這是三節課第二屆“有可能互聯網大燴”上“中美兩地用戶增長差異”圓桌對談的乾貨內容，讀完非常有啟發，見實因此申請轉載過來。對談人包括美國最大微投資平台Acorns增長副總裁曲卉、前支付寶北美市場運營負責人Doris、艾視醫療科技COO王靜秋、微博用戶運營總經理陳福雲、網易產品運營總監韓敘以及三節課聯合創始人黃有璨。
我們知道，中國互聯網很多東西是向美國互聯網學習的，但是中國互聯網有一種獨特的崗位叫做“運營”，這是美國互聯網沒有的，美國的互聯網從業者也很多人不理解國內的運營崗是什麽。另外，中美互聯網的增長也不盡相同，具體有哪些差異，有哪些相似，這個問題也困擾著我們。
所以今天也非常有幸邀請到了互聯網界關於增長的五位大咖，大家一起交流中美運營和用戶增長上到底有什麽差別這兩個問題。
我們直接從拋問題來切入今天的討論。
中美增長團隊都長什麽樣？
黃有璨：不管中國或美國，一家互聯網公司為了實現業務增長或者用戶增長，公司內部典型的組織架構會是怎樣的？
曲卉：在美國，我這兩年觀察到的一個現象是，增長團隊在取代傳統的團隊。
例如，一些小的初創公司不再設傳統的市場行銷團隊，而是用產品團隊和增長團隊來替代。增長相當於管所有產品之外的部分，例如拉新，促活以及用戶生命周期的其他各個階段。
一些規模較大的公司裡，會同時有市場團隊和增長團隊，像Dropbox。這種情況下，市場團隊更多地負責新產品的上市，以及公關、品牌相關的活動。而增長團隊，則是從用戶的獲取、激活、留存、召回等一系列環節上去尋找機會，完成優化，尋找新的引爆點。
黃有璨：我想追問曲卉老師一個問題，在美國互聯網公司的增長團隊裡，一般來講會有哪些角色？
曲卉：小公司的增長團隊往往是一個跨職能的團隊。一般來說會包括增長產品經理、前端工程師、後端工程師、設計師，有時候還有數據分析師和數據科學家這樣幾個角色，其中增長產品經理是核心的人物。
這樣設定團隊的好處是，可以很快尋找到增長機會，做用戶調研、設計增長的功能上線，然後分析結果，比較快的速度跑完整個流程。
黃有璨：這樣聽起來美國互聯網公司典型是以產品、功能和機制來驅動它的產品增長。
接下來，Doris你在中美兩地不同的公司裡面都有工作過，你看到的不同公司內部他們為了實現增長，整個組織架構會有什麽不同嗎？
Doris：美國的增長團隊有兩種普遍的架構，一種是有一個增長老大，所有包括行銷、產品，數據科學家，都會匯報給增長老大。
還有一種就是產品團隊下邊設一個專業的增長團隊。也沒有運營崗位，所有事情都是產品搞定的。
回到國內，也有這樣幾種架構。第一種就是跟市場在一塊。
舉個我個人的例子。我之前在市場部門，市場的API是付費留存的用戶數。說白了還是要我負責拉新和增長。我就把我的團隊分成兩部分，一方面做傳統行銷，比如產品行銷、品牌行銷，另一方面做增長。
但這樣劃分仍然會遇到問題。我們拉新之後沒有人做轉化。因為運營是做這個的，所以當時就放在運營團隊，但是運營團隊要跟產品對接，產品又不在我下面，那我又要去跟產品打架，產品又跟技術打架。
第二種就是遊擊隊做增長。它既不在產品團隊，也不在運營，也不在行銷，它就叫增長團隊。我聽說頭條有這個名字，他們負責推push的這樣一個功能，但是他們沒有行銷資源，也沒有產品資源，但他們要背增長目標。
另外，現在國內最常見的增長就是用戶運營，現在所有用戶運營的JD都被稱為用戶增長了。以用戶運營為驅動的增長是我看到的比較常見的。
最後，如果要說國內外的區別，我倒是有一個槽點。國外的產品經理一直有商業sense，就是直接會把運營上的事兒幹了。中國的產品經理隻負責自己的一攤子事，解決掉需求問題，所以運營就要去完成一部分苦逼的的事兒。這是我看到的槽點，也是區別。
黃有璨：也就是說，人的能力能夠cover的範疇，決定了角色劃分和承擔的功能。
Doris：對。
黃有璨：Doris剛剛分享了她看到的中美團隊。回到靜秋，你在阿里，在攜程，在百度，包括現在在創業，你經歷過的公司當中你覺得有沒有跟Doris來說這兩種架構還不一樣的？
王靜秋：我想先回應一下Doris的槽點，國內也有很多產品經理在做運營的話。
舉個例子，像我在百度的時候，走的是產品經理的序列。當時在百度做管道運營蠻有矽谷增長黑客的思維方式。例如，百度通過合作方和管道拿流量給百度APP來分流，但是百度跟他們的結算價值會影響管道願不願意把資源給到百度，如果它願意給到資源，百度就可以拿到更多的流量，大概是這樣一個邏輯。
所以當時我們也不斷的優化一套算法，目的就是為了讓這個價格更合理，在好的投入產出比情況下，它其實有點類似有一套增長黑客的邏輯。當時我們團隊沒有運營這個角色，所以我當時身為產品經理，把運營的活一把抓了。
說回增長團隊的組織架構。大公司的架構我就不多說了，大家剛剛也都提到。
創業公司裡的增長團隊，現在很多由運營負責人和業務負責人在牽頭來做，業務負責人和運營負責人實際上要為這個增長負責，他經常要想辦法驅動。
團隊所有人都是為了業務目標而服務，為了達成這個業務目標，背後可能產品是抓手，一些內容是抓手，一些活動是抓手，業務的負責人就需要把所有的抓手串聯起來來達成增長的目標。
黃有璨：感謝靜秋。接下來問一下福雲。據我所知你現在微博內部管用戶運營部門，但是為什麽還有增長部門？微博內部架構怎麽區分的，微博運營和增長之間都有一些什麽樣的區分？
陳福雲：實際上原來微博增長我也做過，現在我也做微博運營。
如何區分運營和增長，我有個小的方法。這麽區分也有利於讓產品、運營和技術更好地發揮作用。
具體而言，可以把用戶生命周期引進來，按照用戶生命周期的不同環節來劃分增長和運營。
拉新和激活：
最開始拉新和激活的時候，增長團隊要衝在最前邊，把用戶拉進來。例如增長可以和管道、市場做很多拉新的活動，同時把激活也做了。之後留給運營去持續地把用戶活躍起來。
用戶即將流失或者是已經流失階段：
在用戶即將流失或者是已經流失的時候，這個時候增長團隊把他們往回拽。
中間這個階段是運營，運營要不斷地讓用戶在這個平台上玩起來，不管是用內容方式也好、活動方式也好、各種服務方式也好把用戶留存下來，活躍下來，這是現在運營做的事情。
黃有璨：這樣聽起來確實蠻清楚的。韓敘我不知道在網易內部，我好像聽說網易是不是也有運營增長部門的劃分，跟陳福雲剛剛講的有沒有區別？
韓敘：我覺得這個問題非常好，我們從頭捋一下。
過去幾年互聯網公司的組織架構是什麽樣的呢？一般是分為產品、運營、技術、管道、設計、銷售、市場等等，按照這樣的分類來做。不同的職位做同一類事情，有同樣的職業特徵，把它分成一撮。
但實際上，真正做項目的時候很少是運營團隊做什麽東西出來，產品團隊做出什麽東西來，這是不太可能的，更可能是一個運營一個產品加上幾個技術能弄成一個項目。
所以要把一個項目做上線，其實是幾個角色一起協作的結果。所以我理解的增長，就是以某個指標為增長目標，把幾個角色或者是崗位穿起來。
說回到有璨剛剛提到的網易。網易其實從今年開始做增長，它是以虛擬項目組的形式去呈現。
虛擬項目組我是負責人，同時我也是產品的負責人，所以一堆事兒我都得管，增長也得關注，比如用戶來了怎麽在產品上做留存，運營也關注，包括一些活動。總體而言，我覺得組織架構對增長這個事兒非常重要，尤其是對過國內團隊非常重要。
黃有璨：也就是說，國內增長很多時候由虛擬項目組來做。你剛剛提到，你現在是增長加上產品負責人是吧。那假設，如果增長的負責人他不是某個實體的負責人，會有什麽坑？工作好開展嗎？
韓敘：不好開展。這個事兒很重要，我覺得做增長在國內有一個前提就是老闆一定非常支持。因為增長需要不同部門協作，這時候需要老闆很重視才能協作下去。這是非常實際的。
美國最有經驗的增長團隊如何工作？
黃有璨：剛才曲卉老師有提到，在美國做增長是通過產品和機制驅動的方式實現增長，曲卉老師也寫過《矽谷增長實戰筆記》。能不能給我們最精煉地分享一下在美國團隊做增長，工作方法大概是什麽樣？
曲卉：其實在美國，增長也是一個在發展中的東西，並不是所有的公司都能用同樣的方法去做增長這個事情。
但是最頭部或者做增長最有經驗的公司，像facebook，包括linkedin等，他們確實是有一套非常嚴謹的體系在做增長這個事情。
首先公司層面需要有一個北極星指標。所謂的北極星指標就是你這個公司這個階段最重要的指標，對於facebook拉說，可能是DAU或者是WAU，對於LinkedIn，他們有一個指標叫做有品質的活躍用戶，所以這是整個公司需要去推動的指標。
具體到增長團隊的工作，是需要在北極星指標的基礎上找到突破點。比如說我們現在的北極星指標是DAU，我們現在從DAU出發，把指標拆解，拆解之後發現新用戶激活這個點是我們現在應該發力的這個點，我們這八周就集中在這個指標，做新用戶激活率。
增長團隊一般都是跨職能的團隊。
他們可能通過腦暴或試驗產出大量的想法，比如為了促活，我們給用戶發送一個推送或者是縮短用戶轉化的路徑等。由於每一個想法背後都有各種假設在裡面，每個假設的可信性不一樣，有數據支持和用戶調研支持的假設可能它的可信度和成功率會比較高，所以會按照想法的影響力、成功率來排序，敲定它需要的工程設計等等的資源，然後在八周裡我們就做某十幾個想法，其他事情不要管，把這十幾個試驗上線以後看它們的結果，從結果中發現當時的假設是不是正確的。
如果正確，就可以把這個東西做成產品一部分，或者做成管道的一部分。如果是不正確的，我們學到了什麽，我們可以根據這個新的學習的洞察去設計接下來的一些實驗。
所以最有經驗的這些頭部公司的增長是有一套非常嚴謹系統的方法。
但是在實際中，不同公司也會有非常不同的操作方式。剛剛提到的增長方式其實最核心是產品驅動增長，但有的公司就會把增長和管道拉新放在一起，具體都會不太一樣。但是總的來說會是數據驅動和實驗驅動的一套思路來做這個事情。
黃有璨：明白，先有指標，然後再往下拆，拆完了腦暴想法再去測試，再去驗證。但一切的原點都是北極星指標推出來的。
我想補一個問題，因為國內有很多公司的狀況是，並沒有一個清晰的北極星指標。比如說三節課創立第一年，想做什麽事兒都想不清楚，哪兒來指標。這個時候只有模糊的方向，覺得我們想做學習想做課程，在不知道指標的情況下還有辦法開展工作嗎？
曲卉：做增長也要掌握時間點，並不是說任何公司任何階段都適合用這麽一套體系化的方式去做增長，因為畢竟在有的階段你是模糊的，你甚至不知道這個公司能不能成功。
也有一個專業名稱PMF(producet-market fit) , 在你找到所謂的PMF之前，你明確了至少有一小群用戶喜歡你的產品，願意重複用你的產品，在你到達那個點之前,其實是不適合用這麽一套這麽體系化的方法。
開始的時候，你甚至不知道你的產品能不能成功，你有沒有你的用戶群，那麽在這時候需要做一些大量探索性的事情，在探索的過程中，你會慢慢找到方向。等找到了這個點——我知道至少有一群人會喜歡我的產品，在這之後再開始慢慢體系化的方式。我認為是這樣的。
黃有璨：明白了，不同的階段還是要有區分。
接下來，我想問一下Doris和王靜秋，我知道二位同時在中美兩地做過一些增長相關的事情，你在看到過的用戶當中，有面對中國用戶和美國用戶，你們覺得面向中國用戶增長和面向美國用戶增長在操作方法上或者在思考方法有什麽不同嗎？
Doris：中美在增長實現方式上的不同和互聯網發展所處的階段相關。
國內移動互聯網這兩年最大的變化之一就是，從流量紅利期到流量紅利逐漸消失，而美國在早幾年已經經歷了這個階段，這種背景上的差異直接導致了增長方式的不同。
有流量紅利的時期是怎麽做增長呢？
我之前在阿里工作，更多時候說的是流量運營。流量運營就是流量乘以轉化率乘客單價，最後轉到GMV。那麽怎麽拿到流量呢？有可能是賽馬機制。怎麽增加轉化率呢？就是發券。那時候的運營更多是流量運營，研究如何讓商戶給你福利和權益讓你能夠增加銷量。
但現在流量的品質變了，用戶的分層也變了，每個流量都要更珍惜，所以就開始做了用戶運營。這個角度上看，中國和美國在往非常相似的方向上走。
美國的增長方式，我非常同意剛剛曲卉老師說的。就是把KPI從上到下拆分完，每個業務為什麽拿這個指標，背後的假設是什麽，假設如果被驗證不成立我們怎麽改，都是非常清晰的。
中國在這方面還在逐漸成熟。目前我看到的國內運營的狀況是，拚命找流量紅利，找到流量紅利拚命想怎麽快速裂變，還沒有想到用戶的品質和流量的品質，以及最後留存的效果。但是很快能到這個階段。
這就是我看到最大的區別。
第二個是，在數據解讀上有區別。對於“如何把一個業務問題轉化為一個數據分析”的問題，在目前的中國還是比較需要去繼續更新的。
比如說用戶增長上不去，源頭在哪，怎麽拆分，怎麽跑數據找到目標用戶等。這其實，國內目前不會看這麽細，尤其是拉新到促活這個階段，怎麽找到數據找到問題，還是比較欠缺的。
黃有璨：感謝。靜秋結合你的經驗說說？
王靜秋：巨集觀來看中美差異，首先體現在管道的差異上。
美國管道流量是非常向頭部集中的，而且頭部廣告流量全部都和KPI對接。可以根據用戶數據變化而調整，根據平台上用戶數據的變化來推薦產品和內容，這背後實現的是精準化運營用戶。不管你是在facebook還是在Google看到的內容，其實都是我推薦給你的內容，相當於這些廣告平台成了我自身的外援。
國內很難實現。京東和百度會有這樣的打通，但是一般的公司拿不到這樣的資源，所以在管道使用上，中美有差異，美國對於管道的使用是更加透徹更加數據化的。
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