在大部分工作生涯中，我感覺實在太忙了。有時忙得令人窒息，近乎瘋狂——長時間工作，錯過了與家人團聚的歡樂時光，又感覺壓力山大。直到最近，我才開始意識到，我已經迷失在“忙碌隧道”（busyness tunnel）中。
我們得出的結論顯示，結束這種不斷循環的忙碌狀態可能並不是員工們自己能左右的。最有希望，可能也是最重要的解決方案存在於組織層面之中，而不是個人層面。
工作與生活的衝突：員工們的體驗
當我們回顧最近的一些實地考察時，我對反覆出現的嚴重脫節現象感到震驚：在幾乎每個組織中，受訪的人都表示，工作與生活之間的平衡指的是能夠有效地開展工作，並在工作之餘過著令人滿意的健康生活，這種平衡是組織的核心價值。然而，為了實現這一價值，每個組織都在苦苦掙扎。電子郵件一直滿天飛。夜晚加班，周末加班，假期裡加班，甚至在醫院候診室和家庭聚會時也還在加班。人們感到筋疲力盡。儘管如此，許多員工公開吹捧這種過度工作、過於忙碌的“殉難式”的工作模式，就像佩戴的榮譽徽章一樣。在其中一個組織裡，員工們說，他們覺得每周的工作時間不應該超過45小時。然而，多數員工的實際工作時間卻往往多於52小時。
重大的使命迫使非營利組織面臨著特殊的挑戰。那裡的員工都認為，他們的工作非常重要，甚至比他們的薪酬、健康或工作與生活的平衡還要重要——事實上，最近的一項研究發現，非營利性組織中多達半數的員工要麽筋疲力盡，要麽處在筋疲力盡的邊緣上。在實地考察中，一些員工說，雖然他們明白實現工作與生活平衡的好處，但是他們卻一直工作到筋疲力盡，因為他們喜歡自己做的事情。一位參與者告訴我們，“我們認為，（我們的工作）很重要，這在某種程度上會天然限制對休憩的嚮往。”“如果我們都討厭自己的工作，那麽實現工作與生活的平衡就會容易得多。”
領導們的表現也好不了多少。雖然他們表達了改善工作與生活平衡的願望——如果不是為了他們自己，至少對其他員工來說——他們往往是最嚴重的麻煩製造者，晚上9點還在發短信，周末或晚上依然在發電子郵件，而且很少去度假。有些領導甚至沒有意識到，他們的所作所為（過度勞累）破壞了他們的說辭（相信工作與生活的平衡很重要）。另外一些領導知道，他們沒有做到言行一致。“在實現工作與生活的平衡上，我們就是反面教材，”其中一人說。
我才意識到，真正創造更好的工作-生活效能（work-life effectiveness）需要的不僅僅是告訴人們在晚上杜絕電子郵件。這些工作場所的每個人都知道他們應該做什麽，但實際上怎麽做卻是另一回事。因此，研究人員設計的任何行為乾預都必須著手解決深陷在更廣義忙碌悖論（busyness paradox）中的辦公文化問題。
忙碌悖論：解析
下面是忙碌悖論的運行方式。在我們非常忙碌，甚至出現了強烈的、恐慌的時間稀缺感的時候——有參與者稱之為“持續的忙碌時刻”——我們的注意力和專注力都會縮小。行為研究者稱這種現象為“隧道效應”（tunneling）。就像在隧道中一樣，我們只能專注於眼前最直接、通常價值較低的任務。研究發現，在這種狀態下，我們實際上失去了大約13點智商（IQ points）。我們整天都在忙著“滅火”，不停地參加會議，閱讀電子郵件，甚至到了下午五六點鍾還沒有意識到，我們還沒開始做當天最重要的工作。
理論上，員工們可以忽略他們沒有完成的任何工作，下午5點就下班。但是，現在很難脫離隧道了：一個世紀前，美國人用閑暇時光來表現自己所處的地位，而現在已經時過境遷，忙碌成了新的榮譽徽章。因此，即使我們哀歎工作場所裡的每個人都忙忙碌碌而又碌碌無為，但忙碌確實已經成為表明敬業精神和領導潛力的方式。其中一個原因是，雖然在工廠車間或農場上衡量生產率相對容易，但是我們尚未制定出衡量知識型員工生產率的良好指標。因此，我們在很大程度上把工作時間和在辦公室出現的時間作為努力程度的標誌。隨著技術的發展，遠程工作成為現實，隨時能夠聯繫上和及時響應成為又一個職場場景的露面時間。“隧道效應不再是偶然發生的事情，”達林解釋道，“標準化管理實踐迫使員工們進入這樣一種狀態。”
這種強烈的忙碌偏見讓我們所有人一直都如此緊張，那麽，行為科學乾預怎麽才能改變這種狀況呢？
幫助員工擺脫忙碌悖論：三個途徑
認識社會信號的力量。當我們工作時，我們看到其他人也在工作。當我們在深夜看到電子郵件或短信時，我們猜想同事們或老闆一整天或者整個晚上都在不間斷地工作，其實，也許他們一直在外面遛狗或者與家人共進晚餐。但是，工作以外的生活沒有登記，因為我們看不到。（更重要的是，我們一般不願意與同事們和老闆們分享工作以外的生活，以便保持我們一直在為工作忙碌的神話。）
“最終你會做出錯誤的判斷，”達林解釋說，或者認為人們的工作時間多於他們的實際工作時間，所以你不假思索地認為，自己必須做得與別人一樣好，才能跟得上步伐。研究人員提到了對這種“規範誤解”（norm misperception）的經典研究，並指出它的普遍性和破壞性：一項全國範圍的調查發現，大部分大學生高估了同齡人的酒量。隨著時間的推移，預測學生酒量的最佳指標是他們認為同齡人能喝多少酒，儘管他們的同齡人實際上根本喝不了那麽多。
研究人員還與不同的團隊合作，設計電子郵件、電話和短信協議，以便減少或消除正常時間以外的工作通信，尤其是減少那些喜歡為其他人設定預期的領導者的工作通信。行為應該可以追溯，而且很透明。這樣，通過強有力的社會比較的推動，人們和領導者將會承擔相應的責任，新系統才更有可能堅持下去。
另一個想法是在休假前後安排一定的“過渡時間”。在這段時間裡，員工們要做的事情就是，離開之前圓滿地完成工作，趕上外出時落下的工作。這樣會使員工獲得更好的自我修複機會，在度假期間真正地拔掉插頭並重新充電，並幫助他們在假期結束後平穩地回歸工作狀態。人們不必因為擔心落後而在整個假期中被迫回復電子郵件，或者擔心收件箱裡會有一些即時的工作要求。“實際預留的時間應該比自己預估的時間更寬鬆，”達林解釋說，“實際上，這對做好工作來說非常重要。”
預留寬鬆的時間需要一個新的心理模型——原因在於，無論我們的工作計劃多麽周密，緊急情況和意外需求總是會突然出現，完成項目和任務需要的時間通常比我們分配的更多。所以，預留寬鬆的時間並不是工作上松懈；這段時間可以幫助人們有效地完成最重要的工作，並且防止工作擠佔生活中的其他時間。
提高每個人工作量的透明度。許多參與我們項目的人總是感覺很忙——參加會議、回復電子郵件、與他人合作——但不一定很有成效。他們發現，很難找到大塊的不間斷時間集中精力去做某個大項目，更不用說計劃、思考或制定策略了。有些人甚至表示，他們使用帶薪休假時間，只是為了能夠有一整天的時間去不間斷地獨立工作。
另一個想法涉及“會議衛生”（meeting hygiene）——能否通過必要的議程、有限的時間和具體的行動計劃讓會議變得更有效率？研究人員還可以嘗試設立“無會議和電子郵件日”，以便鼓勵集中時間工作。
最後，希望這些乾預措施能夠幫助人們開始採用新的思維方式。如果他們看到自己既能夠更有效地工作，也能夠實現工作與生活的健康平衡，也許他們不會去吹捧那些超級忙碌、一直都在工作的人，而是開始思考：如果員工們沒有完成手頭上最重要的工作，卻疲憊不堪，沒有時間去享受生活，那麽，這個組織需要改變什麽呢？
布裡吉德·舒爾特 | 文
布裡吉德·舒爾特是一名記者，《紐約時報》暢銷書《不堪重負：無人擁有閑暇時的工作、愛情和玩耍》（Overwhelmed: Work, Love and Play When No One has the Time）的作者，“新美國美好生活實驗室”的主任。
陳戰 | 譯 劉錚箏 | 校 騰躍 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年6月刊。
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