騰訊《潛望》作者 韓依民
在巨大的爭議聲中，過去一年在國內極速攻城略地的酒店品牌OYO迎來了第一次續約考。
2013年成立於印度的 OYO已發展成為印度最大的連鎖酒店集團，其投資者陣容囊括了軟銀、紅杉資本、光速創投、華住集團等。
2017年10月，OYO中國第一家酒店在深圳開業，正式登陸中國市場。根據不久前OYO酒店合夥人兼COO施振康透露的數據，截至四月中旬，OYO中國現有渠道房間數40萬，共有8000多家酒店。不到兩年時間，OYO已經躋身中國酒店集團排行榜前五名。在瘋狂的開店速度和資本之外，圍繞它的爭議與質疑也從未停歇。
今年上半年，有關OYO並未提高酒店入住率、運營能力不足的消息層出不窮，來自簽約酒店業主們的抱怨揭開了高速背後的不足；而其懲罰貪腐員工內部信息的流出，也暴露了這家年輕公司在管理上的漏洞。
一段時間以來，OYO就身處這樣的輿論風暴中，面對質疑，OYO選擇公布數據。
近日，最早加入OYO中國的高管OYO酒店合夥人兼CFO李維獨家對話騰訊《潛望》，披露了OYO的最新運營狀況，其中即包括最受外界關注的續約率。根據李維披露的數據，OYO的速度依然十分驚人——到今年4月底，其在中國擁有的酒店房間數已經超過45萬，簽約酒店即將突破一萬家；續約率方面，去年4、5月份第一批大規模簽約的酒店，在一年合約期滿之際，續約率達到95%左右。
但是數據並不能回答所有問題：OYO真的能夠為簽約酒店帶去價值嗎？如果OYO並沒有真正滿足第一批吃螃蟹的酒店老闆們，它是否會失去中小酒店們的信任？如果失去信任，那麽OYO的故事還能繼續講下去嗎？
對於這些疑問，李維承認，OYO的快速擴張導致了其後台能力出現差距，但速度仍是OYO堅持的重要策略之一。儘管現在已經擁有了45萬個房間，但這仍舊隻佔中國整體酒店行業的1%，OYO還有巨大的成長空間，而在OYO的中國戰事中，OYO獨特的本土化策略將充分發揮本土管理團隊的作用。
在位於上海五角場的OYO總部，透明落地玻璃牆圍住的會議室內，年輕的OYO員工們正在複盤不同城市的運營狀況；團隊在迅速擴張，剛租下的辦公大樓來不及規劃安排，新入職的團隊只好自己尋找空閑工位安頓下來。
無論是團隊內部搭建和管理，還是線下簽約酒店和運營，OYO的做法就像一列還未造好就已經在高速奔馳的火車。資本的注入為這列尚未完工的火車儲備了足夠燃料，但要想跑的更遠，OYO要做的絕不止往發動機裡加燃料。
以下為《潛望》與李維對話實錄：
OYO最新成績單
《潛望》：OYO還在保持快速擴張的節奏嗎？
李維：我們現在基本上每個月是在4萬5到5萬個房間的增量，維持在這樣一個高速增長（的狀態）。我們去年4月份是3千個房間，到今年的4月中旬是40萬（個房間），現在是45萬。
《潛望》：OYO過去一年整體的擴張節奏是什麽樣的？
李維：2018年5月份之前，OYO都是在廣東嘗試開了幾家店，做一些小的嘗試，一直到5月份才開始大規模招人，在此之前全國只有200個人，而且大部分是在總部研究一些問題，連技術人員一個都沒有，全部base深圳，在一個共享辦公的地方。
5月份開始招人，6月份開始全規模擴張，從3個城市到280多個城市就六個月。同時開完城，讓團隊去接。
去年9月份之前是每個月2.5萬間、3萬間的增長速度，9月份之後開始加速，一直維持在每個月新增4萬、5萬個房間的節奏。這跟人有關，人到位了，流程對了，那麽就可以，因為市場足夠大。現在就算做到45萬（間房），也就只有1%的市場份額。
《潛望》：目前酒店續約情況如何？
李維：首先我們真正意義上大規模續約是（今年）4月份、5月份開始，之前很多人問我（續約率），但我們還沒開始大規模續約呢。
我們從4月份已經開始做續約工作了，因為我們5月份到期的還有最後十幾天，最終的數據還未定下來，但現在看已經是高於95%的（續約率）了。
《潛望》：這個95%的續約率指的是在去年四五月份簽的那批酒店，每到一個新的月份，其實就會有一批新的酒店到期，所以續約率在動態變化？
李維：是的。到2018年5月底是1萬個房間左右，按平均一個酒店40多間房來算，是250家酒店左右。
速度依然重要
《潛望》：過去一段時間OYO遇到了很多質疑，這些是否是速度帶來的問題？高速擴張的策略是怎麽定下來的？
李維：這兩天我們也在聊這個問題。從去年一直到現在，我們往回看是否在某些時候要降點速，現在沒有一個人認為我們應該降速，雖然現在我們看到了這個gap（差距），回到去年的9月份、10月份，肯定也是知道的，但現在我們是在這個時期，我們要先把市場佔住。
兩個道理，第一跟競爭格局有關，這就是中國做法，現在OYO已經進到15個國家了，進美國、歐洲方式跟中國完全不一樣，做一家試一家可以慢慢來，因為沒有什麽競爭。
中國市場不一樣，慢慢做肯定有其他人會來做，但是OYO現在做到這一步，其他人再來趕我已經很難了，還能趕，但再給我們六個月，大家就放棄了，這是一個競爭格局的事情。
另外一個就是業主的大需求在那邊，業主入住率低的問題很多人看到，沒有辦法去解決，這個機會要抓住，OYO的犧牲是現在傭金要很少，但是我們一定要鋪下去。
實際上還有另外一層很重要的道理，現在我們看到很多的benefit（好處），當現在45萬個房間在手裡的時候，數據是巨大的，城市也鋪得更密，所以消費的數據以及不同業主畫像的數據要多得多，我這裡會更了解業主的需求在哪裡，在不同地方的需求在哪裡，可以幫助我們繼續去改進生產線。
速度一定程度上也建立了我們的品牌，品牌有兩個，一個是認知，一個是美譽。
《潛望》：速度可能是OYO身上非常重要的標簽，接下來還會是一個非常重要的標簽嗎？
李維：我認為這個標簽不會拿走，這個策略一定長期是我們必須要堅持的，而且甚至有機會在做好其他東西的基礎上再加速。但是，我希望大家能看到更多的標簽，我們內部速度不叫標簽，速度是前提，真正的標簽還是我們四個核心能力。
《潛望》：你剛才自己也提到，速度和後面的運營能力會存在一些差距，這個差距怎麽去彌補？
李維：幾個，第一個本身我們沒有變過的事情，就是在建四個核心能力（開發、改造、運營、分銷）。比如說我倒過來說，demand端，因為我們沒有這麽大的、好的前提說我已經有一個會員體系了，那我需要自己去把這個需求端做起來，需求端包括收益管理，包括更多渠道的接通，系統接通是需要時間的，我們現在更多的做完了，更多建設我們自身的、自動的能力去做線上的運營。
《潛望》：OYO說自己會通過自有的渠道會給他們帶量，但是現在根據體驗你們自己的線上渠道沒有完全打通，你們怎麽樣保證入住率真的能夠提升呢？
李維：會員體系我們4月份剛剛開始， APP才開始慢慢自己開始發力。這個量我覺得只要知道傳統酒店是怎麽做的，這塊東西我覺得不用擔心的，是時間的問題。
現在業主如果把全庫存和全框架給我們的，他RevPAR（每間可銷售房收入）提升是很明顯的。我們現在直營60家酒店，入住率平均在65%以上。
第二個是APP還需要時間，帶量的效果還沒有凸顯。
第三個，Demand端現在我們有很多事情沒有做得更好，線下銷售還有很多東西可以做，walk in（步行客）也在發力。
《潛望》：有業主反饋說你們線下運營經理，每個月報的營收數據他們根本不去做核對，業主想報多少就報多少？
李維：這是因為有些酒店他自己使用了兩套PMS系統，業主可以藏一點點收入，這不符合雙方合作的要求。很多事情都是逐步完善的一個過程，未來我們會加大監管力度，為酒店業主提供更好用的系統。
完全徹底的本土化
《潛望》：OYO在中國整體策略發生過什麽比較大的變化嗎？
李維：我覺得從策略角度一直很一致。
進中國是四個策略，第一個是燈塔策略，就是農村包圍城市，一定先快速佔領市場，因為市場足夠大，而且這是跟OYO一貫的策略是有關的。所謂的一貫策略就是南亞和中國是兩個home market，一定是先搶下來。
第二，我們的目標一定是小物業，就是小於80個房間是主要的。當然我們現在也有一些尊享，準三星的，因為大家有這個需求，但核心的是小物業，小物業原來是藍海，沒有人看。
第三，一定追求性價比，就是競爭優勢，我們的目標是在同樣的位置或者說位置很近的情況下，價格比漢庭、如家、7天、錦江之星等便宜20%—40%。在價格比他便宜的情況下，我們不講硬體和服務，講最終的客戶體驗，現在肯定還是有點差距的，但是差距應該到不了20%—40%。
《潛望》：剛剛提到四個策略，燈塔策略、小物業、追求性價比，第四個是？
李維：最後一個是我們本地化的決策和本地化團隊，這個很重要，當然現在已經不用太多說這個策略，因為這個已經完成了。
我們的本地化模式與其他企業如Uber的本地化模式最大的區別有幾個，第一，Uber還是一個新經濟體下的跨國企業，上面有Global，中國會派幾個核心的leader，設立研發中心，但企業底層的技術不是全部分開的。現在我們所有的技術，中國和印度是完全獨立的兩套東西，上面是沒有關係的，中間也沒有聯動，Uber沒有做過。
我覺得這是OYO很獨特的一個組織的形式，把中國作為一個總部，現在中國的總部和印度總部是平行的，我們叫做兩個home market。
《潛望》：其他國家的本地化也是這樣的策略嗎？
李維：沒有，只有中國是這樣。我覺得Ritesh（OYO創始人）很好，他讓中國的技術團隊跟印度競爭，誰做得好，這個platform（平台）會用到更多其他國家去。現在日本就在用中國一部分的資源，因為我們有幾個部分做得蠻好。所以最終技術的平台，從OYO再到全球，兩個總部都會去support（支持）不一樣的東西，有些底層的工具就可能用不一樣的東西。
《潛望》：OYO中國團隊現在是怎樣組織和運行的？
李維：我們現在分幾塊，總部分業務發展、工程改造、運營和分銷四塊。所有的地面部隊，每個區域有負責人，有城市群的負責人，城市群的負責人會有各個部門在各個城市群的經理，然後他們雙向匯報。
《潛望》：我其實看你們高管背景的時候覺得挺意外的，這是一家業務很接地氣的公司，但是你們找的都是有外企工作背景的職業經理人，這會不會有錯位？
李維：我們一點沒看錯位。無論是施振康也罷，還是朱磊（OYO首席收益官，Chief Revenue Officer）也罷，他們以前有做快消品的經驗，他們的精細化管理、精細化運營能力特別強，能夠很好地用數據驅動。
《潛望》：你們線下是一個很龐大的團隊，如何快速擴張，如何管理？
李維：線下團隊我們主要是大規模的數據驅動，另一方面是守住底線。
《潛望》：你去年9月份來的時候就意識到了腐敗問題？
李維：很多的新經濟公司，只要有錢花的公司，就被坑得一塌糊塗。OYO從1千人到2千人到7千人，幾個月就上去了，不管起來怎麽行呢？
中國區將獨立融資，未來不想成為OTA
《潛望》：去年軟銀投資OYO有什麽不一樣嗎？
李維：實際上軟銀進OYO全球很早，2015年就進了，去年等於軟銀把中國單獨投了。10億美金裡有6億是單獨投中國。
《潛望》：這樣投資對股權關係會產生什麽影響？
李維：股權關係上面你可以認為OYO是一個全球的概念，其中有6億美金單獨投了中國。從管理關係上面，OYO全球包括了中國和印度兩個總部，是平行關係，兩個總部是分開的。
《潛望》：OYO中國會獨立融資嗎？
李維：我們會考慮，肯定要考慮，因為現在已經是獨立的資本平台了。
《潛望》：你們在落地中國的業務過程中，投資人提供了什麽幫助？
李維：主要是跟一些合作夥伴的聯動。
《潛望》：你如何看待OYO和OTA的關係？
李維：實際上我們跟OTA最大的區別，OTA做的事情是解決需求，我們是去提升供給質量，讓更多的酒店在OTA上可以更多賣，不也是挺好嗎？我們沒想那麽多，因為中國能改造的酒店量很多，而且你看我們的願景，不是做OTA，我的願景是找到中國房地產和酒店業兩邊交集的地方。
我們現在第一步就是酒店運營管理，下一步再要做，實際上也是衍生出來是房地產和酒店業交集的地方。
《潛望》：你們是比較堅定的定位在酒店的範疇裡？
李維：非常堅定，所有互聯網的思維感覺說我要流量，實際上你要賺錢、要解決問題，你解決的是這些物業的問題。我們的定位很專一，我們就做這個事。對OTA來說，你會看到他們會有一個態度上面的轉變。
《潛望》：你剛才也說掙錢是很重要的事情，掙錢這個會有明確的計劃嗎？還是說現階段？
李維：就是看模式。通過技術的條件和管理的方式以及對酒店的把控更好，讓人效更高，對於OYO，單體客房的利潤率提升，酒店規模越大，模式就走通了，這個商業邏輯是簡單的。
《潛望》：你們非常相信技術能力是能夠提升這些效率的是吧？
李維：不用我們相信，已經被證明了，現在印度是人效加上它的takerate（指平台從一定的交易額中獲得的總的收入的佔比），已經是賺錢的。而且規模還比我們小，印度現在有20多萬，就是中國的一半，規模效應還沒有中國這麽大，印度賺錢的。
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