退休的馬老師，再次證明了自己的影響力。
從4月11日到4月14日，馬雲的兩篇文章，重新點燃了人們對於互聯網工作製的討論熱情。
在此之前，代碼分享社區GitHub上，爆發了一場名為“996.ICU”的事件。中國程序員作為一個群體出現，匿名聲討自己的雇主，抗議加班文化。
如果把這件事，放到更大的歷史尺度中，你會發現，這並不是聳然出現的事件。
“996.ICU”就像是一個圓上的一點，圓上緊挨著它的另一點，是一百年前，商業世界出現的工作製變革。這個跨越了一百年的圓，在今日銜接成為一個循環。
程序員的的憤怒與焦慮，馬雲們的堅持與呼喊，都可以在百年前找到影子，只不過換了名姓。
時代在變。
商業世界的主旋律，已從農業、製造業、工業轉移到了互聯網。
不變的是：每一個時代的雇傭關係，都在效率與道義之間，尋找著最優的解決方案。
馬克思的信徒，資本家的忠仆
馬克思可能並沒有想到，有一天，他的信徒會用《資本論》中的理論來為資本家服務。
但弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒的確做到了，並且在歷史上留下了濃墨重彩的一筆。
泰勒出生於美國南北戰爭前，費城的一個富裕律師家庭。本該子承父業的他，因為眼疾不得不輟學，轉入鋼鐵公司做技工。
正是在這段時間，他對自己和身邊人的工作產生了興趣，開始著手研究工廠裡的工作制度，以及如何改進工作方法。
泰勒發現，可以將工人的勞動進行分解與再分解，甚至細化到每一個步驟，再對它們進行分析，最後得出了三種不同時間的劃分：直接生產時間、間接生產時間和閑置時間，以此來更好的優化勞動。
泰勒的這一理論很快被他的朋友和追隨者弗蘭克·吉爾布雷斯實踐了出來。
他們的實驗對象是當時從事重體力勞作的工人，如生鐵搬運工、砌磚工等。
吉爾布雷斯通過觀察發現，一個砌磚工從取磚到砌好它總共需要18個動作，每天大致可以砌960塊磚；但只要通過在他們的手邊加一張桌子，砌好一塊磚就只需要5個動作，數量也可以增加到2800塊。
他們管這叫做“動作優化”，泰勒本人的說法則是：標準化作業。
這種做法取得了巨大的反響，或者說是爭議。
一方面，從未出現過這樣一種殘酷的工作制度，致力於把人像機器一樣對待，機械地壓榨工人的勞動時間，所以當泰勒及其夥伴的嘗試為人所知後，輿論嘩然。在美國，一位名叫厄普頓·辛克萊的年輕人得知此事後，寫信給《美國雜誌》主編，對泰勒提出抗議：“他（泰勒）把工資提高了61%，而工作量卻增加了362%。”
“這就是剝削！”這位年輕人用當年的時髦詞匯，憤慨地寫下判斷。
但另一方面，這也讓企業雇主發現了一條新的道路：不僅僅依靠道德約束，而是通過精密計劃與管理，居然可以更有效地提升生產效率。這革新了當時的商業管理思維，也讓腦力勞動出現在了既往被認為只需要體力勞動的工廠裡。譬如，現代意義上的經理階層由此湧現，他們通過管理，與工人合作，進而改進效率。
商業社會至此，向前邁進了一大步。
人們把這種新型的工作制度及其背後的管理思想，稱為“泰勒製”。儘管泰勒本人並不認可這個說法，他把自己的理論叫做“科學管理”。言下之意，從它開始，管理進入了科學時代。
讚同他的說法的人，幾乎和反對的人一樣多。任何具有劃時代意義的事件，幾乎都是這樣。
以此為起點，人類社會對勞動優化的思考，進入了一個全新紀元。更多的英雄與惡棍，就要登上舞台了。
亨利·福特的美國效率
亨利·福特就是其一。他是商業世界的英雄，同時也是惡棍。
他的所作所為，曾是美國夢的一個組成部分。他試圖讓消費者相信，每一個自食其力的美國人都該有一輛福特車。他和他所創立的流水線生產方式，則是20世紀早期，憤怒的工會領導人們，主要的討伐對象之一。
亨利·福特是誰？
他是一位愛爾蘭移民後裔，一位農場主之子，同時也是在美國鍍金時代見證底特律這樣的工業城市崛起的年輕人之一。
他在十六歲離開家鄉，來到底特律，進入西屋電氣公司學徒，之後又進入愛迪生照明公司擔任工程師。從這家公司出來後，他開始了創業之旅，大名鼎鼎的福特公司就是他二次創業的產物。
經營福特公司時，福特自稱受到一家芝加哥的屠宰場啟發，發明了一種後來被稱作“福特製”的方法，試圖改變生產過程本身。
這種方法，基於當時一個新的觀察：工人會累。如果工人累了，怎麽辦？
福特的答案是：流水裝配線。
1913年，福特通過配件標準化的設想，創造了流水裝配線，使生產時間從一年內從216個小時降到了127個小時。
配線保證了作業間銜接的流暢性，使後面的作業不再有浪費的時間。更為重要的是，永不停歇的裝配線運送來的零配件卻讓疲憊的工人完全沒有偷懶的時間，否則零配件就會迅速流入下一道工序。
人類勞作第一次變得如此緊密，“福特製”讓工序間開始相互依賴。在砌磚工的例子中，每一個工人只要有足夠的磚和灰漿，就可以完成工作。而在這裡，每一個工人需要在特定的時間內完成自己的工作，才能保證流水線照常運轉。
在“福特製”出現之前，“泰勒製”吸引了一大票一戰期間的歐洲知識分子研究人工效率與獎勵機制。
但在1918年後，用裝配線、標準化和大眾市場來重新組織整個生產過程吸引了整個歐洲的目光：當流水線被完美執行的時候，工廠的效率將會達到最高。商業社會的進程又一次被推動。
“福特製”的問題也不是沒有。最顯見的是勞動力問題。
如果想要在不增加成本的基礎上增加生產，那唯一的辦法就是縮短工人完成工作的時間，讓他們高速運轉，從而更加優化勞動，增加收益。
同時，這樣增加收益的辦法是令人痛苦的。如果將原本一分鐘的時間縮短為30秒，那流水線上將空無一人。
這一點福特似乎早已預見。對福特來說，“福特製”流暢運行的基礎，是將勞動力穩定下來。因此，他決定將工人的工資翻倍，由2.5美元提高到5美元。
薪資可以安撫人心。從來如此。但是，當剝削的痛苦達到峰值的時候，5美元怕是遠遠不夠。
接下來，該怎麽辦？
豐田告訴你，工作時不要浪費
輪到日本人出場了。
二戰結束後，法西斯主義戰敗，所有的日本人都面對著一個問題：面對美國強大的競爭，該如何擁抱失敗？
在商業領域，這個問題可以轉換成：如何提高有利潤的生產？
一家叫做“豐田”、瀕臨倒閉的汽車廠，開始了自己的探索。
大野耐一是其中的關鍵人物。
他後來被稱作“日本復活之父”。但在二戰之後的那些年，他只是一位剛剛調入豐田汽車公司，每天被資金鏈斷缺、原材料供應不足以及美國競爭對手的打壓，搞得喘不過氣的年輕管理者。
條件和環境都不利時，應該怎麽辦？大野耐一的辦法是，從內部入手，改善自我。
那時，他剛剛接手豐田的發動機部門。很快，他在工廠中發現了一個問題：每一台機器都有工人看管。
這無異於一種浪費。大野起碼是這麽看的。在他看來，工人不應該是被動等待在機器邊上的，工人的時間應該更加有效率地被分配，每一分每一秒都不可浪費。
很快，他著手研發完善了，可以讓機器自動停止的裝置。不要讓機器永遠開動，這樣便可以將工人安插在不同時間最重要的崗位上，促進產量的提升。
與此同時，他引入了一套新的工作轉換系統。其中，最為創新的部分是，雇傭勞動者以群體的方式進行工作，組成所謂的“工作小組”。
什麽是“工作小組”呢？
用大野耐一自己的話說：“如果我發現一項工作非常有效率地完成了，那麽我會讓他們試著用一半的人來完成這項工作，經過一段時間後，如果他們做到了，我會說，好，再減去一半的人。”
在他看來，這樣做是為了激發工人進行革新的動力。“當他們承受的壓力如此巨大，以至於他們感到這是一個關乎生存還是死亡的問題時，他們就會發揮出所有的聰明才智。”
和泰勒、福特不同，大野耐一的做法是，優化工作中的人員。但像所有前輩一樣，他也遭遇了來自輿論的批評。
評論家將這種方法稱為“壓力管理”，在這種管理方法下，一方面，工人的工作強度又被提升了一個檔次，另一方面，這種管理將對工人的壓迫也推上了一個新的階梯。大野耐一的做法，極大地加強了勞動強度，停頓和休息時間統統被抹去了。
結果是，豐田從這種改進中受益良多。在50年代初，豐田公司還只是一個小製造廠，而現在卻大有超越通用汽車，成為這一領域的領頭的趨勢。
在一系列成功中，大野耐一的探索被視作關鍵之鑰。在後來的商業教科書中，把這種做法稱之為：精益管理。
但它同時，擁有有一個更廣為流傳的名頭：豐田主義。
12×12，“馬雲平方”
今天的故事，並不獨異於歷史。
一百年前，商業世界圍繞著工作本身，發生著鬥爭與演進。一百年後，改變的只是形態。
不久前，一場名為“996.ICU”的事件，由一個匿名账號發起，出現在代碼分享社區GitHub上，隨即被翻譯成多國語言，並獲得了全球程序員群體的關注。
這場事件是什麽？
它發源於，中國程序員群體對於加班文化的不滿。996是一個形象的說法，每天早上9點上班，晚上9點下班，每周6天。很多情況下，其中遠超8小時工作製之外的勞動時間，被視作“自願加班”。在年輕的程序員看來，這是新時代的剝削方式。
企業主群體卻不這麽認為。
4月12日，阿里巴巴官方微信公眾號，刊發了一篇馬雲的署名文章：《馬雲談996》。
馬雲在文中直言：“我不要說996，到今天為止，我肯定是12x12以上。這世界上的996的人很多，每天工作12小時、13小時的人很多，比我們辛苦、比我們努力、比我們聰明的人很多，並不是所有做996的人都有這個機會真正做一些有價值、有意義並且還能夠有成就感的事情”“我希望阿里人熱愛你做的工作，如果你不熱愛，哪怕8個小時你都嫌很長，如果你熱愛，其實12個小時不算太長。”
輿論風口，再次添上了一把火。馬雲提出的12x12，這個“馬雲平方”，甚至超越了996，成為了新鮮的熱點。
某種程度上，“馬雲平方”道出了今天互聯網世界工作製的本質：
如果說泰勒製優化動作，福特製優化過程，豐田主義優化人員，那麽“馬雲平方”，優化的目標，則是人的時間。通過佔有雇員時間，來達到最大程度的工作輸出。
這種新型的互聯網工作製，匹配的是“高投入、高回報”的模型。
簡單來說，按照勞動法，如果對比一個嚴格貫徹8小時工作製的公司，和一個採用“馬雲平方”的公司，你會發現無論如何，固定支出的部分是一致的，如社會保險、住房公積金以及各種辦公費用。
會產生浮動的是薪資。前者可能開出的薪資更低，但為了同等規模的工作輸出，它可能需要付出的人力規模卻會更高。換句話說，在一個“馬雲平方”公司中，一個員工可能就可以完成，正常工作製公司兩到三個人的工作量。
最終的結果是，在激烈的市場競爭中，“馬雲平方”工作製下，工作交付的時間更短，公司競爭力更有優勢。
所以我們可以看到的是，今天，最主流的互聯網公司，幾乎都在採用“馬雲平方”。在“996.ICU”事件中，憤怒的程序員們，曬出了一張榜單，其中幾乎囊括了我們能想起來的的大多數互聯網公司。
它的高級形態，則出現在像谷歌、蘋果和Facebook這樣的公司中。
譬如，曾經流行“車庫創業文化”的矽谷，如今已聳立起了多個大型的總部園區。在這些公司的總部園區中，包含了生活所需的一切要素，工作、娛樂、就餐和休憩，都可以足不出戶地完成。大多數以福利名義興建的娛樂與生活設施，實質上起到了將雇員留在公司的目的。甚至，你其實已經無法分清工作場域與生活場域的區別了。
這是一種“從入職到墳墓”的“馬雲平方”。
值得一提的是，這些矽谷公司，同時也是連續多年位列《富比士最佳雇主排行榜》前列的公司。而在中國“996.ICU”事件，如火如荼之際，來自矽谷的大佬們，開始聲援中國的程序員群體。比如，Python之父Guido van Rossum就發帖表示：996 的工作安排是不人道的。
真不知道，矽谷的程序員，看了這個帖子，會有什麽聯想。（文/袁雨薇 投中網旗下偏見實驗室出品）
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