經常跟各行各業的CFO打交道，發現他們之間的個體差異很大，但是還是能夠找出一些共同點。
剛開始最令我感到意外的是，這些人大部分不具有典型財務人員的氣質，甚至很多人根本不是財務人員出身的。
他們看起來比較強勢、果斷、開朗，跟典型財務人員的相對保守、嚴肅、謹慎的形象大相徑庭。
我試圖總結一點他們的共同特點，發現除了性格之外，看問題的重點明顯同一般的財務經理人員不同。
要了解你所處的行業
J是一家跨國公司的成功的CFO，今年才36歲，一個才華橫溢的家夥。
我經常不無羨慕地說：你這家夥真是年輕有為呀！他說：我這個已經走了很多彎路了，跟我一起出道的，在BIG 4裡做Partner 的人都有了。
我說：BIG 4裡做到Partner 未必是最傑出的，只能說明他最有耐心。他說：能力裡，耐心本身是很重要的組成因素。我就是缺乏耐心，所以走了很多彎路了。
他是一個學計算機出身的人，但是大學畢業時考慮到在日新月異的IT世界裡，搞不好到了40歲還得熬夜編寫程序——這個不是他理想中的生活。
所以，他選擇了財務這個行業，很快地愛上了數字，並且乾得津津有味。
他不止一次地跟我抱怨：現在找個好點的財務人員，實在是太難了!
我說：不對呀，上海應該是這類人才最集中的地方——既有Manufactory 又有Trading Company ——不像北京工廠相對少，所以很容易鍛煉人的嘛！
他說：從業人員很多，但是都是適合做初級財務的，沒有幾個人具有Business Sense 的。
他對市場的定位、行業的標杆、國家的產業政策等方面的了解是無以倫比的，所以他判斷很多事情是否可行時候，總是那麽地果斷和自信。
對此我深有同感，面試財務人員的時候，很多財務人員的給我的感覺是：我們是搞財務的，可以在很多行業裡工作。
所以他們覺得掌握了財務原理就可以闖遍天下了！
但是一旦問道：你們公司在行業裡處於什麽位置？行業的CAGR(年複合增長率)是多少？你們行業的財務結構上的最大的特點是什麽？等產業相關的問題，沒有幾個回答上來。
即，為了財務而財務，所以對行業根本沒有關心，覺得跟財務沒有關係，但是你做到CFO對此沒有感覺，那麽是災難了！就像沒有“放之四海而皆準的真理”一樣，沒有跟產業結合的財務人員是不合格的。
如，化工行業的財務，那麽它必須關心原油價格的變動以及國家的環保政策等；醫藥行業的財務，那麽它必須關心國家醫療體制改革、反商業賄賂法、藥品監管體系的變化等；通信行業的財務，那麽必須了解電信增值業務的發展前景、基建投資的控制方法等等……
為什麽對產業的了解是很重要的呢?
從宏觀來說，如果你對產業缺乏了解，那麽無法對新產品的上市、新投資的可行性作出判斷、無法制定長期的戰略——而這些是影響公司整個發展的前途的大事情！
當然，很多財務人員沒有機會直接參與這些大事情上，但是即使是你對決策沒有決定權，但是也可以獨立地發展自己的判斷能力——那些CFO們不是因為當上了那個位置才知道那些事情。
從微觀來說，當你作出一個全年的預算的時候，你如何判斷銷售或市場部門提供的銷量計劃、單價計劃是否合理；採購的原材料單價是否合理——如果這些最基本的假設你都無法有個合理的解釋和了解，那麽你的預算本身的準確度就要大打折扣了!
要有大局觀
K是一個很“不務正業”的CFO，天天過得很瀟灑——沒見過他加班、也沒見過研究報表，甚至制定全年的預算的時候他都不怎麽“關心”，但是這不妨礙他的職業發展。
我很好奇，所以問過：你做財務經理的時候也是這樣大咧咧地過來的嗎？
他笑著說：當然不是了！那個時候，我也是天天加班做各種報表、報告，審核憑證，同銀行稅務打交道——我那個時候就現在這個樣子，早就被開除了！他接著說：我關心那麽多細節幹什麽？我只要招募到合適的人放到合適的位置，只要沒作出特別出格的事情，翻不了天的。
他的邏輯是：每月的結算即便是有了一些瑕疵，那又如何呢？下個月改就可以了嘛！
每月作定期的全公司高層會議，他基本上打盹，但是一旦談到本月的ISSUE 和預算同實際差異時，他馬上進行犀利的質問：
XXX投資項目的進展為什麽比預期晚了那麽多天，影響多少銷售和我們的戰略目標？運輸的Deliver time為什麽總是不能讓顧客滿意？一個在總部已經很成功地經營了很多年的產品，為什麽在這裡還有質量問題？
他甚至經常埋怨各個事業部的工廠長們不花掉給他們的Team building 預算——因為費用都會算入到各個事業部的利潤中心——他甚至拿出自己的預算。
花點錢，讓大家多點了解、相處的愉快點，這是最大的節約，不要心疼那點錢——他的口頭禪。
他的身上我學會了“基於財務而跳出財務”是非常重要的。
有點像風清揚教令狐衝“獨孤九劍”時，最後問他：剛才我教得招數，你忘掉了多少?令狐衝回答道：“忘得差不多了!”風清揚才覺得“孺子可教”。
我知道，多少年的工作習慣很難改掉，尤其是財務是一個條條框框非常多的部門，如何使自己的思路不那麽死板是很關鍵的因素。
天天就死盯著發票是不是吻合規定、是不是按時報账、是不是超了預算，而根本不考慮對方的感受——極有可能財務部門就是其他部門眼裡最官僚的——甚至可以跟政府的行政部門媲美了!
記得前福特汽車公司的CEO李.艾科卡對財務的蘭迪說過一句話：你們他*的是全世界最輕鬆的部門，不用考慮銷售業績，就知道砍成本，你們沒有指標的壓力!
其實冷靜地想一下財務工作，其內容不是很多人想象中那麽專業的，所以你需要回歸常識，從常識判斷問題，6~7成是錯不了的。
要有點冒險精神，敢於承擔責任
我知道這個有點難為財務人員了，謹慎和保守是財務工作的基本前提，所以現在突然讓財務人員有冒險精神是違背了常識。
其實謹慎和保守是，教你在账務處理上盡可能地多想到潛在的風險——不要把收入估計的過高，把費用估計得過低，而不是讓你一天到晚唱空的。
但是做到CFO位置，考慮問題一方面大家都在頭腦發熱時潑冷水——10個人說“yes”時候乾說“No”，一方面大家沒有想到的環節上尋找突破口。
因為生意做到一定的程度，擴張的方法除了增加自身的投資，另外一個非常重要的是通過M&A的方法，進行快速的市場佔領。
但是M&A是一個高風險的行為，需要戰略眼光來看待，決不是靠幾個財務報表和分析就能成功。本人前些日子有幸參與過幾個M&A項目，對CFO們的決策方法有了更進一步的了解。
我們收購一個公司，總部成立了一個TFT小組，還請了一個世界非常有名的M公司作了谘詢。我看到谘詢報告之後，一頭霧水，搞不懂到底該做還是不該做。
N是亞太區的CFO ，他笑著對我說：不要迷信任何谘詢公司的報告，別看他們要那麽多錢，其實他們的判斷全部用在委託公司的CEO到底喜歡什麽上，而不是項目本身上。所以他們的報告措辭都比較曖昧，你怎麽理解都可以！
我做了對被收購公司的自由現金流量預測、當地投資的軟環境、人力資源評估等方面的分析，N看完了之後基本上滿意，但是他跟我說：真正對收購起決定作用的，不是什麽被收購部門的自由現金流量——雖然這是理論上最好的方法——但是跟收購價格沒有太大的關係。
他說：你的未來現金流量，都是根據一大堆銷售、市場、利率的假設來的，並且把它量化了，但是經營中很多東西沒有辦法量化的。
你知道他們的品牌到底值多少錢嗎？你知道我們提前2年生產產品給公司帶來多少效益嗎？你知道他們的經營團隊值多少錢嗎？你知道他們的配方值多少錢嗎？
所以，關鍵在於被收購部門的產品和產業特點是不是符合我們的整體發展戰略，他們的要價是不是我們所能承受的範圍。
當然，你有了可信度比較高的自由現金流量的分析，我們可以據此來跟對方討價還價的一個手段。
收購一個企業，其風險肯定是相當大的：因為信息不對稱，所以無法切實掌握有效信息;因為對方的財務狀況糟糕——通常經營狀況良好的企業是不太會拿出來賣的，所以整合成本很高；因為涉及到的法律條款很多，一不小心遺漏某一項或許是致命的。
而做出M&A決定時起到關鍵作用的是CEO 、CFO，如果沒有足夠的冒險精神，無從談論收購一個企業的問題了。
N成功地收購過多家企業，並且利用虧損企業所得稅的繼承彌補的漏洞，給總部省下很多所得稅——這些好處，遠遠不是幾個報表分析就可以出來的。
文章來源：人大經濟論壇 作者：散步先生
總的來說，做到這些不是很容易的——否則人人都是CFO了！但是，不要把財務搞得很神秘，考慮問題時多回歸常識。
難就難在，你需要在處理非常枯燥的財務工作時，能夠跳出來想問題——人的大腦空間有限，往往是具體事務多了就忘了宏觀或者相反。
如果你在中層財務崗位上連本職工作都沒有出色地完成，那麽談不上更進一步的升遷問題了。所以“腦子要活躍，行為要規範”是關鍵。
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