盒馬與天貓超市的關係，未來或將進一步緊密融合。
文 | 萬德乾
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.盒馬將如何接管易果的貓超業務運營？
2.阿里啟動新零售資產整合有什麽看點？
3.易果下一步安排會有怎樣的路徑可走？
12月24日中午，阿里巴巴集團宣布，易果將此前負責的貓超生鮮運營轉交給盒馬，並與盒馬深化合作，以進一步打通線上線下，加速建設和更新生鮮供應鏈體系，推進阿里生鮮全鏈能力。此舉可以看作是阿里生態生鮮業務，圍繞新零售戰略所進行的更新調整。亦可看作是阿里組織架構調整持續細化的一部分。
易果將專注為包括盒馬、大潤發、貓超生鮮、餓了麽在內的阿里生態部門進行賦能，強化其數字驅動的生鮮全產業鏈協作平台的定位。盒馬則將為更多消費者提供線上線下一體化的優質生鮮產品和服務，除了繼續在全國範圍拓店，還將同時負責貓超生鮮的運營。
此舉意味著易果在基本失去（亦或放棄）它的官網+APP的運營後，基本退出任何直面消費者的交易業務的終點時刻。從此以後，這家公司將更偏向做中國生鮮上遊端供應商的一份子，專注經營他們最近幾年布局的生鮮一頭一尾業務——上遊端的雲象供應鏈、下遊履約端的安鮮達冷鏈物流。
當然，從實際業績來源去看，易果的這一頭一尾業務，依然延續著它在過去5年的局面，近乎全面的只為天貓服務，專注成為阿里生鮮業務的履約方。
由於這一頭一尾業務各自專屬的業務品牌名稱（雲象、安鮮達），易果這兩個當初為C端業務構造的品牌形象和名稱，未來還有無繼續保留的基礎？答案，只能由時間來給出。
徹底退出C端業務的易果，意味著2017年起易果內部啟動的赴美上市路演的過程，已經基本停止。易果C輪融資領投方的美國風險資本KKR，2019年4月將到投資的3年期。今後KKR具體怎麽退出，或許只有易果自己知道。
而易果此次內部職能向盒馬的交接，可以看作發生於11月底阿里組織架構調整之後，內部持續組織持續優化至今的一部分。
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沒有意外的易果整合調整
其實早在12月20日，《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）就從接近易果內部高層人士，所獲得的獨家可靠消息了解到，盒馬將接管易果生鮮的部分業務。這種調整決定應該是得到阿里集團合夥人級別的內部通過，並延續著阿里近期不斷優化組織架構調整。
現在，這個消息已經得到進一步的證實。易果方面回復給《零售老闆內參》的答覆中，提到盒馬將接管易果代運營的天貓超市生鮮頻道，易果與阿里生鮮共同打造的雲象供應鏈，也將於盒馬形成共同協同合作的融合動作。
這種發生於阿里多條業務線的內部運營權交接，最難部分反倒不是業務的調整，而是涉及財務層面的調整。作為完全獨立公司主體的易果，和獨立法人公司的盒馬，兩者之間的公司屬性頗為不同。組織體系上，盒馬基本是阿里全資子公司，盒馬人才關係和阿里也是一體。相反，易果與阿里之間則是更為獨立的投資關係。兩家公司的財務系統和計價方式也不一樣。
至於兩家公司之間的業務切換，或許更多是盒馬與天貓超市之間需要謀劃出更符合新貓超定位，也發揮盒馬擁有一套覆蓋全國，觸達全球的完整生鮮供應鏈資源。
這裡不妨大膽猜測，盒馬接管後的天貓超市生鮮頻道，或許更像是盒馬基於門市+APP的運營模式，在天貓超市那裡新開的一個頻道入口。今後阿里會員在天貓超市購買的生鮮品，相比更多出自的盒馬的優質生鮮品。
沒錯，盒馬現在的生鮮供應鏈，遠好於易果的供應鏈品質。這裡再重複一遍，易果用了13年構建的生鮮供應鏈，水準遠不如盒馬僅用3年所構建的供應鏈。
這還不算盒馬已經在全國5個城市規劃啟動的供應鏈基地。一種既集合全球優質生鮮商品，自養殖高端生鮮物種，還有中央廚房，又向全國分發供應的綜合性生鮮供應鏈基地。
這是盒馬構建的一整套數字化新零售體系，自然而然發揮出的效應之一。同時，這也是天貓超市和盒馬之間，在未來又著更多業務交叉想象力的調整動作之一。這一系列的變化，又都屬於一個月前阿里組織架構調整的延續動作。
阿里此次組織架構調整的總體邏輯之一，至少要解決一個這幾年持續存在的問題——阿里體系內幾條業務線有點重複了，阿里需要開始整合內部各大業務線過度分散的重複資產。
淘寶和天貓，算是目前阿里最為消費者熟知的兩個交易平台。淘寶平台在很長時間以來的一個重要使命，是不斷孵化出新型的交易平台，就連天貓也是從淘寶孵化而來。相比淘寶的孵化，天貓的特點更類似裂變。即隨著天貓自身業務規模的擴張，開始將不同品類、管道、場景的業務，作出合理的分類更新。就像此前天貓一分為三，形成天貓商城、天貓超市、天貓大進口三者獨立局面一樣。
隨著時間的推移，阿里內部各大事業部業務的自發演變需要，以及阿里這幾年通過投資、入股或收購的形式得到的一些外部資產，已經在內部形成多個業務線過度分散的重複建設了。
僅就生鮮來說，易果代為運營的天貓超市生鮮頻道，確實與以生鮮起家的盒馬，有一些業務上的重複建設。雖然彼此客群和消費場景有所不同，然而後端供應鏈的重複建設，也是逃不掉重複之說的。
整合，勢在必行。只要是重複或高度關聯，並有著前後互補效應的業務線和資產，都符合阿里集團整合的範圍。就像餓了麽與阿里口碑之間，已經率先完成的整合一樣。
回到易果整合的情況來看。易果上遊的雲象供應鏈業務，已經是和阿里生鮮共同打造運營。易果下遊端負責履約業務的安鮮達冷鏈物流，現在已經完全成為天貓超市構建“三公里理想生活圈”的附屬業務。易果中間端的天貓超市，又完全交接給盒馬。
基本上來說，經過此次調整整合，易果這個原來還自稱為B2B2C型“產業路由器”的公司，基本上退化為一個純“To阿里”的B端服務型公司。
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阿里新零售整合期猜想
縱然是易果得以保留，並且現在集合全公司之力發展的雲象供應鏈，未來也會有盒馬的融合介入。反正重複資產投入的事情，在阿里集團CEO張勇，很快於2019年履約集團董事局主席之際，應該不會再發生了。
從大概率來看，這個整合的動作，應該不止於易果身上。《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）在此大開腦洞的作出一一的分析預估。
作為全球品牌數字化主陣地的天貓商城，本身已經在阿里多個入股的實體零售品牌那裡，推行品牌商“天貓下凡”業務。
而一直和阿里入股的實體零售品牌做數字化業務賦能的淘鮮達，已經於一個月前，正式從盒馬轉移到天貓超市業務線。隨著貓超總經理李永和的接任，貓超以淘鮮達業務對接包括大潤發、三江零售在內的實體零售業務，正式確定。
大潤發作為阿里更新改造傳統零售數字化工程（內稱阿里“舊城改造”工程）的明星部門，打從阿里於2017年11月20日入股大潤發第一天起，盒馬就是與大潤發對接最親密的夥伴。大潤發不僅已經給盒馬代為開店（海南、東北區），大潤發於10月前在全國400家門市切換的ERP系統，也來自盒馬。而且大潤發竟然還和淘寶心選，有著直接約定的長期合作計劃。
從原來天貓國際更新的天貓大進口事業部，承擔者阿里未來5年最重要業務布局之一——阿里2000億美金的進口份額。不過，高度看漲的天貓大進口，主要還是負責普貨的進口。生鮮類的採購，依然由阿里生鮮來負責。這其中易果操盤的雲象和盒馬的供應鏈怎麽分工，還有待阿里集團進一步的探索。
作為阿里新零售重點布局的本地即時生活類服務，餓了麽在未來集團業務的分量，只會越來越重要。這不僅是本地即時生活必然會爆發的流量機會，還有這是一塊兆級的市場，是消費更新潮未來三年重點爆發的風口業務。
餓了麽作為阿里今年3月全資收購的業務，將作為這塊風口業務的驅動部門。這也是為什麽阿里此前的整合動作，是餓了麽這個“外來戶”整合“自己人”阿里口碑。
說到本地即時生活類服務，盒馬作為主打30分鐘配送，天貓超市構建的“三公里一小時達理想生活圈”，都屬於大本地即時生活類服務。而且盒馬在業務創新和到門履約配送商，都將或已經與餓了麽形成業務交叉配合。星巴克作為今年阿里重點落地的KA合作項目，涉及的兩大主要部門就包括餓了麽和盒馬。一個重點做好前台下單和後端配送；一個重點做好技術支持和中央廚房加工。
而且，目前掛靠在阿里集團B2B事業群的天貓小店（阿里的數字化分銷和小店品牌更新業務），也在今年5月份與餓了麽達成了內部合作機制。
列舉以上資訊，只為傳達一點。阿里新零售業務推進兩年來到今天，幾乎所有阿里前台交易平台，即以上所列的天貓商城、天貓超市、天貓大進口、盒馬、餓了麽、大潤發之間，早就是彼此交叉融合的狀態。看似有著一系列複雜的業務交叉，但也有著彼此自然演變的必要。
自此，一張來自阿里新零售的清晰業務版圖，躍然顯現。
此次阿里組織架構調整，除了阿里中台（阿里雲等技術事業群），另一個重點體現在新零售業務群，朝著一個內部資源集中度更高，彼此分工更為聚焦的大方向前進。
這裡面，很顯然五大新零售業務群，將作為阿里集團一級部門，作為不同業務方向的驅動主導部門。
第一，天貓商城。依然延續著“全球品牌商數字化主陣地”的重任，執行全球品牌在中國業務的全面數字化更新，並就雙11這類“品牌奧運會”、“萬國品牌博覽會”等全球品牌共振提供持續的業務能量。
第二，天貓超市。更新為獨立業務部門的天貓超市，顯然要加強與品類高度雷同的實體零售商的對接關係。過去天貓超市業務較重，偏向傳統B2C模式的戰略部署，或將偏向與實體門市之間協同，加強“三公里一小時達理想生活半徑”的目標落地。
第三，天貓大進口。這是相對獨立性更強的業務線。這條業務接下來的使命，將更多順應國家對外開放的大方向政策，以及阿里全球化業務布局的初期落地。
第四，盒馬。作為“阿里新零售探索者”存在的盒馬，自身已經基於一套非常完整的零售體系，就線上線下的數字化協同、社區生活場景滲透、一二線城市拓展方面，有著至少7條業務板塊的拓展。阿里集團作為盒馬業務部署的“大中台”，今後將在大數據、技術開發、履約能力和組織體系上，持續為盒馬提供後方支持。而且，盒馬和天貓超市之間的關係，未來想必會更為緊密融合。
第五，餓了麽。本地即時生活類服務，從加入阿里新零售陣營開始，就是阿里寄以厚望的業務。整合了口碑，打通商家和會員資源，更新原百度外賣為“餓了麽星選”業務後的餓了麽，基本上已經完成本地生活服務風口來臨前，內部組織架構的梳理完善。未來的餓了麽，除了自身業務拓展，加速向三、四城市滲透，縮小整個外賣市場份額差距外。還將為阿里集團提供全場景即時服務的履約服務。餓了麽蜂鳥、易果安鮮達、菜鳥點我達之間，還有更多可預期的業務亮點出爐。
以上五大作為不同業務方向的驅動主導部門，將以阿里新零售的一級部門身份，做好與居然之家、大潤發、易果、口碑，乃至沒有股權關係但深度合作的星巴克、百聯等二、三級部門之間的業務主導角色。
阿里生態力量的協同聯動，還在不斷加強之中。
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易果去哪裡
2013年起，阿里連續4輪領投或追投易果，按照公布或未公布的投資金額，現在阿里在易果的股份佔比上，不排除已經達70%左右。阿里作為易果絕對的控股方，形式上頗為類似全資之前的餓了麽。
然而，實際業務關係上，易果大概率不會走到餓了麽的全資結果。原因不僅有易果所屬業務，已經在阿里這幾年的摸索中找到大致可行的模式。而且易果本身持有的供應商資源與阿里有不少重合，易果本身事實上放棄的C端業務，又不能像餓了麽那樣“帶兵加盟”。
而且據大潤發內部高管透露，易果雲象接管的部分大潤發進口採購業務，與供應商的議價結果尚不如大潤發原有的進口資源。
至於易果固有資產的變現和轉型局面，預期也有不少模糊不定的地方。這點從易果於2017年中期內部啟動的赴美上市路演悄無聲息，也能看出一二出來。
而易果前幾年重點發力的安鮮達，也沒能如預期上演一個“冷鏈版順豐”的理想故事。加之部分安鮮達原始團隊流失，現在主要為天貓超市做好履約配送。
易果這個自稱最老牌的生鮮電商品牌，將整個生鮮電商行業視作自己陪跑者的心態。結合其13年的發展之路去看，對於生鮮的流通模式創新和商業鏈路探索，其實並不存在易果的組織基因裡。
這家13年來歷經幾次徹底式轉型的公司，曾戲稱“不拿別人錢（阿里投資）還盈利，拿了錢反而虧損”的易果。更像一個行業熱點的快速複製者，和行業機會主義分子。
易果接下來去哪裡，考驗著阿里的決策者。
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