柳傳志：人不要太把自己當回事

　　獨家專訪聯想控股董事長柳傳志：人不要太把自己當回事

　　來源：商業周刊中文版

　　撰文：張宇婷 編輯：范榮靖、王越丁

　　走進聯想控股董事長柳傳志位於北京中關村的辦公室，大片落地窗外的市容一覽無遺，顯得開闊大氣。一如牆上字畫寫著：“以產業報國為己任，致力於成為一家值得信賴並受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界範圍內具有影響力的國際化投資控股公司。”在字畫下面，有著一排書籍，包括《習 近平談治國理政》、《劉亞洲文選》、《騰訊傳》、《鞋狗》、《三體》等。最近，他看的是《光榮與夢想》，並把這本書送給親朋好友。“我關心歷史角度的書籍比較多，關注社會和歷史的發展。”柳傳志接受《商業周刊/中文版》獨家專訪時表示。生於1944年，年過七旬的他，神采奕奕，說話思考間不時發出爽朗笑聲。

　　他在2018年不斷回歸大眾視線。最新的消息是，聯想控股7月收購盧森堡國際銀行89.936%股權，盧森堡是歐洲金融中心和世界上最富裕的國家之一。5月，因為一場關於5G編碼的投票風波，柳傳志站出平息，力挺聯想集團。稍早，聯想控股拆分也提上日程；根據《新浪財經》的報導，今年3月聯想控股香港舉行業績發布會之時，聯想控股董事兼總裁朱立南在發布會上提到：會將旗下戰略投資的企業分拆上市。按照聯交所的規定，聯想控股在上市三年後，即2018年6月29日後可以分拆旗下資產上市。

　　採訪過程中，柳傳志直言聯想集團發展遇到困難，並三次強調非常“慶幸”在2001年對業務進行拆分，建立投資集團聯想控股。“聯想控股保證了股東利益和員工利益；同時分散了聯想集團業績下滑帶來的危機，提供了聯想品牌可以延續的基礎。”他說。

　　回看改革開放之初，時任中國科學院院長周光召提出一院兩制的號召，即一部分科研人員做基礎研究；另外一部分出來辦企業，把科研成果轉化為產品。柳傳志就是在這樣的背景下，下海經商。1984年，中科院計算所一間不足20平方米的傳達室裡，柳傳志用中科院給的20萬元的啟動資金，創業起步。在起初的十幾年，聯想基本專注於IT領域，最初的商業模式是代理分銷業務，以此積累資金和經驗，發展自有品牌的微機。1993年，在中科院的支持下，聯想集團獲得了35%的分紅權；2001年，北京市牽頭，科技部、財政部、中科院聯合批準了聯想控股的股份製改造方案，聯想用此前積攢的該分但未分紅的資金，購買了35%的股權。幾次股權改製，柳傳志個人目前在聯想控股中所佔的比例不足3%。

　　到了2001年，聯想有兩個大動作。其一拆分為聯想集團和神州數位，其二是實施多元化戰略，進軍投資領域。此時的聯想控股還只有一家基金，未形成投資集團。拆分是因為聯想集團當時已在香港上市，但旗下包含了自有品牌和代理分銷業務，兩類業務存在商業模式的衝突。分拆徹底解決了資源分配和平衡、銷售目標遇到的問題，也給兩位年輕的管理者——楊元慶和郭為各自的舞台。前者現任聯想集團董事長兼CEO；後者則是神州數位控股董事局主席。

　　聯想控股開展多元化業務，進入投資領域的原因是柳傳志意識到IT行業的變化更新快速，技術的迭代和商業模式變化很可能讓一家IT公司面臨經營風險。同時，如果股東完全依靠聯想集團，就有可能心存顧慮，使其在創新突破方面產生掣肘。時值中國剛剛興起投資創業浪潮，加上聯想集團本來就是從零到一發展起來，了解企業發展過程中的兩個關鍵問題——錢和經驗，於是在2001年成立了VC（Venture Capital，風險投資）的聯想投資，2012年正式改名為君聯資本。2003年，國家鼓勵國有企業改製和央企改革。因為經歷過自身國企改製，聯想控股成立了第一家PE（Private Equity，私募股權投資資金）機構——弘毅投資，當時聚焦服務有國企改製的需求，幫助這些企業走向國際化，包括中聯重科，北京的城投控股，錦江股份都是該背景下的PE項目。

　　2008年，聯想控股和中科院創立聯想之星，成立之初的想法依然是將中科院高端先進技術實現商業化。後來聯想之星逐漸演變為接受所有創業企業的項目，成為一個開放的天使投資機構。至此，這三家投資機構，從業務範圍上覆蓋了一個企業發展的全生命周期，即從天使投資到VC再到PE的完整投資鏈。

　　這一布局完成之後，聯想進入其所謂的“戰略投資”領域，並提出了“戰略投資+財務投資”的雙輪驅動商業模式。財務投資是以最終退出為目的，實現資本溢價。戰略投資目的是自持，長期持有一個核心資產。財務投資以財務回報為導向，戰略投資則是實現公司願景——“在多個行業擁有領先企業”的關鍵。在戰略投資項目中，聯想控股或者絕對控股，或者是重要的股東，例如盧森堡國際銀行、正奇金融、三育教育、聯泓新材料等都是聯想控股絕對控股的公司。所謂“雙輪驅動”，則是戰略投資與財務投資以合投、接盤等方式，共同參與項目。例如財務投資所投資的企業，如果適合戰略投資的標準，前景發展巨大，聯想控股的戰略投資就會以市場化的方式接盤，或者聯合投資，以更多資源支持所投企業更長遠的發展，同時也分享下階段企業成長的價值。在資金方面，早期發展起來的三塊財務投資業務已經較為成熟，其盈利則可支持戰略投資的布局發展。此外，在政府關係、行業研究、人脈網絡等方面，雙輪業務共享資源。

　　然而，這樣的投資方式也成為聯想控股被投資同行所討論的焦點。遠瞻資本創始合夥人兼董事長胡明烈接受《商業周刊/中文版》採訪時表示：“聯想控股旗下的投資，並不能一攬子稱之為戰略投資，英特爾、高通、阿里等圍繞主營業務的投資延伸，才能叫戰略投資。相對地，聯想控股的布局譬如農業、互聯網、新消費與聯想集團的PC和伺服器業務並無太大協同。”胡明烈認為，財務投資和戰略投資在考核上的不同，也決定了一個主體同時進行兩種類型的投資，並不全能帶來協同效應，因為財務投資是以投資獲利為考核，而戰略投資則考核的是能否為核心業務帶來更多的競爭力。

　　宇沃資本創始人黃征宇此前在英特爾戰略投資部門工作，現在創立了自己的投資機構，他這樣看待財務投資和戰略投資之間的區別。“有時，戰略布局和投資回報是有區別的。投資一般會設定明確階段，在企業發展的某個階段進入，某個階段退出，很少從企業的建立一直跟到最後。考核的標準是投資收益。戰略投資一般是圍繞企業的核心業務，延展出的投資，回報不以收益衡量。”

　　“首先，聯想控股的轉型應該有一個更為明確的答案，到底是以IT行業為主，還是徹底轉型為一個投資機構。”融中研究副總監陳偉表示，“其次，戰略投資和財務投資有完全不同的衡量標準，如果是財務投資就要和戰略投資理清關係，否則很難給財務投資的LP（Limited partner ，有限合夥人）出資人良好回報。聯想控股覆蓋從天使到VC再到PE企業全成長周期的財務投資，當一家企業在經歷融資過程時，其內部確定以何種交易價格成交，到底是以對聯想控股內部最高利益的交易成交，還是以外部投資者或者創業企業自身有利的價格成交，成交過程的公允價值也是投行們審視聯想控股的關鍵之處。

　　對於聯想控股從財務投資進入到戰略投資的邏輯，柳傳志心中自有定見，就是實業興國。柳傳志認為，財務投資始終要在合適的時機退出，但戰略投資卻可以對優質企業長期持有。如果財務投資和戰略投資相互協調，財務投資為戰略投資提供項目和經驗，戰略投資後期跟上，就可以發揮更大的作用。他以拉卡拉為例，到今年已經投了將近10年，虧了8年，如果光靠君聯進行風險投資肯定是不行的，聯想控股的戰略投資進入之後，陪著他們一路成長，終於迎來了盈利的爆發點。同時，柳傳志強調，聯想控股財務投資與戰略投資之間的協同，一定是遵從市場化的原則。聯想控股對“戰略投資”的含義，與其他投資機構解讀有所不同，聯想控股官方回復《商業周刊/中文版》，聯想控股是一家純粹的投資控股公司，聯想集團僅是其戰略投資的企業之一，並非其核心或主營業務。除了聯想集團所代表的IT行業外，聯想控股的戰略投資領域還包括金融服務、創新消費與服務、農業與食品、新材料等。

　　聯想之星總經理、主管合夥人王明耀接受《商業周刊/中文版》書面採訪時回答：“聯想之星、君聯資本、弘毅投資，形成了一條從天使投資到VC、再到PE的數百人投資團隊的產業鏈。聯想之星天使投資的數十個項目，曾獲得君聯資本或弘毅資本的後續投資。聯想控股對外投資和控股，也使得聯想之星對於經濟形勢變化擁有全球視角，對於垂直行業變化有洞察力，以及判斷。聯想控股參股或控股投資數十家上市公司，為聯想之星的投資業務提供了方向性的引導，並為被投項目後續快速發展提供了強有力的資源和資本的支持。”

　　柳傳志也對今天的創業環境，提出他的看法。他說，創業者需要好的營商環境，最主要的是依法治國，因為所有的企業都需要有規則可循，需要有一個企業家人人平等的經商之地。第二是繼續堅持改革開放，走市場經濟的路線。“小雞的繁殖需要合適的溫度。過高的溫度，任何雞蛋也孵不出來了。稍高一點的溫度也不適合小雞的繁殖，但生命力頑強的雞就能活著。如何理解生命力頑強？就是拚命了解環境是什麽樣，主動向環境靠攏。”他告訴《商業周刊/中文版》。

　　他對現在的生活樂在其中。在他的辦公桌上有三張照片。第一張照片是一張大全家福，數起來有20餘人。放在中間的照片上有四個人──柳傳志摟著妻子，身後站著一雙兒女柳林和柳青。第三張照片的年頭看起來有點久遠，柳傳志和妻子樣子年輕，是和父母的紀念照。

　　在採訪中，柳傳志兩次提到自己是普通老百姓。他開玩笑說，現在也很想和太太龔國興在路上吃著冰棒散著步，但太太很低調。年輕時，柳傳志和龔國興曾在珠海白藤農場勞動。1969年，舉行了簡樸的婚禮。他們經歷過住集體宿舍分居的日子，還住過由自行車棚改造而成的宿舍。2015年6月聯想控股在港股上市的敲鍾儀式上，太太龔國興站在他身旁，一條藍邊白底花紋絲巾的映襯下，龔國興笑得無比燦爛。當時，柳傳志已經頭髮花白，但精神硬朗。

　　“我經歷了解放戰爭、“文化大革命”等很多歷史事件，這些事情在若乾年以後成為往事。人真的不要把自個兒太當回事，重要的是在你的家裡、在企業中有人可以知道你曾經做過什麽。真的不要在社會上把自己估計太高。”柳傳志有感而發地說。 

　　獨家對話柳傳志

　　（Q=《商業周刊/中文版》 A=柳傳志）

　　Q：聯想控股剛剛收購盧森堡國際銀行，這背後是怎樣的戰略布局？

　　A：聯想控股通過投資進入到一些領域，必須要有堅實的金融支柱。金融是我們若乾個領域裡邊非常重要的部分。收購盧森堡國際銀行，使聯想控股擁有更為穩健扎實的基礎。

　　因為聯想集團的資產在聯想控股中佔比太高了，之前一旦聯想集團產生一些波動，就會對整個聯想控股形成影響。完成這次收購之後，聯想集團在聯想控股的總資產佔比由百分之五十幾，降到現在百分之三十幾，使得聯想控股整體的資產組合更趨合理，抗風險能力也更強。這樣的格局穩定後，聯想控股在消費領域開始一個一個的布局，要把整個順序和戰略步驟想得很清楚。

　　Q：聯想控股旗下有天使、VC和PE。為何同時進行多維度的投資布局？

　　A：一開始我們多元化發展，先做財務投資──VC君聯資本。我們出身中關村，深知高科技領域的企業缺什麽？除了缺錢以外，還需要什麽樣的幫助。所以從風險投資入手。

　　兩年後，由於摸到了經驗，做得比較成功就又做了PE弘毅投資。2008年的時候又做了天使投資聯想之星，這三塊形成了今天聯想控股的“財務投資業務”。三塊管理的基金規模是1300億左右，投資的企業有七百多家。

　　我們財務投資所投的企業上市以後，他們的市值增加了8000億元，總營業額增加了5000億元，這樣的業績說明這些企業確實不是屬於那種混吃混喝的企業，而是能夠給社會增加財富的企業。

　　財務投資布局完成後，我們又開始進行了戰略投資。我們對財務投資的定義是投了錢，但以後我們會退出。戰略投資是投了錢以後，想讓被投的企業成為我們自己的企業，積極地發展下去。

　　Q：財務投資和戰略投資這種雙輪驅動因素的投資布局，出於什麽樣的考慮？聯動的含義是什麽？

　　A：為什麽會這麽做呢？這是跟我們的願景有關的。聯想控股的願景是以產業報國為己任，致力於成為一家值得信賴並受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界範圍內具有影響力的國際化投資控股公司。也就是說我們想讓自己有一個百年基業的基礎，那就不能只在一個行業擁有領先企業，要在多個行業擁有領先企業，形成一個在世界範圍內具有影響力的投資控股公司，我們要按這個去制定戰略。

　　聯想控股的財務投資業務，例如君聯資本和弘毅投資，他們所投的項目，如果符合聯想控股戰略投資關注的領域，適合進行戰略投資，戰略投資就會跟進，按照市場化的機制納入到戰略投資業務當中。這樣，對於財務投資的弘毅或者君聯來講，他們實現了退出和價值的增值，而聯想控股在此前也有充足的跟蹤時間來選擇項目，對於被投企業來說，則獲得了更長期的幫助，形成三贏局面。

　　這裡有一些成功案例，比如拉卡拉，到今年已經投了將近十年，前面虧了八年，如果光靠君聯進行風險投資肯定是不行的，聯想控股的戰略投資進入之後，陪著他們一路成長，終於迎來了盈利的爆發點。

　　Q：在投資對象的選擇上，會有怎樣的戰略布局？

　　A：在中國，當前在所有的不確定性中，最確定的事情就是內需拉動。因為中國確確實實存在著有幾億人口的中等收入的人群，消費亟待要改善，供給側改革是圍繞著為改善這個而起作用的。如果把這些基礎做好，就不易受到各種創新型模式的顛覆，因此我們在醫療、教育、物流等方面，以及農業與食品等方面下了比較大的功夫。

　　Q：哪一類產業或者公司，是您現在花比較多的時間在研究的？

　　A：聯想控股在戰略投資布局中，消費服務領域是一個重點。中等收入人群的剛需不會受到中美貿易摩擦影響和金融收縮影響。把這些事情做好，將有一個非常大的太空。但關鍵是能不能做好。比如，中國餐飲有4兆的市場規模，但是在北京一百家新的餐飲公司中，95%至98%會倒閉，做得好很不容易。幼稚園也是如此，如果做得好太空很大，但做好很難。我最近研究的一個項目是三育幼稚園，我們幫助它融入良好的發展文化，制定企業發展戰略。我們看好這個行業和這家公司的創始人。

　　Q：聯想集團本身是一家科技公司，聯想控股是一家投資公司。為什麽會從科技領域延伸到投資領域？

　　A：1998年，我到美國通用電氣學習十天。腦子裡一直想的問題是1984年聯想集團成立的時候，當時的全世界有幾萬家電腦公司，到1998年前後做電腦業務的公司只剩不到十家。

　　高科技領域由於顛覆式創新、技術創新和業務模式創新，有很大風險，裹足不前是不行的。因此，怎麽能夠讓現有的企業敢於創新，同時又能活下來，唯一的辦法就是多元化發展。

　　拿今天來說，聯想集團遇到了很大的風險和挑戰，而聯想控股有一個堅實的基礎，在這種情況下，我們可以從容應對。

　　Q：科技行業和現在您所投資的一些行業不同之處是什麽？

　　A：科技行業其實瞬息萬變，沒有跟上就會淘汰。消費領域其實是相對不確定性中最安全的。同時高科技對於社會的發展起到決定的作用，我們也一定要有自己的布局。這方面，我們旗下的天使投資基金聯想之星就在人工智能、健康醫療等高科技行業進行廣泛的布局；另外，我們的財務投資基金，也通過直接投資的方式，有力地支持了高科技領域的創新、創業。

　　Q：如果再重來一次，您會選擇消費領域創業嗎，而不是選擇IT行業？

　　A：做聯想集團的時候，當年我正好在中科院計算所。國內PC行業需要有中國人自己品牌的電腦，當時電腦行業是世界的中心，身居中心行業，我絕對不會退讓。我們非常堅定地要把PC在中國普及，別的行業再賺錢，我也不去做。再選擇一次，我肯定還會選擇這個行業。

　　Q：聯想集團和今天的聯想控股，您做兩件事情的初心是一樣的嗎？

　　A：我還在中科院計算所的時候，那時候做的電腦有兩間房子大，但性能就和PC差不多，和國外的差距真的非常大。聯想立志做自己品牌的電腦，敢於和國外企業一搏。如果中國人沒有自己的電腦品牌，外國人用486的時候，賣給你的就是386，而且價格要比人高的多。正是有了自主品牌的PC，電腦價格降下來，推動了國內PC的普及，對中國的資訊化發展起了重要的作用，對於今天中國互聯網、移動互聯網在世界上處於領先地位是功不可沒的。

　　在做聯想控股的時候實際上是買了保險，讓企業能變成一個百年老店，能夠在遇到有其他意外的時候，稍微調整一下，在合適的時機又能衝上去。在IT行業變革的時候，聯想集團沒有緊跟上節奏，應該正視壓力，認真複盤調整。聯想控股作為大股東，也會積極推動集團采取更有效的措施改善業績，提升股東價值。同時，聯想控股的天使投資業務，也是我們布局前沿科技的一支重要隊伍。

　　聯想控股的做法，實際上就是有了錢，有了經驗，通過直接投資的方式，通過“價值創造”，支持更多實體企業的發展，這也是我們當年設立的願景。

　　Q：兩件事上給您的快樂一樣嗎？

　　A：做聯想集團的時候，雖然經歷九死一生，但設定目標，實現目標，輸了之後認真總結從頭再來，這些事本身是非常快樂的。而聯想控股的多元化投資這一戰略選擇的意義是巨大的。

　　高科技企業需要不斷創新、突破，要敢於冒風險。我們作為股東，不能拖後腿，要堅定的支持。有了聯想控股之後，我就能讓聯想集團放手自己做事，有了問題自己去承擔。同時保證聯想控股的股東得到屬於自己的分紅，聯想員工可以保證工資和生活。通過直接投資，我們也能夠把聯想多年積累的資金，特別是企業從小到大的經驗發揮出來，轉型成為一個“價值創造者”。

　　如果聯想集團到今天一帆風順，在一家上兆美元公司的映襯下，這條路的價值今天就顯現不出來。我最近覺得當年的這次拆分還是非常了不起的。我覺得我們做百年老店的願望又站穩了一步。

　　Q：回看2000年前後的這次拆分，這次調整產生效果的原因是什麽？

　　A：在預料到科技行業有風險的時候，我們不得不布局新的領域。這次拆分是我們努力敢想，想完了努力去做的結果。

　　這方面還有一個案例，像聯想這樣的高科技企業，如果員工沒有股權，是很難調動起大家的積極性。我不斷努力，不斷跟長官去溝通，得到了支持，對我們的產權進行了改造。

　　總結起來，一是要敢動腦子想，另外想完以後敢於實施。人其實是分類型的，通俗講有的人是在奔日子，有的人是在過日子。有追求的人，這種追求有一部分是推動社會進步，也能讓周圍的人活得更好。但我也明白自己究竟能追求到哪一步，接下來是別人該繼續追求了。

　　其次，有了追求以後，我覺得意志力要強悍。意志堅定跟心態有關係。我挺佩服劉曉慶，在監獄裡邊還能繼續跑步、鍛煉、學英文。就算失敗了，繞個圈，反思之後再繼續。有的人受到挫折痛苦得不得了，我不怎麽痛苦。

　　第三，人要勤快，好好動腦子。企業家不是體力勞動者，主要靠腦力。我會不停地去看書，或者是通過摔跟頭研究和琢磨為什麽人家做得好，我們做得不好。做業務，打不過人家，或者是你的事情分析錯了，或者是你帶的人能力不夠，或者是自己能力不夠，分析清晰，重新來過就好了。

　　Q：過往經歷中，經營聯想遇到過哪些挑戰？如何挺過來的？

　　A：我剛開始做聯想的時候，有過幾次把一籃子錢一下子都“賭”上去的時刻，輸了，被騙得很著急。到後來我每次都是給自個留了足夠的生存的太空。

　　1994年，又恰逢公司的關鍵時刻，當時我是在布一個大的局，要重新改組公司。1993年前後，國外的大企業也紛紛進入中國，如何應對當時的市場格局變化？我大病一場，而且睡不著覺。帶著病工作很難受。我把公司當時的業務全撇開了，配合醫生研究關於睡覺的問題。在北京海軍總院邊上的玉淵潭公園鍛煉身體，慢慢恢復睡眠。身體好些之後，我就把醫院變成了一個指揮部，因為回到公司以後會被日常的事情淹沒。整個戰略就是在醫院裡完成。

　　Q：前後大概花了多少時間？

　　A：兩三個月的時間。

　　Q：總結起來，關鍵的時刻，管理者應該有怎樣的心態面對時局？ 

　　A：一是要有信心，此外要不停地研究。1993年的狀況是我的失誤造成的，我犯了一個很嚴重的錯誤。聯想集團在中國香港上市，恰逢證監會紅籌指引的要求，必須要得到中國證監會的批準。這時候要通過上市非常之困難。我就要去請我們的周光召院長親自出動，連續兩次給朱鎔基總理匯報。我就把全部的力量放在這上頭。其實不應該，因為上市的意義也沒那麽大。而在那一年，恰恰是中國的IT行業發生劇烈變化的一年。過去中國是一個封閉的國度，不讓外國品牌進入。那年開始就讓外國品牌進來，一些本土品牌變得艱難，再加上我們內部爆發了比較激烈的矛盾，同時兩面應戰，讓我一下住到醫院裡面。

　　到了醫院裡邊，我的第一件事就是先把所有事情拋開，先把身體養得稍微穩定一點。緊接著，我冷靜思考，反覆調查了解形勢，列出和公司的業務方向聯繫最緊密的問題，把先後解決的次序排清楚，再單獨找個別同志調查了解情況。

　　Q：今天國內的創業環境中常常有些行業的法律規定沒有那麽完善，發展到一個階段之後，新的政策頒布。根據您的經驗，創業者如何能做得更好？

　　A：我們在1980年代創業的時候，有很多新生事物出現，政府也不知道應該怎麽做，創業者也不知道應該怎麽做。新興行業領域的創業者，如果把這些事情弄得明白以後，應該努力地向政府匯報，得到政府的理解和支持，讓政府工作人員獲得更深入地了解。我覺得這點可能是現在年輕創業者應該借鑒的。

　　聯想集團當年進口元器件生意涉及到外匯，需要有許可證。於是我們跟海澱區中關村的長官匯報，強調我們的難處，爭取他們的理解和支持。現在的年輕人對此不是十分理解，認為政策應該主動向自己靠攏。在這一點上，我們還是應該要努力去反省自己，提高適應環境的能力。

　　小雞的繁殖需要合適的溫度，過高的溫度，任何雞蛋也孵不出來。稍高一點的溫度也不適合小雞的繁殖，但生命力頑強的雞就能活著。很多人覺得自己挺對，希望環境向我靠攏。如何理解生命力頑強？就是拚命去了解環境是什麽樣，主動向環境靠攏。對於環境要有認識的過程，在這個過程中，去思考怎樣影響環境，甚至環境中的每個人。中國在加入WTO以後經商環境比較規範了，隨著新鮮的事物不斷湧現，年輕的創業者更需要反思自己。

　　Q：您怎樣看待今天的創業環境？

　　A：創業者需要幾個條件。一個是好的營商環境，這當然與政府的政策治理環境相關。包括兩點，最主要的是依法治國，因為所有的企業都需要有規則可循，需要有一個讓企業家人人平等的經商之地。第二是繼續堅持改革開放，走市場經濟的路線。

　　Q：現在有一種現象是創業越來越講究速度，是因為現在社會發展節奏變快帶來的必然結果，還是一種急於成功？您怎麽看這個問題？

　　A：快有快的道理。在移動互聯網服務上，有自己的業務特點，搶先一步就會有很大的先機。就像下圍棋下象棋，有的時候，先一招關係不大，有時先一招就決定勝負。對某些行業可能搶先一步，意味更好地布局。

　　搶先一步露出頭角以後，就能拿到投資人的錢。拿了錢以後，腳跟站地會比較穩，可以迅速發展，形成良性循環，到了上市以後基本就比較穩定了，除非犯大的錯誤。這樣就逼迫創業者要拚命地快去“搶”。如果是在AI等技術領域，就要清晰我們是不是先進？在技術上怎麽樣布局？

　　但是像三育幼稚園所在的行業就不要搶，大家要清楚自己在做什麽，要注意同行在做什麽。有的時候沒有弄明白，一些行業的發展不需要搶。

　　Q：您覺得未來中國還會有像BAT這樣體量的新公司出現嗎？

　　A：會的！未來幾年由於顛覆式創新，移動互聯網、物聯網、區塊鏈技術都帶有一定顛覆性。再加上一些基礎科學有重大發明，就可能把今天的能源、生命科學等領域顛覆。

　　Q：您當時創業的時候已經是40後，今天40後創業者還能像您當初時候一樣有足夠的機會成功嗎？

　　A：如果40歲的創業者也跟20多歲創業者在知識、閱歷上是一樣的話，是難以成功的。如果40後創業者之前的工作中對某個行業一直深入了解，做到高管級別，再出來創業，就容易成功。關鍵要看這個創業者在40歲之前都做了什麽事。

　　我40歲的時候，雖然今天看年齡很大，但當時並不大。因為“文化大革命”期間，完整念完大學的人40歲不算大。我在40歲之前，經歷過“文化大革命”等很多歷史階段，有了這些經歷，我知道做企業要很努力，但是我不做犧牲品。我有一套方法來衡量自己做的事對不對。

　　當年跟我一起高齡的創業垮下去的更多。當時中關村企業創業者都是40多歲，但企業幾乎都死了。

　　你要想能夠突破出來，就得有頑強的生命力，頑強的生命力，要有足夠的經驗閱歷，要會思考，要能夠分析出各種情況。人的素質是不一樣的，所以年歲固然重要，大部分人要了解自己在已有的歲月中積累了什麽。我感覺應該還是要回歸到創業的本質。

　　年輕人共同的特點在於敢乾，作為投資者你就要投那些既敢乾、又善於學習的人，但並不是單純從年齡本身出發。年齡只是若乾條件中之一。

　　Q：您在管理聯想集團跟做投資的時候，看人方面有沒有什麽不一樣？

　　A：看人是差不多的。他答應的工作是不是能夠很好完成，如果每步都能完成，新的事情也能完成好，他能夠自己想辦法，去帶團隊就很好。業績是前門臉，對人對家庭是後腦杓，都要看。

　　Q：為什麽中科院可以對你信任？在整個聯想集團的競爭經營過程中，所有的權力都下放給您？

　　A：因為中國科學院一開始辦企業的時候，非常希望能夠把科技成果推到市場上去，美國和日本的經驗給了中國科學院一定的啟示，如何把科技成果變成生產力。於是中科院產生想法——能不能讓這些科學家出來辦企業。

　　其實科學家辦企業是很困難的，一部分研究人員積極響應號召，還有一些是被形勢逼出來辦企業的。很多科學家不適合辦企業，如果為自己想的太多，或者隻關心科研指標而忽略整體，就辦不成。

　　對中科院我要求了三個權力，人事權、財務支配權和經營決策權，同時在整個過程中，我都特別注意契約。我跟計算所簽了約，每年我能夠上交所裡多少錢，當時中科院下面的企業很少有這麽做的，但是我們每年都交，從不晚交。

　　後來聯想集團做的比較大的時候，也有人給我出主意說是不是可以把工資提高降低利潤，因為利潤是交給國家的，不如我們自己留下；還有人給我出主意，另外辦一個公司，把一些業務往那邊轉移。當時聯想在中科院已經是數一數二的企業，這麽做也不會違反任何法律，但是我堅決不同意這麽做。因為我覺得周院長信任我，希望高科技實現產業化，如果我這麽做，真的完全對不起周院長，良心會很過不去。

　　如果企業的股份全都是我自己和跟我一起的人，我相信絕對沒有今天這麽愉快，也會給信任自己的人很大的打擊。在湖畔大學講到這段的時候，還是有年輕人很不理解，這裡邊可能是價值觀的不同。

　　Q：年輕時被投資，現在投資他人，面對複雜的商業自己如何守得住底線？如何找到守得住底線的人？

　　A：我自己守住底線，是因為家裡父親的影響。當家裡生活費只有50元錢，傳達室幫助照顧我妹妹的老奶奶愛人去世了，我父親會給這位老奶奶每個月15元錢，讓孤身的老奶奶可以生活下去。在“文化大革命”時，我爸爸幫助過他曾經的老長官，後來這位老長官到了香港，在銀行工作。聯想到香港之後，他也給了我很大的支持。我父親從來沒有把這些事掛在嘴上，但我感覺知恩圖報是有福報的。凡是曾經幫過我的人或者企業，如果人家遇到困難，我們要去幫忙。

　　投資別人是另外一回事。投資的時候，風險投資可以考察創業者前幾年的歷史，其中最重要的是創業者是否能夠實事求是，不作假。也許有作假，但未必他是壞人，你要告訴他，如果改了還可以投。要是有人有作假的毛病還不改，絕對不可以。

　　有的人說話天花亂墜但是做不到，你要看是客觀還是主觀原因造成的。如果是客觀原因，要提醒創業者。這個時候也能看得出這個創業者自身對趨勢的判斷和眼光。

　　Q：是否要求員工的價值觀要和您一樣？

　　A：價值觀本身是要考核考察的，不是說員工點頭同意就表示價值觀跟你一樣。你以為都一樣，其實未必。

　　Q：您現在的時間大概是怎麽分配的？

　　A：我大概有半天的時間做健康鍛煉，看看自己喜歡的書。

　　我做了手術以後，醫生有要求，每天必須得做有氧活動。工作中，我主要做聯想控股的董事長，這是一個完全治理結構意義的董事長，是董事會和股東的代表，負責企業的預決算審核、戰略制定和批準、高管任命和考核。但完全不乾預企業的具體運作。 除此之外，還有執委會派給我的“工作”。

　　還有一些事是我喜歡做的，比如對某一個新領域的研究。

　　Q：您怎麽看待企業內部人才的培養？

　　A：大部分的國外企業，CEO自己把權力用充分，把能力施展得更充分，不是特別注意帶人。 他到期退休以後，企業該怎麽做由董事會決定。我是一個有主人翁意識的創業者，會考慮如何接班。因此，凡是年輕人能夠做的工作，我就一定不自己做，放手讓他們去做。這時候我可以多去考慮一些未來的戰略。現在我乾脆就做一個嚴格意義上的治理結構董事長。

　　Q：您的脾氣大嗎？

　　A：我在第一線工作時，一些事情做的不好就會去批評員工。後來慢慢不在第一線，脾氣就好很多。但是對有些嚴重跟企業文化不符的事情，我還是會很氣憤。

　　Q：您讀軍校的經驗，對您創業上或工作上是有幫助的嗎？

　　A：軍人的身份是一個意志的磨練，有點像運動員那樣。今天要完成這些事情，要像打仗一樣，輸了後果不堪設想，一定要贏，就要把方方面面想得盡量周到。想不清楚這些事情，我可以繞著不做，但是我也絕對不會放過一個好的機會。攻上山頭的意志力我覺得很重要。

　　Q：您持有聯想控股的股份沒有超過3%，這背後是怎樣的價值觀？ 

　　A：一個人活在世界上，人到最後的時候，讓你最愉快的是什麽？其實咱們一個普通人，能得到家裡人真心的認可，他們喜歡尊敬你；有真心認可你的朋友；所接觸的同事，大家都認可你，你就會覺得很滿意。

　　青史留名不可能！一定要弄清楚自己的地位，否則是徒增煩惱。物質對人的影響不是太大，每年花多少錢其實感受差不太多。面對財富，想清楚你到底追求的幸福是什麽？在你追求的幸福中，財富佔多大分量？

　　Q：您也曾經規定家人不能去聯想吧？

　　A：這是企業性質的問題。如果本來就是一個家族企業，傳下去可以理解。聯想之前是體制內的企業，我憑什麽就把企業傳給自己的家人。

　　Q：您是怎樣培養出自己的子女和下一代？

　　A：身教很重要。在我們那個年代，其實都是放養為主，和孩子聊的不多。

　　Q：您認為對您一生影響最重要的人是誰？

　　A：間接最重要的人一定是鄧小平。其實改革開放對所有人都有影響。

　　直接影響我的第一是父母，第二是中國科學院的老長官周光召。

　　Q：今年是改革開放40年，您覺得最深刻的一件事是什麽？

　　A：我以前以為人生這一輩子會在熬日子中生活。改革開放以後，我們過上了有價值有意義的生活。這是改革開放帶來的。

　　Q：您自己說過自己不會寫書，這是為什麽？

　　A：我經歷了解放戰爭、“文化大革命”等很多歷史事件，這些事情在若乾年以後成為往事。真的不要把自個兒太當回事，重要的是在你的家裡、在企業中有人可以知道你曾經做過什麽。真的不要在社會上把自己估計太高。

責任編輯：萬露