在中國冷氣機市場上，格力一直是一個例外和神話。特別是最近6年多來，行業小漲，格力大漲；行業大漲、格力卻在逆漲。
特別是在2018年以來，在整個中國冷氣機市場終端出貨不暢、連暴熱的7月市場都賣不動貨，格力仍然保持著遠高於行業均速的發展速度。在整個冷氣機產業於8月開始，減少生產排產的背景下，格力仍然在開足馬力加速生產。
原因不是格力冷氣機在終端市場供不應求，而是格力電器董事長董明珠，提出要在2018年提出一年增長500億，營收從1500億至2000億的新目標。而500億的增量，對於上市公司格力電器來說，最大增長點不是裝備製造、智能手機等其它多元化產業，仍然是冷氣機這個傳統主業。
可以說，在一個完全開放的冷氣機市場競爭中，最近幾年來一直堅持“計劃經濟”運營的格力電器，憑借已經形成的品牌力，以及相對穩定的管道層層分銷結構，還有深入用戶內心的品質口碑，取得了非常漂亮的成長帶。
但是這種完全以企業掌門人追求的經營目標，來倒推企業階段性出貨量、營收規模的“計劃經濟”，在冷氣機業都不能靠天吃飯的背景下，又能走多遠？走多久？
壹
進入2018年以來，整個冷氣機產業發生了一件很有意思的事情。這將成為主導未來幾年來，冷氣機產業走勢和發展的一個重要轉捩點。
那就是，在今年創造了近50多年來最高氣溫的背景下，整個冷氣機市場的出貨量，卻在暴熱的7月出現“前所未有”的下跌。這對於一直是“靠天吃飯”的冷氣機產業來說，無疑是一次巨大的心理衝擊和現實打擊。也將真正改寫未來幾年來，整個冷氣機產業的發展走勢。
當冷氣機這樣一個季節消費品，無法再“靠天吃飯”時，說明兩個問題：一是，冷氣機在中國消費市場上出現了一輪“階段性飽和”，這雖然不代表冷氣機產業，從此就由漲變跌，但至少警示所有冷氣機廠商，市場的增量是有條件，而且呈現階段性變化的；
二是，過去一直采取“淡季壓貨、旺季出貨”經營節奏的冷氣機廠商們，經營節奏和經營模式都將面臨著一輪新調整。特別是對於那些仍然還在淡季通過“環環相扣”政策壓貨的廠商們，不管是廠家的壓貨還是商家的吃貨，都存在著很大風險。必須要快速調整到“勤進暢銷”的大零售體系中。這就要求企業必須要先從轉變管道結構開始，然後配套性地提升促銷推廣能力。
貳
回到格力電器身上，我們可以清楚地發現，這家企業在冷氣機市場長達20多年的領跑過程中，積極大量的領先性優勢，甚至在一些區域市場競爭中，還具備相對的壟斷性資源。這些都是其它任何冷氣機對手無法比擬的。
但“長項有多長、短板就又多短”。對於格力電器來說，其在冷氣機產業發展過程中的兩大隱患，已經越來越明顯。而且，一旦無法很好的解決和疏通，未來將會直接影響到這家企業在冷氣機業務上的持續領先。
表面上看，當前格力在冷氣機行業最大的問題，是管道模式。當前，在互聯網浪潮的衝擊之下，電商網購成為市場主角之一，整個家電零售管道體系都在追求垂直扁平化下的“高效快捷”靈敏式變革，一邊是砍掉代理商、分銷商，由工廠直供直營；另一邊則是強化行銷服務推廣能力，追求促銷、推廣能力；
目前，奧克斯在完成電商網購平台的領先地位鞏固和優化後，又開始改造線下實體店管道，通過“網批”這一模式，借助社會專業化的倉儲、物流配送，甚至是互聯網時代的數字分銷管理平台，在砍掉代理商這一體系之後，讓工廠真正具備與零售商之間的“直供直銷”模式，這帶來的不只是廠商經營利潤共同提升，還包括整個結構的組織反應能力更加快速和敏捷；
進入2019冷年以來，不只是奧克斯，大量二三線冷氣機品牌都在各個區域開始試點“工廠直供直營”網批模式。即便是美的冷氣機這樣的巨頭，也在推動“變代理商為行銷服務商”轉型，其目標正是縮短工廠與用戶家中的距離，從而更快地響應並感知市場的變化。
相比之下，格力當前的冷氣機分銷管道，仍然是處在“層層分銷、環環相套”體系之下，全國性的總代理北京盛世恆興存在，以及進入區域銷售公司，再到市級代理商，最後才能專營店老闆；這種工廠到用戶家中長3-4級的管道分銷體系，在過去成就格力電器的“淡季壓貨、旺季引爆”的經營成功，如今卻會成為拖累整個公司適應時代變革的阻力。
當前不是說格力在電商平台缺乏競爭力，而是在格力現有的線下分銷體系下，是不敢輕易放開線上電商平台的全面競爭，必然還要保護線下管道商的利益；同樣，線下的層層分銷，雖然擁有豐富的利潤保障。但是在整個冷氣機市場由高速增長，邁入低速增長背景下，以及消費需求多樣化、多變化，同行轉型快速化、多樣化背景下，格力電器的“以不變應萬變”，還能笑到多久？
叁
在家電圈看來，格力在冷氣機業務上，最大的隱患，除了表面上的管道經營模式因化和老化外，真正讓很多粉絲和投資者擔心的，還是年年上漲的格力電器營收目標，以及一直無法快速見效的格力多元化業務，兩者一旦無法在未來短時間內形成協同性，這將會給原本健康可持續發展的冷氣機業務，形成巨大的拖累和擠壓。
多元化是董明珠在最近幾年強推的格力核心目標，多元化初心正是：冷氣機業務的單條腿走路，存在經營業績和資本市場上的風險；董明珠執掌格力以來，一直面臨著千億化瓶頸，必須要向二千億，甚至三千億突破。
今年董明珠再次提出未來5年格力要取得6千億的目標。這既是說給所有格力人聽的，形成對他們的工作目標倒逼；同時也是說給格力的大股東聽的，董明珠執掌格力必須取得新突破，不能總是躺在冷氣機業務過日子，而是再造一個新格力，顯然不能靠冷氣機，但是又能靠什麽，格力還沒有給出清晰的答案。
那麽，這樣一來，格力電器的營收目標大規模增長，唯一動力，現階段董明珠還是選擇了押寶冷氣機業務。特別是2018年格力電器要從1500億增長至2000億，雖然已經基本達成，但未來的增長動力和空間來自於哪裡？只有冷氣機這一個項目。這樣，就必然給格力的冷氣機業務造成一系列“拔苗助長”的結果。
一旦冷氣機業務增長乏力，其它多元化業務增長無望，格力電器和董明珠唯一能做的，就是要投入更多的資源和精力放在冷氣機業務上。這樣帶來的結果，對於冷氣機來說顯然不是好事情。
路在何方？在2019年，董明珠必須要給格力電器、格力冷氣機更清晰的方向、更強勁的動力。
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