改革開放浪潮中 渤海銀行的金融實踐

12月20日，第197場銀行業例行新聞發布會在京召開，渤海銀行董事會秘書、行長助理趙志巨集以“改革開放浪潮中，渤海銀行的金融實踐”為主題，細致闡釋了該行引進、消化、吸收境外戰略投資者先進經驗的同時，不斷進行經營管理提升、完善的舉措和成效。一同參與此次發布的還有渤海銀行董事、副董事長、渣打銀行大中華區戰略發展總監馮載麟、業務營運部總經理許萍、風險管理部總經理王兵。

在我國改革開放的大背景下，成立於2005年的渤海銀行享有著業界多項“第一”：是1996年至今獲國務院批準新設立的唯一一家全國性股份製商業銀行；第一家在發起階段就引入境外戰略投資者的中資商業銀行；第一家完全按照現代商業銀行公司治理機制打造的全新股份製商業銀行。同時也是業內最早採用垂直獨立的風險管理模式、進行操作風險管理理念實踐和後台大集中營運管理模式的商業銀行。13年間伴隨著改革開放的逐步深入，渤海銀行經歷了初創、發展和轉型的進程，從經營理念和經營模式的引進、吸收到在實踐中本土化改造和不斷完善，保持了包括規模、利潤等成長性指標的同業領先水準，實現了資產、風險和效益的協同發展。作為改革開放的親歷者與受益者，該行的實踐也為我國金融業進一步擴大開放提供了生動范例。

構建公司治理體系，奠定高品質發展基石

2005年設立之初，渤海銀行即按照現代商業銀行標準打造公司治理機制，其股東類型呈現多樣化，既有天津地方國企、大型央企，也有民營企業集合體,特別是與境外戰略投資者渣打銀行的合作在渤海銀行公司治理方面起到了重要作用。

據了解，在公司治理體系搭建過程中，該行構建了以境內外、不同所有製股東構成的“三會一層”為主體框架的現代商業銀行公司治理架構，建立了獨立董事和外部監事制度，在董事會、監事會、高級管理層下設若乾專業委員會，對事關全行發展的重大問題及時形成決議和意見，有效發揮監督作用，確保各項決策的科學性、決策程式的合規性和決策實施的有效性。在籌建期間，渣打銀行即動用全球資源，派出近100人的團隊，向渤海銀行提供全方位支持。由於渣打銀行的加入，使得渤海銀行各位發起人股東在發起人協定中就對“三會一層”的公司治理組織架構、各公司治理主體職責邊界以及議事規則等都做出了具體安排，對增資和股權變更也做出了程式性的安排，這在其他銀行的發起工作中非常少見。渤海銀行借鑒渣打銀行經驗，依據公司《章程》制定了管理制度和政策達50余項，在成立之初即形成了較為完備的公司治理制度體系。渤海銀行在充分保障“三會一層”各公司治理主體依法履職的同時，把黨建寫入公司章程，明確了黨組織是公司治理結構的長官核心和政治核心，明確將黨組織研究討論作為董事會、高級管理層決策重大問題的前置程式。

制定戰略規劃 引領中長期發展路徑

渤海銀行董秘趙志巨集在發布會上透露，該行從建行之初，就堅持高起點制定規劃，聘請國際知名谘詢公司作為項目顧問；堅持科學規劃，每期的規劃編制都要歷時一年左右的時間，充分論證；堅持規劃的連續性，新的規劃都要在上一期規劃執行情況和優劣勢分析基礎上進行，從而保證了經營理念的一致性和企業文化的一脈相承；堅持監督執行，每年對規劃執行情況進行動態跟蹤評估和及時調整，保證規劃執行到位。

成立13年來，渤海銀行先後完成了“一五”和“二五”規劃，正在實施“三五”規劃。據了解，在2006-2010年的初創期，渤海銀行初步形成了全國性分支機構網點布局，形成了各類產品體系和客戶群基礎，各項業務規模迅速增長，開業次年即實現盈利。在2011-2015年的發展期，業務規模和盈利收入增長幅度遠超同業，保持了資產品質的持續穩定，塑造了“風險管理”品牌形象。在2016年-2020年的轉型期，渤海銀行繼續承襲一貫的經營理念和企業文化理念，確立成為“最佳體驗的現代財資管家”長期願景，通過特色化、綜合化、數字化、國際化四大抓手，持續推動批發銀行投行化和數字化的轉型，推動金融市場業務向以資產管理和資金交易為主的資本中介中心轉型；推動零售銀行以“壓力一代”、“養老一族”為特色業務模式的精耕細作。

引進吸收先進經驗,更新再造不斷完善

從有效的公司治理機制、高起點的戰略規劃引領，到流程化的管理理念、全新的機構網點布局和創新的業務產品,渤海銀行對渣打銀行先進經驗引進、吸收的同時，也在不斷進行著本土化提升和改造，形成了自己的鮮明特色。這其中，以營運管理、風險管控最為突出。

以營運管理為例。傳統的營運模式是將各類業務處理分散在營業網點，資源配置分散、成本較高，業務處理繁瑣複雜，人員素質要求高，培訓難度大、周期長。此外，由於一線人員及網點權限過大，一旦出現個人品德、風險意識、業務素質方面的缺失，極易造成重大風險隱患。基於此種考慮，渤海銀行自開業之初，就借鑒渣打銀行的先進營運技術和經驗，按照以客戶為中心、後台集中運作的方式，在總行建立了覆蓋账戶管理、金融市場、客戶服務、財務處理、系統掌控、貿易結算、授信執行、資金交易等業務的操作後台，初步搭建起業務處理大集中的營運模式。在成立13年來的業務操作實踐中，該行根據自身的特點，不斷完善後台大集中的業務營運模式，減少了前台人員操作，為客戶提供便捷、高效的服務，極大地降低了業務差錯率和操作風險的發生。目前，該行遠程授權業務人均單筆任務處理時長由原來的42秒縮短為29秒、效率提升了45%，貸款作業時長由每筆8.5分鐘縮短至5.5分鐘，效率提升了55%，開戶業務由2個工作日到現在只需45分鐘。與之相匹配的是差錯率的不斷降低，遠程授權業務差錯率由0.39%降低到0.15%，貸款集中作業差錯率由原來的0.47%降低為0.31%，账戶集中作業差錯率由原來的16.55%降低到1.25%，處理品質分別提升了1.6倍、0.5倍、12.2倍。值得注意的是，部門結算账戶由於業務政策性強、風險度高、規範性差，成為行業中票據詐騙案件和存款丟失案件的薄弱環節。渤海銀行則通過技術手段整合、優化業務流程等，將部門結算帳戶集中作業，這相當於為每一個網點配備了一名業務專家，從根本上解決了基層政策掌握不全面的問題，減少了客戶重複提交資料、反覆修改的環節，集中控制風險的優勢也得以體現。

以信用風險為主的風險管理體系,渤海銀行則堅持了渣打銀行風險管理中最具核心意義的獨立性理念，形成了不同於傳統銀行的、具有“集中管理”和“垂直獨立”特點的風險管理模式。經過多年的實踐,形成了以獨立的盡責審查、民主的風險評審、嚴格的問責審批為核心內容的“三位一體”授信決策機制，形成了總行-區域審批中心-分行的三級審批管理體系。同時，管理技術也日臻完善，建立並不斷優化了信用評級和債項評級系統；研發了“中央雷達”風險掃描系統，投產了“風險數據集市”，通過對行內外風險數據的深度整合，為授信業務全流程管理提供更為立體的風險研判視角。

此外，渤海銀行自2006年開業之初就引入渣打銀行操作風險的管理理念，建立起了操作風險管理框架和管理系統。隨著監管指引2007年的頒布，渤海銀行在先行先試的基礎上，逐步形成了現行的由分支機構、業務條線、內控合規部和審計部共同構成的“四位一體”操作風險管理架構，形成了業務一線、各級內控合規管理部門和審計部門組成的操作風險管理“三道防線”，有力保證了渤海銀行的穩健運行。

截至2017年末，渤海銀行資產總額達到10026億元，存款餘額5821億元，貸款餘額4649億元，自開業首年（2006年）至2017年末，這三項指標的年均複合增長率分別達46%、45%和46%。截至2017年累計實現營業收入1181億元，年均複合增長率達54%；累計實現淨利潤349億元，年均複合增長率達65%。目前已在全國設立了30家一級分行、27家二級分行，分支機構網點總數達到248家，在香港設立了代表處，在上海、天津、深圳前海和廈門設立了自貿區分行。獲得了包括“公司治理模式創新獎”、“風險控制創新獎”、 “信用風險管理成就獎”、“金融科技銀行獎”在內的多項殊榮。在英國《銀行家》雜誌發布的全球銀行1000強排名中，由初創期的609位上升為2018年的187位，提升了422名。

渤海銀行董秘趙志巨集在接受記者採訪時表示，“改革開放既為渤海銀行引進、消化、吸收國際先進經驗提供了良機，也為其立足國情的不斷創新、提升和完善提供了助力。”渤海銀行在改革開放中應運而生，也為我國金融領域的進一步擴大開放提供了生動實踐。