吳曉波：王興的下半場

成為會員▲收聽音頻

到公眾號回復“早茶”，領取每天精神食糧

昨天美團上市，市值超500億美元。作為建設者的王興和美團，如何在擴張的商業邊界和企業的社會責任之間，實現微妙的均衡，恐怕是一個比盈利更值得關注的課題。

文/吳曉波（微信公眾號：吳曉波頻道）

福建龍岩是閩西老區，去年的GDP剛剛超過2000億元，不過，卻“出產”了兩個互聯網創業家，美團的王興和今日頭條的張一鳴。

也就是說，TMD中，龍岩人佔了兩席。

TMD——頭條、美團和滴滴，是BAT——百度、阿里和騰訊之後的“小三巨頭”，它們共同的特點是，都已經成為中國資訊世界的基礎設施，不同的是，BAT崛起於PC時代，TMD是移動互聯網的製勝者。

在年齡上，他們都算得上是兩代人，馬雲、馬化騰和李彥巨集的平均年齡是50歲，王興、張一鳴和程維，今年平均36歲。世上何人可屠龍，去向草莽覓箐英。

在TMD三傑中，張一鳴和程維均創業於2012年，那年智能手機井噴，他們分別在新聞客戶端和移動出行領域殺出了血路。而王興的創業史則比他們要長得多。

他畢業於清華大學電子工程系，後赴美讀書，2004年中斷博士學業歸國創業。他早年的創業項目，都與社交有關，先是“多多友”，再是“遊子圖”，祖克柏的Facebook出來後，他弄了一個校內網，一年多後資金斷鏈，把公司賣給陳一舟，再辦海內網。

2006年，傑克·多西的Twitter出來了，王興在第一時間跟進了中國版的飯否網，如果不是兩年後因故被整頓，恐怕就沒有後來新浪微博的一家獨大。

2011年，互聯網的第三個衝擊波出現了。如果說2000年前後，改變了中國人與資訊之間關係的新聞門戶是第一次的話，那麽，以阿里巴巴和京東為代表的電商就是第二次——它改變了中國人與商品的關係。到2011年前後，智能手機再造一切，互聯網開始改變消費者與服務的關係，它被稱為O2O（online to offline），從線上到線下的融合。

這一次，王興借鑒的是安德魯·梅森創辦的團購網站Groupon模式，他在2010年3月率先創辦了美團網。到2011年8月，中國居然出現了5000多家團購公司，引發了一場引人矚目的“千團大戰”。

開始於2011年的那場千團大戰，打的其實是人海戰和燒錢戰。

團購模式看上去簡潔輕快，但是隨著加入者的激增，很快衍變成一個勞動力和資本的雙密集型戰場。一方面，團購公司需要在數以千計的城鎮裡雇用員工，設立站點，完成網站與地面店家的合作契約，這是一個比拚體力和速度的過程，幾乎所有號稱全國性的團購企業都起碼雇用2000名以上的地推人員。

另一方面，為了拉攏店家參與和吸引消費者注冊，團購公司必須進行大規模的補貼，它實際上演化為一場燒錢大戰。很快，團購成了慘烈的折扣遊戲。

不過，混亂是一切新秩序的前提。百億風投資本和無數年輕人的熱情，如一把突如其來的野火，燒掉了傳統消費服務業與互聯網之間的那道“籬笆牆”，數以百萬計的火鍋店、小雜貨鋪和電影院被趕到了網上。濃煙散盡之後，人們透過一地的美元和人民幣紙灰，看到了一個被徹底激活的O2O市場。

王興在燒錢上並不手軟，不過他是最注重效率的少數人之一，同時美團在用戶體驗上花了很多的功夫，比如，它是第一個對過期團購商品實行退款制度的公司。隨著用戶的增加，美團逐漸迭代為一個擁有巨大流量的交易平台。

到2013年初，99.9%的團購公司不複存在。美團便是最後的那個勝出者。

曾有人為王興寫過一本創業史，書名為《九敗一勝》。這個詞的發明人是日本優衣庫的柳井正，用在王興身上倒也妥切。

王興能“剩”下來，跟他打過很多敗仗有關係，敗仗打得多了，就會有敬畏，懂得忍耐，知道風險的邊界在哪裡。就有一批追隨的“死士”，就善於抓住風雲突變中那道如針眼般的微弱縫隙。

美團的成功，可以說是社交與電商的混血，王興早年的社交網站創業經歷，讓他在互動層面上注重用戶體驗，同時在技術的創新上始終保持著饑渴，而乾嘉偉創建的地推鐵軍，又讓美團從一開始就不畏地推，有強悍的執行力。

與BAT相比，TMD們的創新曲線更為陡峭，給予他們的穿越死亡線的時間更短，甚至，連風險投資人的耐心都要更小一些。所以，我們嗅到了更多的血腥味。

如果說，在PC時代，中國互聯網人曾長期追隨矽谷，對之亦步亦趨，那麽到了移動互聯網，中國創業者利用人口紅利和資訊不對稱，則很早就趟出了屬於自己的成長模式。

在2017年，中國移動支付的交易額為5兆美元，是美國市場的50倍。如此大的懸殊，讓中國成為被移動互聯網改變得最為徹底的國家。美團在2017年4月至2018年4月，交易額達4110億元，重構了餐飲服務市場。

美團於昨天（9月20日），在香港聯交所上市。這又是一場萬眾矚目的資本盛宴。

王興曾經的仿效對象Groupon，如今已經微不足道，它的最高市值曾達160億美元，而上月的市值僅為27億美元，上市後的美團市值則超過500億美元。

今天的美團，是前所未有的新物種。有人製了一張圖，把美團現在的服務功能與美國同類公司進行對標，結果發現，它涵蓋了大約10家公司的服務門類。在這個意義上，中國互聯網公司在服務的深度和複雜性上，在商業模式的創新上，遠遠超越了它們的美國同行。

人們日常的“吃穿住行”，美團深度涉足兩大類。在O2O外賣市場上，它的份額為54%，居絕對優勢，今年二季度的在線酒店預訂訂單量近七千萬，排名行業第一。

在2015年，王興曾提出過一個“下半場”的概念，他認為，互聯網競爭的下半場開始了，“今後的競爭將是ARPU值（每用戶平均價值）的體現，是大數據和人工智能的突破，行業競爭模式從外部競爭更新到打造企業核心競爭力”。

在我看來，對於上市之後的王興，他的“下半場”有著一層更豐富的內涵和挑戰。

移動互聯網的用戶增長紅利已經吃完，未來的競爭核心已轉變到用戶需求和核心技術的雙輪驅動，美團的使命是“幫大家吃得更好，生活更好”，如何在這個“好”字上足功夫，考驗著美團團隊。

上半場的王興，就本質而言，是一個徹底的“破壞者”。他利用移動互聯網的巨大勢能，顛覆了傳統服務業的用戶關係，並在秩序的重建中形成了規模的領先和支配流量的能力。在這個時候，美團如同當年的BAT，以及今天的滴滴、頭條，都具備了“社會企業”的屬性。2017年10月，王興也提出美團要做“社會企業”，這在互聯網行業尚屬首次。

今天的王興，早已脫去了拿來主義的外袍，作為建設者的他和已經上市的美團，如何在擴張的商業邊界和企業社會責任之間，實現微妙的均衡，恐怕是一個比盈利更值得關注的課題。

我們欣喜於TMD的空前成功，同時，對年輕的王興、程維和張一鳴們實在有更高的期待。