“我覺得在互聯網時代沒有什麽是真正的競爭壁壘，除了速度。當你跑起來有速度的時候，你就有勢能，別人想要跟你競爭也很難。”
文 | 《中國企業家》記者 張永迪
編輯 | 尹一傑 林文龍
頭圖攝影 | 史小兵
【編者按】
每一次商業決定，都是一次對於未來的預判。關於未來，有人因為看見，所以相信，也有人因為相信，所以看見。這些人從商業價值出發，既有擔當變革的勇氣，也有探索未知的決心，還願意與所有的人們分享更美好的生活。如今，他們正走在這個時代的最前沿，是距離未來最近的人，也是創造未來的先行者。本刊與Jeep聯合推出“以探索洞悉未來”專題，關注創新公司眼中的未來，這是第一篇，敬請關注。
在知識付費的江湖裡，喜馬拉雅不是天賦型選手。沒有“得到”羅振宇般的網紅創始人，音頻業務也沒有“蜻蜓FM”起步早，相比之下，社區氛圍的形成早期也和知乎有一定差距。
但喜馬拉雅還是跑進了行業第一梯隊。
2014年5月22日，喜馬拉雅拿到1150萬美元的A輪融資，成為中國互聯網音頻行業有史以來金額最大的融資個案。截至今年6月，喜馬拉雅總用戶數達4.7億。對於外界而言，這家公司像匹黑馬，它究竟勝在何處？作為公司背後的掌舵者，聯合創始人陳小雨和余建軍做對了什麽？
三步棋
2012年，喜馬拉雅聯合創始人余建軍看準了音頻市場，認為移動互聯網必然會帶來媒介使用場景的變化，從辦公室、家裡擴展到所有的移動的碎片時間。“而碎片時間裡音頻可能是最好的媒介，它是唯一的伴隨性媒體。”
帶著自己的猜想，余建軍調研了一百多人，有六七十人都不相信音頻有前途。“我們當時挺興奮的，很多人都這麽想就意味著BAT也會這樣想，這就意味著我們生存空間更長一點。”
2013年3月，“喜馬拉雅FM”手機客戶端上線。平台內容涵蓋有聲小說、音樂、培訓講座等19種類別。
在喜馬拉雅的發展歷程中，他們共有三步棋至關重要。第一步棋，是音頻階段借用網絡主播進行推廣。先四處招兵買馬，找來聲音有特色的，內容有乾貨的主播作為種子用戶，以此吸引更多用戶。2014年年底，喜馬拉雅用戶突破1個億。
第二步棋是知識付費。2016年6月6日，馬東奇葩說團隊的《好好說話》在喜馬拉雅上線，每天6?8分鐘音頻，全年定價198元。這是喜馬拉雅推出的第一個付費內容節目。這一試水的效果突破了大家的預料，上線24小時，賣出25731套，銷售額突破500萬，10天后銷售額超過1000萬。
第三步棋是完善PUGC（專家用戶內容生產）和UGC（用戶內容原創）模式，整頓平台盜版亂象。比如，找來馬雲和他的合夥人們開設的《湖畔三板斧》分享互聯網創業經驗；借勢CCTV詩詞大會的風，上線的《蒙曼品最美唐詩》；跟耶魯大學陳志武教授合作開設了金融課堂等，用這些創意性的內容去吸引用戶更多關注到精品PUGC內容，從而打擊盜版內容的滋生傳播。
突出重圍
2015年，音頻行業格局初定，之後便迎來了沉寂期，直到知識付費風口到來，才重新將音頻行業推到大眾眼前。
“它（知識付費）可以說是喜馬拉雅FM的真命天子啊！”正如喜馬拉雅副總裁張永昶感慨的那樣，搭上知識付費的快車，各大音頻平台迅速發展，喜馬拉雅FM無疑是個領跑者。“我們之前做的事情是B端的收入，而知識付費能讓我們在收入上產生C端的長尾的盈利模式。”
在音頻行業，喜馬拉雅是最早切入知識付費領域的。為何會看中這個領域？
這源於余建軍關注的一個現象。他發現吳曉波頻道在喜馬拉雅上每期的播放量是愛奇藝上的四到五倍。“他的音頻是獨家給喜馬拉雅，影片是獨家給愛奇藝，愛奇藝的用戶總量，至少可能是我們的十倍以上。我當時去研究了一圈發現，不只是吳曉波頻道，就包括所有的知識脫口秀、知識節目，音頻播放量都比影片量大。”余建軍回憶。
據此，他後來做了一個大膽的推演和假設——影片是天然的娛樂媒體，音頻是天然的知識媒體。
有了這個判斷以後，余建軍開始思考知識媒體的商業模式，得出的結論是用戶直接買單。2016年3月，喜馬拉雅開始嘗試做這件事。“一開始也不知道是專輯付費，還是用戶訂閱，還是每一條聲音都可以單賣，有很多糾結的地方。”他是行動力極強的人，雖然糾結但還是先做了再說。巧的是，做完以後正好有投資人看好類似的事，便一拍即合。
艾媒谘詢數據顯示，2016年中國內容付費用戶規模為0.98億人，預計2018年用戶規模將達到2.92億人。2017年，36Kr發布了知識付費年度報告，指出該領域目前總體經濟規模有望達到300億?500億元。
在偌大的知識付費領域，喜馬拉雅突出重圍，找到自己的一席之地。在創世夥伴資本創始主管合夥人周煒看來，原因有三點：一是找準了賽道；二是行業戰略格局認知清晰；三是做的是一個大平台。
談及創業經驗，余建軍自己也提到了戰略布局。他告訴《中國企業家》，在A輪融資階段，投資人問他：“為什麽要拿1000萬美金這麽多錢？”
“我要搶版權。他問為什麽這麽早簽版權？因為別人不簽所以我要更早地簽。”除此之外，余建軍還帶著團隊去研究AI，做大數據，做用戶資訊的收集和個性化的推薦，“這我們應該也是整個領域做得相當早的”，余建軍說。
在此前的幾個關鍵節點上，余建軍的布局很多時候都過於超前，有時也遭到了團隊的反對。“大概兩年前，我開始規劃做人工智能音箱，公司內部一開始特別不認同，很多同事都不理解，我們做內容做得好好的，為什麽跑去做硬體？硬體低毛利，是個血海。”
但余建軍認為硬體是內容獲取的方式，特別重要，“作為一個創業者，要既能上得了廳堂還要下得了廚房，上廳堂就是不斷思考未來，思考可能性，你怎麽在更早的時間去布局，因為很多事情不是想做馬上就能做出來的，需要有一個時間周期。”
前瞻性的戰略布局是為了讓企業走在行業前端，但在知識付費野蠻競爭的環境中，喜馬拉雅也難免被拿來和同類型公司比較。比如，得到。
知識服務產業專家、快知實驗室合夥人方軍在得到和喜馬拉雅都有開設課程的經歷。在他看來，“喜馬拉雅是巴黎老佛爺百貨，而得到更像開著店的GUCCI。”
對比喜馬拉雅和得到，方軍覺得喜馬拉雅更激進，大量簽約知識內容，得到則採用少量精品策略應對，“這兩者哪個更有長期優勢，目前尚不清晰”。
張永昶在採訪中並不吝嗇對得到內容的讚賞，但他認為喜馬拉雅是平台型公司，兩者並沒有可比性。“喜馬拉雅像是萬達廣場，而得到更像是一家店鋪。”他提到，喜馬拉雅的核心競爭力在於利用自身平台優勢，實現內容精細化，服務用戶。比如，去年下半年，他們做出了一個退款機制。“我們的退款率是低於0.3%的，也就是千分之三。”
此外，喜馬拉雅還會根據完播率、跳出、點讚、評論、分享、留存、退訂率等幾個維度考核一個內容。算法會根據這幾個維度對內容打分，從而進行推薦，保持用戶粘性。
未來的重點
喜馬拉雅的組織架構裡，有個在獨角獸公司特別少見的現象，就是聯席CEO。
互聯網公司的掌舵者，一般自我個性突出，聰明鐵腕是他們的代名詞。因此，一言堂往往比群言堂常見。
陳小雨最初接觸余建軍時，她還在證大集團任職投資總監，熱衷於研究各種商業模式創新。在認識陳小雨之前，余建軍已經創業了多個項目，他曾在讀研究生時就拿到了一筆政府提供的創業基金，“每天昏天黑地，工作到兩三點鍾”的生活，讓他第一次感受到創業“all in”的快樂。
至今，陳小雨都還清晰記得第一次去余建軍公司的情景：“那個辦公室很爛，他們恨不得一個人就一個平米那樣密密麻麻地工作著。到晚上八九點鍾，還有很多人在那敲代碼，老余也混在其中，樂此不彼。”
余建軍也到過陳小雨所在的公司。跟很多IT男一樣，當年的余建軍穿著拖鞋、開著一輛五萬塊的破車就過去了。在當時陳小雨同事的印象裡，余建軍是一個農民工式的人物。不過，陳小雨卻有全然不同的看法：“他們把時間、精力和金錢，全部用在創業上，其他都省了，那種狀態讓我看到了創業的生命力，他們可能代表中國經濟的未來。”
在跟余建軍交流中，陳小雨越聊越興奮：“老余給我科普了很多互聯網knowhow，了解越多我越覺得自己挺適合做互聯網的，在這個充滿不確定性的領域，每一天都不一樣，這太合我胃口了。”同樣在和陳小雨的交流中，余建軍也體會到了全新的視角，投資人有的基於巨集觀經濟、行業大格局的觀察視角，這是他過去創業經歷中不曾有的。
半年後，陳小雨從證大離職，余建軍把原來公司交給了同伴，兩人一起組建了新公司，共同擔任聯席CEO。
但他們的第一個項目——那裡世界，在經過了兩年的苦戰後，以失敗告終。用陳小雨的話說，“一起被狠狠地教訓了”。
那裡世界是基於街景技術創造的一個虛擬世界，裡面的用戶玩家可以閑逛、交流、玩耍、遊戲互動。“它是一個不折不扣、用上帝視角戰略規劃出來的世界。”陳小雨如此評價。余建軍在後來也反思說：“我們發現這個東西，還是我們自己臆想的東西。”
那個時候的他們一天隻睡五六個小時，其他時間全部放在工作上。“已經壓榨到那種程度，還是活不出來，到底是為什麽？”後來在把喜馬拉雅做成了以後，他們用一句話總結過那次失敗的原因：用to B的方式做to C。
這個錯誤的代價是2000萬。“沒有這個認知，絕不可能有喜馬拉雅。”陳小雨說。
如今，陳小雨和余建軍已經相識共事九年了。“第一個項目的時候，下面的人經常遭遇到，兩個頭要走向不同方向，他們不知所措。”陳小雨並不諱言當時的狀態，他們時常會陷入各自強化自己視角的境地，針尖對麥芒的時刻不止一次發生。在採訪中，陳小雨回憶說：“老余在跟我合作前，他在傑圖（余建軍之前的公司），是一言九鼎的。喜馬拉雅有今天，是因為我們真的不一樣，特別互補。”
陳小雨認為，在這個複雜的商業世界裡，單一視角的決策風險非常大。“面向未來，我們越是不一樣，越可能多維度思考、入木三分。從心理機制上看也如此，你原本有一個看法，如果有一個你不能忽視的人跟你有不一樣的看法，你可能會進一步換位去思考，而這就可能促成你產生一個更高維度的嶄新視角。”
當前知識付費行業的發展，已經過了紅利期。未來的重點在哪裡？余建軍認為一是往深度走，將線下的谘詢服務、教育培訓打通；二是向橫向的細分賽道擴散，每一個品類都可以從一個賽道變成多個賽道，比如投資，可以細分為A股的投資、風險投資、巴菲特的投資邏輯、價值投資，甚至包括比特幣區塊鏈。
“面對未來的布局，我們公司內部的人才、組織能力，很多方面我覺得還處在非常非常初級的階段。”關於未來，余建軍說。
在互聯網商業環境中，對於創業公司來說，即便最後在競爭中勝出，獨角獸公司還要面臨與BAT相處的問題。余建軍對此早有思考。“在中國創業基本要經歷三個階段：第一個階段是產品驗證階段；第二個階段是除了自己做好以外，還要對外去溝通；第三個階段就是如何面對BAT。”
如果產品做得不錯，所處行業是一個挺有前景的行業，創業者難免會面臨站隊以及被收購的問題。這幾乎是每一個創業者的必答題。
“還是挺考驗創業者內心定力的，但是我後來也想明白了這個問題，所有的人都靠不住，只有自己能靠得住。比如BAT，它投資的公司有幾百家，它到底能起到多大的幫助？這個答案是不確定的。有一句話叫自強者萬強，你自己做得很好，那才是解決問題的根本之道。”余建軍說。
具體辦法，余建軍有兩點經驗，以此確保公司的競爭壁壘能壘得高一點。
第一點是把事情做重而不是做輕。以喜馬拉雅為例，他們很早就做了版權的布局，做了線下協定的簽署，以及從產品層面想辦法把社交性做好。
第二點是讓自己跑得更快。比如，如何從每天獲取一萬個用戶到變成獲取五十萬用戶。“我覺得在互聯網時代沒有什麽是真正的競爭壁壘，除了速度。當你跑起來有速度的時候，你就有勢能，別人想要跟你競爭也很難。”余建軍說。
Jeep始終相信，人應當具有某種信念：探索、擔當，或是與所愛的人們分享更美好的生活的意念??這所有一切的經歷，使人在不斷拓寬未來的邊界中，變得與眾不同。
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