文 李曙光
編輯 成靜衛
黃章還是沒變，固執、隨性、口無遮攔，沉醉於魅族論壇版主的身份。
5月5日，黃章在魅族論壇評論珠海國資委將成為魅族大股東的消息說：“如果可以，我不想做大股東，太累。”
下面立刻有網友回應：“早知如此，何必當初！當初捨得股份的話就不會搞成現在這樣，也不會有今天的小米。如今說什麽不想做大股東，言不由衷吧？”
黃章回道：“小人當道，故事亂編，何必當真。”
黃章說的小人指的自然是雷軍。
十年過去了，他的怨念還是不曾消弭。
隨著時間流逝，這種怨恨在黃章心裡其實早已超脫了雷軍偷師魅族的欺騙感，轉而變成了另一些五味雜陳的東西。
十年間變化太大了，每每以為是結束的時候，實際上不過是另一場波瀾的開端。
黃章是工匠，他經手的手機必須完美的像是藝術品，會為了零點幾毫米的手感誤差，拆掉數百萬美元的模板，重構生產線。
雷軍是商人，他熟稔用戶心理，小米竭盡所能讓用戶感知到商品的價值：驍龍頂配處理器、索尼攝影頭、大容量電池、全面屏......
最後，用戶記住了小米手機的各個參數，但都描述不出來魅族好在哪兒。
久而久之，商人雷軍被冠以“厚道人”的美譽，黃章卻時常被當作頑固、賣弄情懷、配置縮水的奸商。
黃章憤懣，鄙視，卻又無可奈何。
他在魅族論壇裡一次次的發泄著不滿，有人說魅族mx2的續航不如小米，黃章回道：“不滿意就滾，人雲亦雲”。雷軍在發布會上用跑分成績碾壓魅族，黃章寫到：“會看跑分是聰明，只看跑分是屌絲”。小米9配置頂級，定價卻2999元起步，便宜到震驚全行業，黃章在論壇上評價道：“賤人賤己賤行業”。
2014年9月，久不發微博的黃章在周鴻禕發的“魅族是小米的師傅”微博下評了一句：“功夫熊貓裡面師傅終有一天能收拾不孝之徒。”
01
黃章有極致的產品思維，重視用戶體驗，信奉賈伯斯的產品哲學。
賈伯斯哲學的核心是：“用戶根本不知道自己到底想要什麽，直到你拿出來給他們看。他們才會們猛然發覺這就是我想要的。”
這種產品哲學，以極致的產品創新力和創造者的自信為根基。
但手機行業的多年發展證明了一件事：如若沒有蘋果的極致創新力。別瞎亂用什麽產品思維表現自己的產品力。
手機圈人人都喊著當賈伯斯，但這麽多年“神”只有一位。
所以手機的“用戶思維”始終應該站在“產品”思維的前方。
產品思維以產品為中心思考問題，探究產品到底有什麽優勢。但對於一個產品來說，用戶的需求是產品存在的唯一價值，其他的價值只是在滿足用戶需求的時候產生的附加值罷了。
產品思維一般出現在“用戶鎖定某一類產品了，我要增加產品的優勢，以及我的產品真的是從未有過的創新”。
而用戶思維常用在“讓用戶發現自己的需求”的時候。
黃章和羅永浩這兩個標榜為手機工匠的人，都沒有弄清產品和用戶的優先級，在尚沒有滿足用戶核心需求的情況下，進行諸如手感、尺寸、邊框的癢點優化，根本沒有覆蓋用戶的核心需求。
反觀雷軍就看得通透，俗就俗了，被罵就被罵了，但是價格、配置、流暢性、黑科技，樣樣堆給用戶，看得見，摸得著，用戶只能喊著“真香”。
只不過黃章對魅族產品力的自信不是憑空而來的，是經過驗證的，魅族在MP3時代和智能手機初期，就是中國3C產品力的代名詞。
02
1992年是許多故事的開端，這年16歲的黃章高一，因為不學習被學校開除。
回到家，老爸氣不打一處來，罵了句：你給我滾！
於是黃章背著行囊，揣了不到100塊錢，跑去剛成立的深圳特區打工。
這年22歲的雷軍剛畢業一年，在求伯君的邀請下，離開北京去珠海，成為金山第6號員工。
兩人隔海相望，一個前途熠熠，一個小心翼翼。
底層人物的掙扎大抵相似，沒有經驗的黃章什麽活都乾過。
十年後，26歲的黃章迎來自己人生的第一個高峰，出任了新加坡合資公司愛琴的總經理。
當時愛琴主要生產VCD產品，VCD在當時其實已經不行了，火的是MP3。
黃章便帶著愛琴做音響、功放和MP3市場。愛琴MP3靠著超長播放時間、128MB記憶體、免驅動連接電腦等創新點在市場上大火。
新加坡的大股東想加大投入，進行廣告轟炸，並且要求黃章頻繁出鏡宣傳，樹立品牌形象。
黃章反感，他從來不喜拋頭露面，隻喜歡在背後打磨產品，日後創建魅族這也是他一慣予人的形象。
結果是黃章走了，2002年底，黃章拉來了電子科技大學畢業的MP3工程師白永祥，一起創辦了魅族。
魅族的成名作是E2隨身聽，背光有999種色彩，是第一款可由用戶自己更換各色金屬外殼的MP3，也第一個加入了txt電子書功能。
E2推出後，許多中小學生發現這個MP3聽歌之餘，在課堂上用來看txt電子書是極不容易被老師發現的。
於是在當年中小學的課堂，你能發現不少或躺在手心裡，或藏在課本後的E2，上面一行行小字滾動的是《壞蛋是怎樣煉成的》《誅仙》《光之子》......
後來魅族E3和可與iPod媲美的產品miniPlayer相繼上市，魅族一躍成為國產MP3的老大，2006年，魅族年銷售額超過10億元。
但MP3革了VCD的命，手機也要革MP3的命。
2005年第三季度，新上市手機產品中，音樂手機比例已超出50%。
2006年，以塞班系統為主的智能手機銷量突破1000萬部，比2005年增長2倍多。
智能手機像一片積聚已久的汪洋，等待著一個時機和缺口，便會呼嘯著衝擊而來。
2007年6月，時機來了，賈伯斯向全世界展示了iPhone。
所有人驀然驚醒：手機還可以這麽做？這正是我需要的產品！
這同樣震撼了黃章，iPhone為他指明了方向，他在2008年決定全部停產MP3，專門做手機。
那時候的中國智能手機是山寨的代名詞，手機廠商們通常是把聯發科的廉價芯片搭上粗糙和仿製的手機外殼直接銷售。
黃章在一開始就沒有打算這麽乾，精品化是魅族手機的初始定位。魅族是當時中國極少數把設計、生產、銷售全鏈條集於一身的智能手機廠商。
2009年2月18日，搭載微軟WinCE系統的中國國內第一款大螢幕全觸屏智能機——魅族M8上市。
推出僅僅兩個月，M8銷量就已達10萬部。當時媒體報導：法國電信一次性訂購了5萬台，沙特王子都成了魅族的粉絲。
那個智能手機蠻荒的，新王和舊王交替的年代，魅族在中國散發著最明亮的光。
有人拿黃章和賈伯斯比較，說他具備賈伯斯式的極客氣質。
黃章回道，“不做中國的蘋果，要做世界的魅族！”
M8大獲成功沒多久，黃章出人意料的選擇了“隱退”，搬出魅族大廈，住進了海灣半山腰裡的別墅，把日常工作全扔給了白永祥。
與管理公司比起來，黃章更想做一個匠人，專心打磨手機。
白永祥形容他：“一個月才出家門一天，還是為了理發。了解用戶的渠道就是魅族論壇。”
2011年，黃章潛心打磨兩年的魅族M9推出，各地掀起了排隊搶購潮，M9一躍成為當年的安卓機皇。
魅族迎來了最高點。
2011年另一個走上巔峰的廠商是台灣的HTC，靠著機海戰術，當年HTC出貨1270萬台，2011年第三季度排名第四，僅次於三星，蘋果和諾基亞。
同年，王雪紅與丈夫陳文琦榮登“台灣首富”，實現了對父親王永慶的超越，一時間，“生女當如王雪紅”的說法遍傳台灣。
後來兩家都奉行精品化戰略，固執地進行癢點創新，卻也幾乎在相同的歲月裡沒落。
智能手機的戰場太複雜，戰線太長了，魅族最開始便躍上的頂點，一定程度上成為了其日後放手一搏的桎梏。
03
雷軍是魅族M8的粉絲，和黃章一樣，在看完賈伯斯發布的蘋果手機後便被極大地震撼。
雷軍覺得大屏智能手機未來會有巨大的商業機會，但從零開始創業難度太大，想退而求其次，對已有的手機公司進行投資，但放眼全中國，只有魅族最合適。
有一回雷軍和人吃飯時，掏出了一部魅族M8手機說，“魅族的手機很好用，未接來電能夠顯示響鈴時長，這樣就能辨別那種隻響一聲的騷擾電話。”
2009年，雷軍通過珠海當地政府介紹找到黃章，希望和其他投資人一起出價幾千萬美元，購買魅族30%的股份，成為董事長。
但黃章不肯，他不懂什麽資本套路，他要對魅族有掌控權，隻願讓渡一個CEO頭銜給雷軍。
雷軍自然也不能接受，他想要的遠不止一個CEO，自此另起爐灶的念頭便已經在雷軍心裡扎了根。
但二人還是經常在一起探討手機，黃章後來總是忿忿不平的聲稱：“雷軍以前總是隔三差五的來我的辦公室喝冰可樂。”
兩人在2010年交往頗密，在與黃章交流手機的過程中，雷軍確實在默默謀劃小米。
後來小米成立，推出作業系統MIUI，黃章得知消息後在魅族論壇上公開表達不滿：“我並不怕他，只是惡心他。曾經以天使投資人身份利用高新區領導關係接觸我套取魅族的商業秘密。從整體理念到手機如何做為何這樣做，開發流程到供應商選擇，生產和銷售，公司狀況和計劃到核心人員介紹和接觸及財務報表。在他一次次的誠意和領導好心敦促下我完全被進了圈套。所以請不要在此談論他們，還我清靜。”
雷軍沒回應，2010年7月創下小米後，雷軍在微博上總結了五點體會，“人欲即天理，更現實的人生觀；順勢而為，不要做逆天的事情；顛覆創新，用互聯網的精神思考；廣結善緣，中國是人情社會；專注，少就是多。”
這成了後來小米的核心綱領。
黃章不信什麽人欲和天理，他隻對自己自信，堅信自己能夠給用戶想要的東西，他默默打磨著。
2013年9月，白永祥在發布魅族mx3的時候介紹到，“為了尋找MX3最佳的手握弧度，黃章親自打磨了31個木製手板，又為了0.07mm的樣機誤差，耗資百萬重做模具。”
網上後來流傳著一個段子：打磨一年的黃章剛從作坊裡出來，抖了抖灰塵，聽見人聲嘈雜，感覺陽光有些刺眼，定了定神，向周圍問了一句：什麽叫全面屏？
與魅族不同，小米的商業模式清晰高效到讓人驚歎，一邊用軟體和互聯網服務培養第一批粉絲，而後用電商渠道賣手機砍掉中間商的差價，用極致的性價比，抓住用戶心理。堅守“專注、極致、口碑、快”七字訣，保持產品的性能體驗、感知體驗和價格體驗。
這種互聯網手機模式，此前所有的手機廠商聞所未聞。他們一邊鄙視小米，一邊膽戰心驚的看著小米奇跡。
2012年小米出貨719萬台，魅族出貨100萬台左右；2013年魅族終於超200萬台，小米向2000萬台的目標狂奔。
徒弟跑的越來越快，師傅卻在原地迷失。
黃章看起來依舊不急，他給魅族定下了“小而美”的戰略定位，但現在來看，“小而美”不過是鴕鳥式的自我安慰。
在國產手機剛起步的年代，市場規則並不清晰，各色小而美的公司都能吸引到一定的用戶購買，像魅族這樣有一定積澱，專注小而美的公司，甚至活得有聲有色。
但後來手機市場規則明晰，頭部效應積聚，外形開始同質化，各廠家的觀感和手感都進步到了一定的水準，手機行業開始進入廝殺激烈的存量戰場。
能夠刺激用戶的只剩下一項項螢幕、攝影頭、處理器等硬核技術革新。
再沒有一款手機能夠靠著外形和手感，或者自吹自擂的系統人性化，打動變得更聰明的用戶。
小代表著對於上遊供應商沒有話語權，新量產的技術無法率先拿到，只能在頭部手機公司使用完畢，上遊廠商量產成熟，市場的第一波熱度已過的時候用到。但彼時下一波新技術已經出現，用戶的興奮點也已經轉移。
而趨於同質化的手機外形，“美”可能只是一條及格線。看老羅的錘子就知道了，無論做的多美也沒能俘獲更多用戶的心。
留給手機匠黃章的空間變得極窄，要麽拿出金光閃閃的產品，要麽就是學學“徒弟”小米的性價比玩法。
像鋼鐵俠一樣一個人在實驗室裡打造出完整的驚世之作，大抵只能存在於電影中。
04
黃章在魅族內部像是一個矛盾體，他一邊表現成任性的甩手掌櫃，隻做自己喜歡的事情。但他又決然捨不得公司的股權，其必須是魅族的絕對中心。
在魅族前12大股東中排名第一的黃章擁有49.08%的股份，而其余11位都是機構投資者。早期跟隨他的核心高管白永祥、楊麟和楊顏等幾乎不持股。
黃章的興趣點永遠都集中在產品上。
2009年，以KKK為筆名的李楠在愛範兒上發表了一篇探討 iPhone 軟體互動的文章：《iPhone 可有設計哲學？》。
黃章看後十分讚賞，在魅族論壇回復道：“作者對可用性研究很深入，很有見解。如果可以，我想邀請作者加入魅族，參與互動和用戶體驗方面的工作。如果不能加入魅族，我也樂意交個朋友。”
那篇文章的評論區至今保留著：“KKK，魅族 J.W 想邀請你加入魅族。”
後來李楠真的進入魅族，升至魅族副總裁，成為魅族的核心高管之一。
2014年，在各個廠家瘋狂鋪貨搶用戶的時候，魅族的出貨量困境像是一根火苗，連帶著點燃了因為黃章一言堂式管理而積聚的人事弊病。
魅族爆發了有史以來最大的人事危機，2014年春節前的一天，魅族原副總裁、UI設計總監馬麟帶著部分總監和高級經理跳槽樂視，僅UI部門就有10多名骨乾離職，“軟體部門一個星期左右人就走光了。”
白永祥、李楠和楊顏三人坐不住了，一起跑到黃章家裡攤牌。一條條的向黃章說著魅族的內憂外患。
黃章聽完，輕輕吐出了句：“如果接下來能做一款好產品，目前的所有問題就都可以緩解。”
三人聽了，面面相覷，很明顯，這場對話，雙方根本不在一個頻道。
那個春節，楊顏和白永祥在珠海忙的焦頭爛額。楊顏直接對黃章喊道：“天都變了，早就不是你熟悉和能掌控的世界了。”
黃章雖然固執，但並不傻，當魅族的壞消息一條條的傳進他的耳朵時，黃章還是感受到了令人窒息的內憂外患。
2014年大年初九，魅族新年開工的第三天。在魅族大廈的5層會議室，黃章坐主位，底下齊刷刷地坐著200多名員工，很多這兩年剛入職的員工這是第一次見到黃章。
這場持續兩個小時的會議，通過了三項決議：擴大產品線、引入外部投資、拿出20%個人股份啟動公司員工持股計劃。
後來資本進入，有了錢的魅族開始後知後覺的進行機海戰術，努力搶佔市場份額。開拓了“入門級魅藍、中端MX、高端Pro”並列的三條產品線。
但這並沒有讓魅族逐步走上復甦，反而是全面混亂的開端。
05
西方有句諺語：“天使來訪我們，但我們在他們走後才知道。”
魅族的天使存在於2014年以前，此後魅族所遇盡是魔鬼。
智能手機堪稱過去十年以來競爭最激烈行業，市場的風口變動恨不得以秒計算。在魅族幡然醒悟要砸錢搶市場的時候，智能機的普及紅利已然消失，下一步是消費升級。
各品牌高溢價的旗艦手機研發投入成為了重中之重。
HTC只剩下了M系列，三星也把主要精力放在了中高檔的S、C系列上，華為縮減了低端機型分拆到子品牌榮耀裡。小米正代手機每一款都要裝上最新的科技，走量的任務交給了紅米。
魅族多元化的步子不偏不倚的踩在了手機消費升級的節奏上。
魅族的盤子本來就不大，專注於擴張之後，高端和低端之間便難以兼顧。再加上和高通的矛盾讓魅族遲遲用不上最受用戶認可的驍龍處理器。
2016年魅族一年發布了14款產品，請了十幾位歌手鎮場，但沒有一個爆款。
魅族品牌變得極為混亂。
壓死魅族的最後一根稻草是Pro7。
提到魅族Pro7不得不說魅族前CMO楊柘。
2017年 5 月，楊柘空降珠海魅族，任副總裁，主管行銷。
楊柘是華為前高管，此前操刀了三星和華為的商務機型系列。
在三星，楊柘塑造了“心系天下-W”系列，就是那個售價超過萬元的翻蓋商務機。
在華為，楊柘任職期間華為穩固了在高端機市場的商務定位，讓Mate系列和P系列站穩了腳跟。
楊柘堪稱 Slogan大師，華為P7的“君子如蘭”，P8的“似水流年”，Mate 7的“爵士人生”，各個深入人心，楊柘自此得外號“楊大師”。
後來去了TCL，楊大師給TCL提出了“宛如生活”品牌理念，但沒成想TCL產品力太差，不是一個Slogan能盤活的，最終TCL中國手機業務不理想，楊柘也被李東生免職。
黃章在面試楊柘時，問了個問題：“老楊，你信佛嗎？”
楊柘回復：“我在儀軌上沒有尊崇，但在理念上有這個信仰。”
黃章肯定道：“我也是這樣看待每個產品的。我認為每個產品都有一個佛性。在我離開魅族的這段時間，有些產品拿在消費者手中，讓我感受到的不是驕傲，不是自豪，我要發誓改變這種現象。”
後來有網友評論：“當一個公司的老闆開始談論佛啊，道啊的時候，說明這家公司開始病急亂投醫了。”
楊柘去魅族之後提出的第一個Slogan是“惟精惟一”。
這句話出自《尚書·大禹謨》：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執厥中。”
代表著追求極致的智慧。
黃章看到這個Slogan並且知其意後大喜，說：“我喜歡，這個屌。”
不知道文化底蘊深厚的楊大師聽到這個評價作何感想。
而自篤信佛的黃章不知道《尚書》其實是儒家思想，跟佛法的關係其實不大。
後來“惟精惟一”成了魅族2018年的品牌調性，掛在了珠海魅族大廈外側。楊大師又從《大學》裡面整了個“苟日新，日日新，又日新”的補充，同樣掛在魅族大廈外側。
那時候不了解魅族的人走在公司外側，都有一種進了國學院的錯覺。
Pro7由白永祥主導，楊柘做行銷推動，在規劃Pro7時，白永祥提出在手機背面做一個方形的畫屏。黃章和李楠剛開始都反對，但架不住白永祥的堅持，白堅稱“不試試怎麽知道呢？”
只是即便有楊大師“雙瞳如小窗，佳景觀歷歷”的Slogan加持，也擋不住手機背後的畫屏不過是一個偽需求的事實。
Pro7遭受慘敗，當時畫屏定製的成本是1600萬美元，魅族本來下了百萬台的訂單，卻積壓了幾十萬台，元氣和士氣都受到重創。
兩個月後，頂不住壓力的魅族開始大降價，Pro7淪為千元機。
對於楊柘的質疑也開始紛至遝來。
有網友評價魅族畫風突變的行銷定位稱：最怕的就是真沒文化的硬要裝的有文化，有內涵，但是還裝錯了的。自身的企業基因企業文化丟的一乾二淨。
魅族此前定位小清新，子品牌魅藍定位“青年良品”，觀感上都與楊大師的國學風格格不入。
隨後這種不滿情緒上升到魅族內部，楊大師在魅族爆發的一系列人事爭鬥中逐漸被架空，甚至因為內鬥還上了微博熱搜。
2018年7月初楊柘確認從魅族離職，此後楊大師去向成謎，音信全無。
而此時用戶早已遠離內憂外患的魅族許久，整個2018年魅族的出貨量不足千萬台，是小米十分之一。
任憑黃章再大聲呼喊魅族15、魅族16是如何的夢想機，用戶再也沒有興趣回頭了。
在珠海，知名企業除了格力便是魅族，所以關鍵時候珠海國資委拉黃章一把，並不足為奇。
但手機市場的壁壘現在變得極高，早已不是單一的資金或資源能夠盤活。
你很難將魅族的落寞歸咎於某一單一的因素：戰略、競爭對手、產品定位、黃章的偏執，這些都在不同的時期錘擊過魅族。
這些困厄都有一個源頭。
有一次，魅族發新品，有網友問黃章是否主持新品發布會，黃章回：“我只是個手機匠，不會表演也不善於吹牛，登台有何用？”
雷軍則毫不掩飾自己的野心：“我是一個成就驅動型的人，這樣的人，他能夠忍受各種痛苦，然後前行。有人採訪我說，是不是因為你沒有乾成一個像馬化騰那樣的公司，你憋屈？我當時說是，但後來想了一下，其實不是。我就是想做一件偉大的事情，享受驕傲自豪的感覺。”
作為兩個正面交鋒的掌舵者，高下立判。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室