見到斑馬會員創始人李瀟的時候，他剛剛送孩子上學回來。由於小朋友就讀的學校離公司並不遠，這位老闆“陰差陽錯”地成為每天到達公司最早的那一位。
“就像你如何把A部門的業績和B部門的業績平衡好一樣，如果你認為兩個地方一樣重要，想平衡沒那麽難”，當被問到事業和家庭是否很難平衡的時候，李瀟給出了這樣否定的答案。
這種否定幾乎貫穿了整個訪談。不會盲目跟從你的觀點、自己的思路也不會被輕易打斷，口中的信息一閃而過，捕捉需要十分精神，這是李瀟給人的第一印象。
這位從江西走出的青年已經是一位十分成熟的連續創業者。大學期間成為淘寶店主，28歲做到淘寶燕窩單品銷量第一，32歲成立零食類垂直電商格格家，33歲追逐社交電商浪潮，成立以美食為核心的全品類電商平台環球捕手、會員服務平台斑馬會員。
如果人生真的有上下半場之分，李瀟可能已經用10年跑完了20年的路。
提及原因，李瀟說這並非家庭影響也並非不喜歡原來的建築專業，他表示，如果非要挖的話，這可能是性格原因，“我10歲就開始住校了”。
生活上不拘小節，業務中果斷堅決，這是斑馬會員員工對他的評價，也體現在李瀟每一次創業的決斷中。
從格格家到斑馬
時間回到2014年。
那時拚多多還沒有出現，京東、阿里巴巴、聚美優品扎堆登陸納斯達克，國內電商交易規模和快遞業務量相繼成為全球第一。
這是純電商“黃金十年”坐標中刻度極多的一年，也是李瀟旗下“燕格格”連續創下淘寶燕窩單品銷量第一的第三年。強勁的增長、尚未消失的流量紅利、相對較低的獲客成本，對於此時在大平台之下聚集的商家來說，以流量為核心邏輯的生意依舊好做，但是天花板已經清晰可見。
同是淘系品牌的三隻松鼠，其創始人章燎原便在2014年說了一句耐人尋味的話：“再通過電商建立快消品牌的機會幾乎沒有了。可能機會存在，但方法不一樣了”。此後，他又發言稱：平台電商紅利期已關閉，即使他本人也很難再創立出另一個三隻松鼠。
後面的上市故事清晰可見，這同樣也是“淘系品牌”繼續向上發展的第一種思路。去淘化，搶奪線下市場，茵曼、裂帛、禦泥坊的路徑也是如此。
另一種思路則是橫向擴大，由單一品類裂變至全品類，而李瀟想到的是第三種，跳出淘寶再創業。他瞄準的是進口食品類目，在細分領域和巨頭競爭。
“燕窩相對而言還是一個比較小眾的市場，吃一次的人很多，但吃三次以上的人很少。如果我們不下沉做格格家，一年兩三千萬的利潤，其實過得很舒服。不過我那個時候剛30歲左右，不可能退休，還是想繼續做點事情”。
顯然，李瀟有更大的野心和動力，但垂直類電商這條路並不是那麽容易走通。
正如樂蜂網、尚品網暗淡消逝一樣，垂直類電商很難給用戶創造出有別於京東、淘寶平台商家更多的價值，而在獲客成本逐步提高的大背景下，大的B2C平台靠用戶複購和高轉化，而小的垂直類電商只能靠融資，孰高孰低，高下立判。
對於關閉格格家的決定，李瀟說得異常坦白。
“我們當時做到一定程度以後發現，雖然格格家客單價可以做到200多，但是獲客成本高且流程長。對於一個創業公司來講，比較難讓用戶沉澱在app裡面。在跟大平台競爭時，燒錢是燒不動的”。
這次轉舵並非全無收獲。
在用戶端，由於持續聚焦燕窩、阿膠、花茶等高端食品，李瀟沉澱出了一批高消費、高收入的女性用戶，而他們也成為李瀟後面創業項目的種子用戶。
當微信朋友圈逐漸成為人們社交必需品的時候，格格家已深入到微信體系做生意，分享到社交流量的巨大紅利——最初的環球捕手便是格格家基於微信的分享產品。
“其實就是在格格家的平台上加了一個分享可以獲利的模塊，別人通過購買會給分享者一點傭金，相當於淘寶客，我們可能會根據分享所帶來的對平台的影響力支付廣告費，分享者會有兩方面的收入”，李瀟說。
在2016年至2018年的時間裡，格家網絡分別獲得真格基金、廣發信德等機構融資，環球捕手也發展為獨立的app，經營品類從美食拓展至全美妝護膚、水果生鮮、乳飲酒速食、滋補保健、母嬰童裝、百貨家居等多重品類。
而在流量端口，借鑒雲集的禮包模式，參考傳統零售的銷售傭金邏輯，在合規的前提下，環球捕手推出了自己的獎勵機制。將30至50元不等的返利提供給推薦新會員注冊的老會員。
這種獎勵效果異常明顯。
環球捕手微信指數一度超過450萬，平台2018年用戶突破4000萬，GMV突破百億人民幣。壞處是引來了不少質疑——環球捕手公眾號隨之被騰訊關閉。
在訪談中，李瀟沒有過多提到這段風波，他只是說，“事實上我們沒有做多級分銷，也沒有違規行為。當時很多人告訴我，這件事情上肯定存在商業上的壁壘、競爭。不過我們沒有在這上面糾結太久，當時所有人都覺得我們離了這些就活不了，那後來的斑馬會員就是活給他們看”。
36氪浙江了解到，目前環球捕手作為商城服務的一塊，引入現在李瀟著重投入的斑馬會員平台之中。
會員製到底在玩兒什麽？
“站在2019年看，環球捕手的確是門好生意，但斑馬代表未來”。這是李瀟的決斷。
社交電商自2018年為大眾聚焦以來，催生了百億雲集和千億拚多多，誕生了拚團、分銷、社群等多重模式，成為新零售的一大風口。
與雲集和之前的環球捕手相比，斑馬會員與他們的接近之處是在用戶端口采取熟人分銷的方式，但深入到用戶端，斑馬是另一套玩法。
36氪浙江了解到，斑馬會員的會員積分體系替代了原來社交電商常用的“禮包費用”，對用戶來說沒有任何“門檻”。
“當用戶下載斑馬會員APP注冊後就是V0會員，在平台購物以後會有積分疊加，300積分以下為V0會員，達到或大於300積分的為V1-Vn會員。V0-Vn會員在斑馬會員平台上購物，享受的是同樣的會員折扣，但積分越高的會員，能夠在平台上享受到的權益會越多”，李瀟說。
從斑馬會員對標的中產需求切入，平台上的權益涉足機票、酒店、旅遊等等，此外，還有加油卡九八折、奢侈品租包千元卡、健身卡、醫美卡等稀缺商品購買權益。
以租包服務為例。斑馬會員與皮具箱包租賃平台星洞合作推出998元的聯名暢想卡，平台會員可以全權享受星洞奢侈品租包的權益，但在原有的星洞app上，這些權益的獲得則需3998元。
如何能做到如此之低的價格，李瀟開玩笑道，“可能在別的平台上，星動的獲客成本需要3000，我們的會員質量高，來這裡合作直接幫他們省一半獲客成本，它為什麽不願意呢？”
通俗地來說，斑馬會員在這裡扮演橋梁角色。
上遊商家與斑馬會員合作，斑馬會員以平台沉澱的高粘度用戶來吸引商家。與此同時，合作方會給到斑馬一定的合作權益，而斑馬會把這些提供給消費者，從而完成誘人的會員權益。
“平台做權益卡不賺錢，這個邏輯不在這裡。我的虧損是我能接受的，我是虧在產品投入、虧在品牌宣傳，但這些其實是資金變資產，它並不是虧損的，這些東西都會變成未來的價值”，李瀟補充道。
利用低價的權益吸引會員是斑馬之“術”，而這個“術”背後的核心是效率，也是零售的本質。對於斑馬會員而言，它已經拋棄了原有電商單純的流量邏輯，而更注重用戶需求、運營和複購。
李瀟顯然想明白了這一點。“會員製就是服務契約。應將用戶和我們綁在一起，思考如何給會員最好的東西、最好的體驗”，
這不僅僅是斑馬需要做的事，而是所有私域電商都面對的——因為他們需要將1000件產品重複賣給1個人。
以雲集為例，在雲集最新發布的財報中，這家公司增長依舊強勁。2016年到2018年間，雲集的活躍買家數由250萬人提升至2320萬人，會員數由90萬人增長至740萬人。
需要指出的是，雲集平台交易額六成以上為會員貢獻。如果看人均GMV，2018年會員為2037元，而非會員僅為483元，所以會員數量和質量成為雲集增長的核心因子。
如果沒有高依賴和高複購，社交電商只是走了一條老電商的路，即不停以買流量來換消費，而結果已經顯而易見。
隱在平台後面的服務商
如果說會員製平台的一隻手是產業共同體，即平台入駐商家+合作方，那麽另一隻手則是社區和消費者。
一個有趣的現象是，凡是關於斑馬會員和李瀟的新聞都會有極多斑馬服務商們的關注，對於他們而言，李瀟像是icon一樣的存在，李瀟開玩笑說，“那是因為我是發工資的”。
36氪浙江了解到，斑馬會員目前在全國有超2000個代理公司，服務商超過十萬。
代理公司與服務商是上下級關係，他們通過分享、內容製作、分銷等方式，接觸社交電商，實現了對傳統電商模式的迭代。
目前斑馬會員用戶集中在國內經濟排行TOP30的城市，女性用戶佔80%以上，其中不乏寶媽、下崗職員、社會賦閑人員等，他們有更多的時間來接觸社交電商，並通過“再就業”努力為自己或家庭帶來一部分收入。
收入來源主要有兩個方面，一是會員權益卡消費分成，二個是賣貨分成。
一般而言，基於熟人關係，一個服務商會持續服務多個熟人會員，斑馬一方面通過這樣的方式保持客戶黏性，而另一方面，服務商的收入也會跟隨著客戶的消費持續增加。
“這10萬服務商並不是說都非常的忙，可能就是轉發朋友圈，處理一下售後”，李瀟表示。
與傳統行業的經銷商和微商相比，李瀟的代理團隊層級較少。那麽，在不發展三級代理或多級代理的情況下，如何去觸達更多人群。在執行層面，如何利用現有的服務商讓會員權益更加精準地抵達至消費者手中。
李瀟和他的團隊正在做一個新的嘗試——對於平台的代理商，不是以結果為導向，而是以行為發傭金。
斑馬會員CEO 李瀟
“我們現在一年技術投入快兩個億，數據都已經沉澱下來，接下來的服務商管你賣不賣出去，我們這裡會對你的朋友圈人群、服務的會員轉化、購買力等做評估，由此來評判你朋友圈的價值，最終設定你宣傳的KPI”。
這也就意味著，斑馬會員要給10萬個服務商發底薪。
李瀟認為這種邏輯可行的原因很簡單，平台上所有產品流量的交易額不超過5%，95%的交易額完全不需要購買任何流量。
也就是說，斑馬平台上95%的業績由會員完成，而發底薪無非是將原來老電商買流量的錢全部給到服務商，讓他們去觸達斑馬最核心的用戶，提高他們的複購率。
會否出現服務商投機取巧，惡意注冊小號、服務商互相加微信，甚至導致拉新的客戶並非是平台的對標的中產用戶等現象。
李瀟介紹，這裡會有比較嚴格的技術篩選和控制。
斑馬的下一步
總結來講，斑馬會員通過“強需求導向+高性價比”的差異化會員服務吸引用戶，以高黏性帶動客單價和年消費，在流量天花板和巨頭林立的電商市場下生存。而在團隊運營方面，對標中產用戶，向同一類人做所有生意。
對於斑馬的短期戰略，李瀟說，在代理商端，主要聚焦的是服務商的底薪制度，用戶端則是會員權益的完善。
至於斑馬是否會有上市計劃和新的融資需求，李瀟說，我們現在還沒有特別著急，因為斑馬基本已經實現盈虧平衡，還在快速增長的過程中，現在先把業務乾好。
截至目前，斑馬會員一共擁有5000萬用戶，其中會員超過600萬。
而在具體消費者方面，目前斑馬會員業績排名的前十個城市為北京、上海、廣州、深圳、杭州、成都、長沙、武漢、蘇州。
“斑馬是唯一做大城市的平台”。
在採訪的最後，李瀟提到自己很喜歡吃公司路邊的小店，它說小店做標準化做一定會死掉，提供差異化服務才會源源不斷引來客人。這也是斑馬最終希望做到的事情。
李瀟表示，我們希望斑馬會員能夠覆蓋國內中等收入家庭80%甚至100%的日常家庭消費開支。這個產品給用戶帶來的是更高的效率，更好的消費體驗。我們提出來的目標是能夠給用戶省心省力省時省錢。
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