化決策能力有所擔憂。

軟銀願景基金在無形中也對OYO的決策發揮著影響。

近期，OYO創始人通過向日本財務顧問借款的方式用15億美元回購了作為早期投資人光速美國、紅杉美國的部分股份。據印度當地媒體報導，OYO在2017年獲得軟銀領投的投資時，額外在公司章程中加了一個限制性條款，限制軟銀在未經創始人和最大少數股東事先同意下，將公司持股比例提高至50%以上。此輪回購後，OYO創始人李泰熙將擁有近30%股份。

Tej 認為，創始人希望獲得更多控制權，以防止軟銀願景基金將他們替代 。據悉此前OYO集團的很多決策是由軟銀願景基金推動的，包括OYO在外賣領域的試水也是由孫正義提出來的。

接近OYO酒店人士透露，孫正義認為未來人類生活的各種數據是有價值的，而在衣食住行領域，軟銀願景基金目前在食方面還未有涉獵，因此希望OYO作為平台能夠嘗試。“OYO的發展路徑是先做規模，再在上面做其他垂直業務，就類似於滴滴出行上面也會附加滴滴順風車等。”該人士表示，OYO外賣是2019年三月份成立的，在上海、揚州、常州三個城市試點，主要利用OYO酒店的內部廚房探索類食烹模式或者獨立外賣品牌，此外，OYO酒店首席發展官胡宇沸此前曾提及未來還會試點共享辦公空間。wework是OYO酒店的早期投資人之一。

“OYO首先是講一個平台規模的故事，之後上面做垂直類衍生業務，則又是另外一個故事了。”上述人士直言。

據悉，OYO印度酒店的餐飲業務佔到OYO印度收入的25%，但是在中國餐飲業和外賣行業發達的中國，能否為OYO酒店帶來如此大的收入則需要打一個問號。

此外值得一提的是，OYO酒店作為低頻業務之後再延生到低頻或者高頻業務是否可行仍有待觀察，畢竟已經市值3547億港元的美團走的是從高頻外賣向低頻酒店的拓展模式。

預料中的裁員

OYO酒店剛興起時，國內酒店行業不乏效仿者。據業內人士稱，2018年8月成立的“索性”是攜程旅悅集團旗下的輕資產酒店品牌，在剛開始也模仿OYO的打法進行門頭等輕資產改造，主要針對的是二三線城市，每家門市平均投入2-5萬元不等，但是試水兩個月後發現模式太輕了，改造並沒有得到酒店業主的認可，之後就放棄了該模式。最早采取跟隨策略的去哪兒旗下輕資產運營平台Q+酒店也在做了近兩年的時間後宣布放棄，原因或與太過燒錢有關。而最近放棄OYO 1.0戰略的是OYO酒店自己。

一位當時負責運營的OYO離職員工稱，和傳統連鎖酒店傭金先從公司扣完錢再給業主不同，OYO酒店是直接向業主要傭金，由於OYO沒把業績搞起來，一些業主就不想支付這筆費用，運營人員的工作非常難以推進，收不到酒店傭金就打了辭職報告。

據此前媒體報導，OYO酒店當時每月資金僅為1300萬元，而每月投入平均為1.5億元，導致了OYO酒店一直持續燒錢，現金流為負。

此外，那時候OYO進入中國時來勢凶猛，讓包括美團在內的OTA平台對於與OYO合作的酒店直接置於平台最末端，而當時OYO酒店主攻的三四線城市酒店線上主要流量來源為美團平台，而OYO當時並沒有形成品牌化和自有流量，也引起了酒店業主的不滿。

“我去年負責的那幾家酒店平均入住率有些還降了，小酒店對美團的依賴很嚴重，那時候正是美團封殺最凶狠的時候，只要發現跟我們合作的門市就威脅業主下線，直接把排名置底，營業額減了一半，老闆就慌了，直接電話說不想合作了。”上述離職員工回憶稱。

實際運營上OYO1.0模式將市場拓展人員分為了開發人員，改造人員和運營人員。上述離職員工稱，OYO的很多運營經理並不專業，當時接替他的人也是之前做行政的，對於運營並不擅長。去年7月份OYO酒店也試著招聘一些酒店行業相關的從業人員，但是很難招聘到合適的。

“傳統酒店行業的人過來就被嚇跑了，一個人能把一個酒店做好就已經了不得了。一個人管幾個店很難搞。而且很多是光杆司令，店長、店長助理，值班經理，前台經理，客房經理，銷售人員這些最基本的配置，很多單體酒店都沒有，有的只有一個店長。”上述離職員工表示。

單體連鎖酒店在自身硬體上沒有太大提升，運營和流量上也並沒有實質性改善，導致一些酒店業主對於與OYO的合作並不滿意，OYO酒店雖然投入了補貼卻沒能收到預想的傭金，OYO酒店合夥人開始將注意力從追求規模化變成了規模和精細化運營並重。

最為明顯的變化是合約期限。OYO1.O模式下和業主簽訂的均為一年合約，到了2.0模式下變成了共擔收益的1年、3年、5年的合約。業內人士稱，在OYO1.0模式下，僅通過收取3%-4%傭金很難一年回本，這從側面反映了當時OYO酒店對於規模的追求。

此外，此前的開城先鋒隊也面臨被裁或者轉型。一位此前負責某大區市場開發的負責人回憶稱，去年剛開始面試時本來是說負責兩個省的業務開發，由於之前有過地推的經驗，面試完後就直接被分配負責8個省份的開發。“我說節奏太大，但領導說沒事，然後就開始不要命了。”該負責人沒想到的是，今年6月的大規模裁員讓原來自己負責的100多個人變成了僅剩20餘人，原來的區也撤銷了，HR給予他的選擇只有兩個，要麽離職賠償，要麽選擇做城市市場BD，他最終選擇了離職。

當三四線城市開城任務基本完成，OYO酒店規模的增長則主要依賴於EGM板塊，EGM目前以縣城和縣級市為主。

不設門檻，滿足長尾需求是OYO酒店區別於其他輕資產的最大差別，而如H hotel 采取的合作策略是設置每個月9萬元交易金額門檻，且酒店需要有至少90間以上房間，對於OYO酒店的考驗在於其運營能力以及算账的能力。

精細化運營

接近OYO人士將OYO過去的大規模擴張比作為火箭發射，“火箭發射中有6級助推器，發射中可能有3個出了問題，但是不影響升空，邊升空邊把另外三個修好。”但實際上，歷史上火箭發射失敗的原因或許僅僅是因為一顆螺絲。

在6月份OYO酒店大規模裁員計劃前，OYO剛剛推出了OYO 2.0模式，與OYO1.0最大的不同是，OYO酒店給予業主最低收益保障，超過保底部分則和酒店業主按照一定比例進行分成，與業主收益深度綁定。這借鑒了OYO印度在競爭階段的嘗試。

在2.0模式下，OYO酒店與業主簽訂了26條軍規，嚴格規定了對PMS系統的唯一使用權，提供酒店OTA账號和密碼，OTA渠道銀行账戶改為OYO酒店銀行账戶等規定，相比1.0模式，OYO2.0模式讓OYO酒店在資金管控，定價等方面擁有了話語權，解決了之前收不到錢，信息未打通的問題。

OYO首席收益官朱磊介紹稱，相對於1.0模式的跑馬圈地，2.0模式的創新在於創造了一個顛覆性的加盟模式， 並創造了顛覆傳統的店長模式。“對於OYO我不需要培養那麽多非常高質量的店長，因為我是通過集中的手段，通過技術去為業主賦能的。店長過去主要有5方面職能，價格管理、流量管理、收益管理，店內運營管理、收益保證，那麽我們會集中控價，集中去做所有的OTA和其他渠道的引流，因此不需要線下的團隊再去做收益管理了。同時從收益保證角度，我們可以上智能門鎖，去防範任何銷售洩露。那麽在這個過程中，店長真正需要做的事情就是協助監督店內運營。”

朱磊稱，2019年年底，希望通過PMS系統加強所有數據可見度，實現一個人管理5家酒店，200-250間房的目標。如果該目標得以實現，相較於目前一家店一個店長的模式，將在人力成本上得到大幅降低。不過據一些OYO合作酒店業主反映，目前PMS系統仍然有待提升，如在結算模塊中並沒有顯示相關數據，辦理身份證入駐時，OTA平台訂單並沒有在PMS系統中及時顯示等，導致很多業主目前仍然是兩套系統或者半手工账在運行。

據朱磊介紹，OYO2.0運行的2個月，簽約了1500家酒店，上線了1000余家酒店，入住率達80%左右，入住率的提升很大部分源於對於價格的調控。通過OTA數據以及周圍酒店的數據，對其進行價格調整，通過不斷調整，使得RevPAR（平均每間可售房收入）最大。

此外，據一些與OYO2.0合作的業主稱，給酒店業主帶來的直接收益主要取決於線上和團單流量和前台運營。華北某OYO酒店業主表示，與OYO合作的一個月時間收入增長了60%。“我們酒店只有50多間房，原來沒有旅行團單，現在明顯多了很多。流量方面以前美團流量最多，現在攜程和美團流量各佔一半，硬體和標準化的改造提高了評分，訂房量也提高了。”上述業主稱。

不過值得關注的是，此前OYO 花6億美元與攜程、美團OTA平台達成了合作協議，是導致業主流量上升的主要原因，OYO目前自有APP和小程序的流量平均佔比並不大。據此前媒體報導，OYO酒店為每家酒店業主付出的通道費為7萬元（美團5萬元，攜程2萬元），還不包括每筆訂單需要收取的額外20%的傭金收入。

相對於背靠OTA平台的輕住、索性，我寓，OYO酒店在流量成本上並不具備優勢。正如一些投資人對於OYO酒店未來流量的擔憂——OYO自身能否產生流量。

位於華北的某OYO酒店業主稱，其90%左右的流量來源於OYO APP和小程序。其稱，在美團封殺期間已經將美團和酒店過去的老用戶轉化成了OYO會員。據悉， OYO會員享受相對更低的價格，此外OYO酒店也對發展OYO會員的業主給予獎勵。據悉，酒店業主發展10個以下OYO會員，每個會員獎勵5元，10個以上會員，每個會員獎勵6元。除此之外，OYO還有針對業主的全分獎勵。

上述接近OYO酒店人士表示，OYO2.0模式的投入相比OYO1.0模式要更高，平均一間房在3000-4000元左右。

“這種連接兩端，且都是在線下完成交易的模式，網絡效應並不明顯，只有壟斷才能顯示出強大的規模效應。而在競爭階段，意味著要向兩端都讓利，再加上有大規模的市場費用要投放，必然要大筆燒錢，在達成壟斷前就得不斷從大基金融資。”愈傑分析稱。

問題的關鍵在於，OYO酒店能否在資金燒完之前，形成自身的私域流量，使得OYO2.0模式走通。

雖然朱磊宣稱，OYO酒店不是美團，也不會做華住，會和每個渠道都保持非常好的合作關係，但是實際上，不管是來自外部投資人的壓力還是OYO內部的盈利訴求，發展自有流量都是OYO酒店必然要走的路。

OYO酒店的模式能否走通，隻待今後的檢驗。