內容來源：2018年8月30日，在GGV紀源資本主辦的MasterClass活動上，三節課聯合創始人黃有璨進行了以“用戶運營”為主題的分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。
封圖設計&責編| 智勇
第2520篇深度好文：3948字 | 6分鐘閱讀
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筆記君說：
如何延長用戶生命周期？
怎麽給用戶分層管理？
如何有效進行用戶行為激勵？
從一家公司看運營或增長的話，可以從幾個維度看。
一、業務指標的管理體系
我覺得所有的業務，單從業務角度來看，無非就兩個導向，要麽流量導向，要麽收入導向，一定要有一個核心的指標，把它往下拆。
比如說電商，就可能是我們說的用戶轉化率、ARPU值（每個用戶平均收入），如果是單一的一個產品，業務邏輯是比較簡單的，所有的資源、指標，隻拆解一個產品就好了。
如果是有多個SKU(商品)或者有多個產品線同時存在的話，背後還有一個事要去做，要梳理清楚你的產品和產品之間的關係。
哪個產品在前，哪個產品在後，什麽產品在前面帶流量，什麽產品在後面做轉化，什麽產品可能走前面的量，什麽產品用來做利潤。
其實搞清楚了業務指標管理體系之後，一定會形成一個在內部的一組公式，最終要麽是收入，要麽是流量，把它依次拆下來，也許我這個產品比較單一，比如說我就一款小程式，或者一款工具，那麽我去拆我的流量構成，相對來講比較簡單。
如果我的產品同時有多個模塊，用三四個不同的功能模塊分別去承載，看三四個功能模塊之間它的流量的增量。
一個功能模塊在前面主要做用戶的注冊，另一個功能模塊在後面主要做用戶的持續活躍和訪問，這會形成一個關係。
總之，第一層就是業務指標的管理體系，把它拆清楚，跟我們產品裡面的功能模塊對應清楚就好了。
二、用戶行為的管理體系
1.用戶生命周期
對很多的業務來講，肯定不是所有的業務生命周期都很顯著。
比如母嬰類的產品，他的用戶是有生命周期的，這個生命周期當中從進來到首次去體驗到你、觸達到你，再到後面的轉化、複購，可能分不同的階段。
每個階段都要區分出來，有專門的策略去引導他，然後發現特定的行為，在產品當中能夠得到比較獨特的體驗。
其實這種生命周期也可以換一個說法，叫做用戶成長路徑，在每一款產品當中其實都可以找出這樣的顯著的用戶成長路徑。
隻不過可能對於非收入且用戶生命周期不顯著的產品，看用戶的成長路徑，可能界定起來略有複雜，需要靠一些數據的挖掘和用戶建模來完成。
像新浪微博這樣的產品，他們早期去搭建自己產品內部的整個用戶成長路徑的時候，可能就做了大量的用戶建模，分成典型的用戶路徑可能會有兩到三條，打上標簽之後就可以上策略、做引導了。
2.用戶分層管理
用戶分層背後是完全依托於數據，基本上就在一個業務當中，一個互聯網化的產品當中，數據基本上可能會分三組。
第一種是業務數據。
第二種是用戶的基礎數據。
第三種是用戶的行為數據。
這三類數據先後的關係基本就是說，我們先從對業務數據的檢測當中，找到我們這個產品運營上面的窪地，依靠用戶的基礎數據，去給用戶做畫像的定義，然後再依靠用戶的行為數據去找到典型用戶。
基本上當你的一款產品業務邏輯比較複雜，產品的用戶構成又比較多樣的時候，這時候就一定要做用戶分層，基本上就是我們剛才講的三個數據，給用戶做不同的畫像。
在一款產品當中最典型的就是，一開始肯定是一套方案對所有用戶，進入到某一個階段之後，可能有人說你的方案好，有人說你的方案差，開始罵你的時候，這可能就是一個跡象，可以開始考慮做用戶分層了。
3.用戶行為激勵
現在這個時代，每個用戶都是一個流量中心，如果用戶行為激勵做的好，用戶每跟你產品接觸一次，都有一個觸點，這個觸點背後都意味著：
第一，他能給你積累這樣的數據，你可以去分析他。
第二，在這個觸點上都有機會對他做一個引導和影響，這個影響得當的話，其實就很有機會。
不管是他完成進一步的付費行為，或者他幫助你把一個東西分享到他的朋友圈或者是他的社交網絡，這個其實蠻有價值的。
所以用戶行為激勵要解決的就是這樣的問題，當我們一款產品如果已經在線上形成了較為完整的產品形態，用戶進來之後會有一個典型的使用過程。
接下來要做的就是怎麽圍繞著這個典型用戶的使用流程去做一些行為激勵，讓用戶在產品當中的使用過程能夠對我價值最大化。
比如說，也許用戶可能每天登錄我這個網站去上課或者聽課，或者直接交作業，通過激勵可以把這個行為頻次變得更高。
也許用戶可能原先他的分享動機還沒有強，但是他對我挺認可的，只要激勵做得當，他的分享動機可能會變得更強，基本上會是這麽一個邏輯。
所以，用戶行為激勵，核心從前到後，會有一些很細碎的，一些微觀需要注意的東西。
我們先梳理一款產品當中，有哪些行為我們是要對用戶做激勵的，然後看我們手頭有什麽資源，無非就是我們的權益，可能有錢，也有可能有特權。
比如說我們組織一個線下沙龍，不是所有用戶都能來，滿足這個條件才能來參加。再有就是榮譽，包括我們的等級、勳章等等這樣的東西。
梳理完之後，行為之間就可以做匹配，這種匹配當中會有一些細節需要去注意，有些行為可能是一次性的，有些行為可能是長期的。
一次性的就適合用一個特別明確的，簡單、及時、短期的激勵或者是小的特權去引導他就完事了。
還有一些可能是偏長期的，越是長期的，我們需要關注的就是用戶的行為，越適合通過像積分、等級、榮譽等類似這樣的方式來激勵。
三、服務能力管理系統
通俗一點講其實就是供應鏈管理系統，其實不同的產品當中都會涉及到供應鏈，唯一不太可能涉及到供應鏈的，也許就是純粹的工具。
除此之外，所有的不管是內容還是教育，他都會涉及到供應鏈，所以供應鏈背後其實也需要有一套東西去檢測他。
運營我覺得到最後把所有的東西變得可檢測，可被影響，可驅動，可能當中一件事拆出來幾個角度，每個角度他的核心影響要素是什麽，拆出來之後可檢測，發現哪個要素變低了，我去定向影響他就完事了。
比如說像三節課的業務模式，通過助教在線一對一的方式去對學員做批改，而助教完全來自於往期課程的優秀學員，這過程當中如果我們要讓我們的業務可持續發展，可放大，可倍增的，我們一定要回答一個問題。
比如說一個班主任，他在一個班期內能對應多少個助教，一個助教能服務多少個學員，一個助教在三節課產品內的平均生命周期有多長。
這種生命周期如果算出來之後，他是否可以通過一些激勵，或者一些運營的手段去放大，基本上要算出這樣一筆账，這筆账算完之後，後台就會有一個數據模型，我的助教部分在我當前的池子裡有多大，他是否能cover住下個月或者下個季度的業務增長需求。
所以從前到後無非就是這三大塊的體系，這是我從管理的角度來看。
如果對於一個運營總監，或者公司的合夥人，假如你在一個業務裡頭把這三件事捋的特別清楚，都有一個相對清晰的數據表盤，或者其他可監測的東西，能夠去監測到他。
並且在每一個部分都有一些相應的動作，能夠在一個階段通過數據去評估，這東西做的好還是不好，不好的話會怎麽調，這樣的話整個公司的業務的運轉，我覺得相對來講會比較趨於可控和健康。
問答環節
問題1：團隊夥伴沒有數據意識，對數據不敏感，不知道怎麽拆數據，不知道怎麽看數據，怎麽辦？
黃有璨：對一些剛開始沒有數據經驗的團隊成員，怎麽培養他們的數據敏感度，我覺得可能分兩種：
第一種是他真的對數據沒有感覺，如果這樣的話，我覺得你就做好一個表讓他填就好了，拿這個表填好之後你再問他。
另外一種，這個人可能他還是有一些數據感覺的，有一些邏輯能做一些分析，隻不過他是之前沒有處理過相關的數據。
他不知道怎麽去定義數據，不知道怎麽去摘取數據，也不知道拿到數據之後怎麽看，怎麽去界定問題，對這種人我覺得還是要加強溝通密度。
問題2：在團隊內部如果大家所有的人看的都是不同的數據，耦合不到一起去，怎麽讓團隊內部形成一致？
黃有璨：怎麽在團隊內部形成一致的話，假設我帶一個團隊的話，我基本上定期以周為部門，我會跟大家一起從我的角度過一些我關心的核心數據，針對這些數據我會對他們提問。
比如說，ABCD四個同學，A同學在做社群，B同學在做投放，C同學在做戰略運營，D同學在做課程開發。
我基本上會在每周去問他們，你們現在做這件事跟我這個表上的哪一項有關，他們如果回答不清楚的話，這張表就是有問題，這是我一直嘗試在做的一件事，目前來看，我覺得效果還可以。
主辦方簡介——
GGV紀源資本是一家專注於中美兩地早中期企業的風險投資公司，管理共9支基金，共計超過40億美元的資產，關注電商及消費更新、旅遊出行、前沿科技、教育、企業服務等領域的創業公司。
投資過包括阿里巴巴、滴滴出行、去哪兒、Airbnb、Square、滿幫集團、今日頭條等兩百餘家公司。
乾貨清單
一、業務指標的管理體系
哪個產品在前，哪個產品在後。
什麽產品在前面帶流量，什麽產品在後面做轉化。
什麽產品可能走前面的量，什麽產品用來做利潤。
二、用戶行為的管理體系
1.用戶的生命周期並非一成不變
2.給用戶分層，分別對待
3.用戶行為激勵如果做的好，每個用戶都是一個流量中心
三、服務能力管理系統
一個產品拆出幾個角度，找出每個角度的核心要素
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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