作為leader，如何激發同事的內在動力？

美國公司申請管理層工作的人，面試時往往有一個必答題：“如果你的同事（下屬）缺乏工作動力，你該怎麽辦？”

哪些外在表現，表明一位同事缺乏工作動力？作為團隊leader，如何激發同事的內在動力？以下，Enjoy:

前段時間，一個獵頭公司的boss拋出了一個問題在網上引起熱議：大家是否發現，公司裡經常出現一堆人多次開會、協調與合作，小半年還搞不定的事情，找來一個“真正懂行的人”，兩個星期就OK了。

很多事情完全不是能力or態度問題，是驅動力的問題。

比如，有人連前男友的現女友喜歡什麽牌子的口紅，大學初戀的現任老公一個月賺多少錢，這麽難的事情也能輕鬆搞定。偏偏寫一個好用的小程序，寫幾篇像樣的文案，這些小事一拖再拖。

多年以前，我就對一個問題感到困惑：大多數人學外語始終學不好，九年義務教育、三年高中、四年大學本科下來，學了十幾年的外語，最後還是聽、說、讀、寫全是盲區。

可是，很多歐洲小國的居民“天生”就懂幾門外語，就連中國延邊朝鮮族自治州的居民，包括一些智障人士，也同時會說漢語和韓語。

很多事情根本不需要很高的智商，完全就是有沒有驅動力的問題。

矽谷的頂級投資人馬克·安德森（Marc Andreessen）有一個基本判斷：“就像打籃球，身高是沒法教的一樣，驅動力也是一個沒法教的東西。這東西有些人有，有些人沒有。你最需要的，是找到那些真正有驅動力的人加入你的事業。”

我對此有同感，儘管每個人的特長和喜好有所不同，不可能對所有事情保持一致的驅動力，但準確發掘、激發他們的內在驅動力，仍是公司管理的核心重點。

01 創業公司和百年企業，評價員工的思維方式不同

類似寶潔、GE（通用電氣）這種百年企業，評價員工的思維方式就是“找到賺錢的人”。

這些很成熟的大公司，產品、品牌、業務網絡和商業邏輯，都已經很成熟了，他們不需要特別強的創新能力，更需要你能為公司積累口碑、沉澱更多資源。

在這樣的企業背景下，每個人都是機器上的一個齒輪，而且有很多備用齒輪，哪個齒輪要是鬆動了，進行換新就OK了。

KPI考核特別簡單，就是銷量和利潤，即使哪個新產品、新配方更有前景，掌舵的職業經理人也會更傾向於將資源投向更能保住銷量、市場份額的老產品上。

這種驅動力是非常單調的，因為應對的挑戰也單調，解決問題的方式、套路都有現成的。

創業公司更看重員工的內在驅動力，應對各種不可知的挑戰、解決更多難以預料的問題，可以說是“找到值錢的人”。

Facebook高管曾經公開表示“最擔心好員工的退化”，就是當一個人特別擅長一項技術、一項工作的時候，因為沒有遇到新的挑戰，就會產生厭倦情緒，喪失了內在驅動力。

之後隨著公司業務的拓展、技術和產品的更新迭代，沒有驅動力的那些人，就難以掌握新的技能，“曾經的好員工”很快蛻變成為沒乾勁、能力差的那一類人。

這很好理解，Facebook原本只是一個網頁版的社交平台，短短幾年時間，很快變成了一個移動社交APP，接著視頻、相片分享（Instagram）、即時通訊（WhatsApp）、虛擬現實（Oculus）、直播、短視頻等等各種新媒體技術相繼納入進來，缺乏驅動力、學習力的那些員工，跟得上這種技術創新的節奏嗎？

那些真正好的創業公司，不是因為有了什麽驚世的技術、天才的創意，而是非同尋常的強勁進取心，就是不斷將東西做好，吸納越來越大的用戶規模，最難的事情最先做，敢於應對各個方面的不同挑戰，不達目的不罷休。

這個內在驅動力跟你有沒有名校背景、待過哪些知名大公司沒有關係。相反，那些背景好、資歷深的員工，因為退路多，反而經不起什麽風浪，更容易退出。

02 工作的內在驅動力源於何處？自我迭代的強烈願望

一個人出來工作的內在驅動力源於何處？不同人有不同情況。

如果驅動你用心工作的，是金錢、房子、面子，這無可厚非。不可否認，大部分人對物質匱乏是有深刻記憶的。

連華為科技的創始人任正非，也不否認自己當初的創業動機特別簡單，就是為了錢和生活。

不過，也有很多人的工作動力，是自我迭代的強烈願望。

為什麽讓你照著PPT練習3次，你會感覺痛苦，賈伯斯為了蘋果大會對著PPT練習100次，依然樂此不疲？

因為他想要實現自己和產品的迭代，清楚告知外界，今天的賈伯斯與過去的賈伯斯有什麽不一樣。

美國“網紅”總統唐納德·川普，原本只需要繼承家族財產，不折騰、不亂來，就能過得很好。

可是，他不可能接受“活在過去的自己”，他做過航運公司經理、房地產商人、傳媒人士、電視主持人，他一輩子經歷四次破產，最慘的時候負債超過9億美金。

可是，經過一輪一輪的自我迭代，川普除了依然很富有，還選上美國總統。

你我只看到川普總統多麽任性、多麽“網紅”，其實，他窮的時候比你窮多了（負債超過9億美金），現在卻成了世界上最有權勢的人。不論怎樣轉換角色，他從來沒有失去自己。

近來，國內討論“996工作製（早9點、晚9點、一周6天工作）”的熱度不減。

我看到網上有人留言：

“996意味著創造力的終結。長時間的工作讓員工根本沒有時間提升知識結構以實現自我發展。”

“一些公司經常一周工作6至7天，每天12到15小時。這種模式漸漸使人喪失情趣。如果年輕人因此過勞死，工作又有何意義？”

針對這個情況，我想起360公司CEO周鴻禕的一段往事。

周鴻禕在1995年研究生畢業，深圳有一家銀行要給他“鐵飯碗”，他卻去了北大方正，從最低級的程序員做起，月薪800元。

乾程序員工作的那幾年，很多同事覺得工作重複、瑣碎、熬人，會時不時玩玩遊戲、吃點零食、看看電影。

周鴻禕卻要跟人比“看誰更坐得住”，拚韌性、拚毅力，他除了吃飯打水，可以10個小時紋絲不動。周圍那些好玩的東西，他可以熟視無睹。

周鴻禕這樣做的內在驅動力是什麽？

他在自傳中說，“不斷編自己的程序，發現自身缺陷，以及熟練掌握各種數據接口的調試和數據調用的應用。通過大量實踐，慢慢培養對產品、對商業的感覺。”“沒有寫過10萬行代碼，別奢談做大項目。”

當然，CEO的自傳往往有形象包裝、品牌公關的設計，但周鴻禕確實是白手起家，做成了一家全球第二的互聯網安全企業。

將眼下的任何工作都當成了推動自我進化的機會，有驅動力來源，這是當年周鴻禕脫離平庸的一個起點。平庸還是卓越，僅僅在你工作時的一念之間。

我們出來工作，並不是將自己交給公司，更多是借助這個工作機會，找到自己、定義自己，實現自我迭代。

03 如何激活團隊的內在驅動力

美國公司申請管理層工作的人，面試時往往有一個必答題：“如果你的同事（下屬）缺乏工作動力，你該怎麽辦？”

一位同事缺乏工作動力的外在表現一般包括以下幾個特點：

1）重要事情大多是不得要領、一問三不知，話語中經常是“嗯。”“啊？”“不會呀！”；

2）接受工作安排時，沒有什麽意見或沒有表示反對，到對接工作時處處是坑；

3）對一些工作的嚴肅性、嚴峻性沒有一點警覺，嘻嘻哈哈一帶而過；

4）工作結果無法達到預期，等著別人來收拾爛攤子；

5）對自己沒有要求，得過且過，“工作只是生活的一小部分”成了最好借口。

最關鍵是，這種懈怠、懶散、嘻哈的工作態度，導致公司內部面臨“信息黑洞”，別的同事也不清楚真實情況，“事情究竟有多麽糟糕”，沒有準確、及時的反饋，錯過了補救的時機，最後釀成大禍。

這些同事往往是公司中的“黑色幽默”，你說ta們犯了什麽不得了的大錯，不到釀成大禍的時候，還真看不出來。

等你看出來的時候，已經是一個爛攤子了。

潛移默化之中，公司文化受到了不小傷害：

1）傳遞了一種非常不健康的工作氛圍；

2）問題常常被掩蓋，一天一天糊弄下去，發現問題時就難以修複了。

很多公司都存在類似情況，騰訊曾為了解決這種問題，專門從Google引進了PIP（Performance Improvement Plan，“表現提升計劃”）管理方式。

具體而言，PIP管理有四個方面的實施重點：

1、時間管理

根據工作成效管理員工時間，如果可以證明你的工作效率確實比別人高，你的工作時間也能相對自由、寬鬆，工作成效越是不行，越是嚴格考勤。

2、核實、落地每周工作計劃

工作進度要公開透明，關鍵是“工作的成效有哪些”、“工作的難點在哪裡”、“哪裡可能有瑕疵”以及“解決方案是什麽”，盡量消除模糊地帶。

3、專業輔導

如果有工作薄弱地帶（即哪些方面能力不行），要坦誠說明，公司另做安排、輔導，杜絕因為隱瞞實際情況，產生未知的風險隱患。（這沒什麽難以啟齒的，任正非、張忠謀、馬雲就承認自己不懂技術）

4、成效展示

多給員工展示自己工作成效的機會，每個人都有“刷存在感”的心理需求。

PIP管理方式，也不是特別需要耗費很多資源，更多是一種工作思路的轉換，減少模糊地帶的成效導向。

做事清清楚楚，做人坦坦白白。

一個公司就是一個微型社會，清楚定義自己的角色和位置，知道價值感在哪裡、自己上升的空間和方向在哪裡，工作的內在驅動力會慢慢培育起來。

關於作者：李檬，IMS新媒體商業集團創始人兼CEO。

來源：李檬（ID: imslimeng）