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美團要的才不是500億估值

創業八年後,王興終於把美團點評送到了IPO門口。

9月13日,美團的發行定價為每股69港元,募資約49億美元,鎖定了534億美元的估值。在國內已經上市的互聯網公司中,這個數字足以把美團捧上前五的位置。

只是對於“九敗一勝”的王興而言,比估值更重要的恐怕是讓更多人看懂了美團的“故事”。團購、外賣、酒店、旅遊、電影、出行……網撒的很大,又處處樹敵,以至於在全球互聯網的版圖上,都很難找到一家和美團點評相似的公司。

如今,美團開始用“Food+超級平台”來定義自己。

01

“吃”的故事講得通嗎?

要回答這個問題,不妨先來看一下“吃經濟”的價值。

從人類學會了使用火開始,吃就成了一門學問。隋代謝諷的《食經》,南北朝時的《食珍錄》,北宋人陶谷撰著的《清異錄》等不勝枚舉,食材的選用、烹飪的技法、禮儀的講究……當然這裡要說的不是吃的方法論,而是和吃相關的生意。

粗略估計,國內圍繞吃的市場規模在8.7兆人民幣左右,其中餐廳的規模約為3.96兆,同比增長10.7%,但線上的規模只有0.53兆。一面是一日三餐的高頻需求,一面是兆級別的潛在太空,互聯網創業者自然不肯錯過這個跑贏GDP增速的市場。

但在很長一段時間裡,互聯網對餐飲行業的滲透都有些隔靴搔癢,最早的餐廳點評等提供第三方點評的網站,用戶也大多是資深吃貨。2010年是個轉折點,“千團大戰”逐漸改變了普通人的消費方式,不僅是團購看起來更劃算,也打通了餐飲老闆和線上行銷。然後才是O2O、外賣等更為互聯網的吃貨行為。

美團在吃貨世界裡的話語權也就此建立。根據招股書公布的數據:截止到2018年4月末,美團的年度消費用戶達到3.4億,人均年消費20次,過去一年中幫助470萬線下商戶促成69億筆消費,日均交易1900萬筆。其中外賣餐飲佔到了美團4100億交易體量的60%,在外賣領域的市場份額擴大至59%(Trustdata數據)。

古代的茶樓、酒店,在吃的生意外,往往還會提供住宿、表演等額外服務,如果客人有需求,還可以叫店小二安排馬車出行。美團有著類似的思路,佔領了吃的核心場景,不斷延伸出多元化的業務布局。

當然,美團的生意要更為複雜交叉。最核心的是外賣、到店等高頻流量入口,可毛利較低,價值在於用戶粘性;第二環是酒店、旅遊等中低頻服務,但這些業務的毛利率接近90%,為美團的高頻流量找到了變現出口,佔到了總營收的30%以上;第三環是美容、親子、家裝、生鮮零售等長尾服務和新業務,進一步將流量變現。

如果故事講到這裡,美團不失為一家合格的To C模式服務商,離“吃得更好”的使命卻還有一段距離,美團正在駛入另一個重量級賽道。

王興將美團的業務歸納為“一橫一縱”,橫向上是不斷滿足用戶的服務需求,“縱向的話,美團會在餐飲、食材等吃的方面做深,也就是說深度參與產業鏈各個環節。”在線行銷工具、即時配送服務、雲計算ERP系統、聚合支付系統、以及供應鏈採購和金融服務,美團嘗試幫助商家建立起快速接入互聯網的“高速公路”。

美團的故事總算是講通了,特徵卻是:多業務、多支點並存、單個業務淨利率低,所有拚起來才能賺錢。

美團點評高級副總裁王慧文是這麽解釋的:“我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麽賺錢、又難、又慢,BAT怎麽能看得上。我們專門做雞肋業務,把肥肉留給BAT。”只是賽場上的其他人會這麽認為嗎?

02

走到移動互聯網時代,電商、遊戲、社交看得見的紅利都被BAT們拿走了,留給美團等後來者的,要麽是個“雞肋”,比如長尾市場上的一系列服務。要麽掘金的成本很高,就好像餐飲、出行等高頻、低毛利的服務。

美團在競爭對手眼中的形象,肯定不是守好自家一畝三分地的“乖乖女”,反而是一個處處樹敵的“壞孩子”,攜程、滴滴、餓了麽……幾乎都曾是美團的敵人。可如果把視野再拉大一些,美團更像是一個殺不死的巨人。

王慧文在億歐的一次活動中解釋過外界對美團的疑惑。要理清關係,先要學會分類,王慧文把互聯網分成兩類:A 類是供給和履約在線上,B 類是供給和履約在線下;把B再切一刀,B1 是以 SKU 為中心的供給,B2 是以Location 為中心的服務。用大家都看得懂的話來說,LBS就是美團的主戰場,甚至說從未逾越。

把B2的顆粒度再一次細分,王慧文描繪了美團的四個場景:

1、消費者不動,商家動的外賣、上門服務,典型代表有美團外賣、餓了麽、58 到家;

2、消費者動,商家不動的到店服務,有美團點評、鏈家、Airbnb等;

3、消費者也動,供應商也動的出行服務,滴滴、摩拜、分時租車等;

4、異地,像酒店,旅遊、機票火車票,典型企業是攜程、美團旅行等。

不知道阿里、百度等在業務劃分上是否有著同樣的顆粒度,場景上的細分卻直接影響了美團點評的戰術。

在外賣、O2O等核心戰場上,美團的表現很敏銳。2015年李彥巨集宣布200億屯兵O2O的時候,美團和大眾點評合並,頗有一番“堅守待戰”的既視感,最終抗住了百度的流量攻勢;新一輪的外賣大戰中,美團的表現同樣很有攻擊型,結果是在市場份額上比餓了麽、百度外賣的總和還要多,儘管美團外賣比餓了麽晚了四年。

在其他賽道上,美團的表現就比較克制了。2014年底的時候,去哪兒在OTA市場發起補貼戰,美團幾乎沒有反應;被媒體過度解讀的美團計程車,很長時間內只在南京、上海市場測試,陪著滴滴慢慢耗;共享單車的戰場上,美團斥資27億美元收購摩拜,彼時已經到了共享單車補貼戰的末期。

將軍都是在戰場上打出來的,美團的壁壘和不可替代性恰恰源於此。

某位餓了麽高層曾經評價美團外賣的擴張方式,“美團代表互聯網上半場競爭的典型打法,流量、規模、橫向擴展。”這句話似乎隻說對了一半,美團也在縱向上向B端深入,通過對產業鏈的參與提升經營複雜度,如此才能形成競爭門檻。

美團的另一個特徵是“跟隨戰略”,即使是在熟悉的領域裡,也常常看到美團先讓對手先跑一段,外賣、計程車無不是如此。一種解釋是美團在尋找“平衡點”。以計程車為例,若訂單密度不夠,平台需要補貼給司機,司機才願意接單;若達到一定密度,用戶支付的錢可以養活司機,這就形成了平衡,而不是一味地燒錢補貼。另一種說法是LBS場景下幾乎所有服務都有著低毛利的特徵,最好的尺度是“資源投入領先產業根本變化小半步”。王慧文的觀點很形象:“能活下來的低毛利的大公司,本身就是最大的護城河。”這不僅是美團的特徵,也幾乎是所有新一代互聯網創業者的宿命。

03

2016年的世界互聯網大會上,王興、張一鳴和程維同台亮相,媒體們開始參照NSS、BAT的叫法,用“TMD”形容新一代創業者中的三位佼佼者。

TMD看起來並不那麽幸運,BAT仍然把持著互聯網上最賺錢的買賣,即便有新的巨頭誕生,要麽跪倒在巨頭的膝蓋前,要麽被巨頭所擠壓,前者如滴滴、拚多多,後者有美團和今日頭條。

美團的IPO可能是個轉捩點,外界開始用顯微鏡觀察新巨頭們:

1、互聯網的重心已經轉移到了線下,線下市場比線上更為龐大。

2016年後的互聯網出現了很多新名詞,諸如新消費、新零售、新中產等等,無一不和線下市場產生關聯,也進一步證實線上的紅利已經被挖掘殆盡。

老巨頭們的態度開始變得有趣起來,流量從線上到線下的過渡,遠沒有想象中那麽簡單。在O2O起來的時候,百度、阿里也曾親自上陣,不缺少糧餉,不缺乏良將,卻始終沒能鬥過美團為代表的新貴們。一是火箭發動機不可能裝在自行車上,大公司龐大的運轉體系在新業務上往往會用力過猛。二是VC遠比股民更有耐心,一旦巨頭們在新業務上遇挫,股價應聲下跌是大概率事件。

於是巨頭們出現了兩種選擇,以投資者的身份站在身後,或者直接把看起來不錯的公司買回來,終歸為創業者留下了機會。相比於線上,線下的市場規模要更為龐大,誕生新巨頭的機會也順勢增加了不少。

2、商業的本質是效率問題,互聯網的競爭將變成一場持久戰。

《數字化生存》一書中,將互聯網的本質稱作是移動比特(資訊),比移動原子(實物)速度更快、成本更低。不管是何種比喻,說的都是效率,後來的互聯網創業者非常受用。

淘寶未能阻止京東的崛起,症結恐怕不是假貨問題,而是京東選擇自建倉儲物流,解決了電商的效率問題,特別是京東壯大之後,也有用戶吐槽假貨問題,卻很少有人吐槽京東物流。拚多多有著類似的邏輯,淘寶上不缺少比拚多多便宜的商品,可後者的拚團模式和微信的流量扶持,讓流量的轉化效率陡然提升。

到了線下,互聯網的閃電戰成了持久戰。最常見的是燒錢的玩法,可燒過的錢都是要慢慢掙回來的,加之這是一個低毛利的市場,只有不斷提升效率,維持低毛利下市場份額的健康成長,才是長期可行的商業模式。很可惜,巨頭們沒有這個耐性,背後的資本也希望快速壟斷市場,用一兩場衝鋒解決問題。

3、新巨頭正試圖成為一家技術型公司。

羅胖2015年的跨年演講上,程維也應邀做了分享,除了關於補貼戰的篇幅,還有一句讓人印象深刻的話:滴滴要做技術最強的互聯網企業。王興和張一鳴大概不會同意,畢竟他們也想做技術最強的那家。

支撐新巨頭技術執念的可能是亞馬遜。剛上市那幾年,亞馬遜一直處於虧損狀態,卻不斷自掏腰包投資新產品與基礎設施。目前來看,等待美團的是線下的基礎設施,也存在一個打造超級平台的機會。

至少風向變了,BAT成長過程中談論最多的是入口,TMD們終於開始聊技術了。

04

比起張一鳴和程維,王興在坊間的故事要多得多。

多半的故事裡,王興都被塑造成不服輸、有野心、愛學習的人,還是一個屢敗屢戰的連續創業者。

最近流傳最多的是“投資女王”徐新對王興的評價,“他是一台深度學習的機器”,以及“他做的很多業務,都不是第一個,卻能後來居上,把前人PK掉。”

我想,這些評價或故事絕非是胡亂杜撰。500億美金的估值遠遠滿足不了王興的胃口,對美團來說可能只是剛剛開始。

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