12月28日，湖南首家盒馬鮮生店在長沙開業，盒馬計劃明年年內在長沙至少開出10家店，這個數字接近一年前全國門市總數的一半。2017年底，盒馬鮮生門市數量是22家；截至12月底，盒馬App內的門市數量已達到122家。
盒馬鮮生的提速正是在2018年。馬雲在2016年10月的雲棲大會上首次提出“五新”，第一家盒馬鮮生在當年1月就已開業，前兩年都在摸著石頭過河。2017年7月，阿里巴巴宣布成立“五新執行委員會”,由CEO張勇擔任委員會主席，2017年8月，張勇在接受媒體採訪時表示，新零售會是未來中國零售業變革的一個大方向，阿里巴巴的新零售才剛剛開始，盒馬鮮生自此切換到快車道，成為阿里新零售試驗田。
一騎絕塵的盒馬鮮生，被視作是新零售標杆，“咖啡盒馬”“家居盒馬”“汽車盒馬”，各行各業“盒馬”都在出現。零售行業也出現了大量的跟隨者，然而，經過一段時間折騰後，很多零售玩家開始後悔不迭：竟然被盒馬帶到坑裡了。
盒馬鮮生一時被競相模仿
說到盒馬鮮生，人們第一個想到的可能是大龍蝦、麵包蟹等大海鮮，以及現場選購烹製的體驗，現在這樣的元素在許多超市都隨處可見，大家都在做爆款海鮮、電子價簽、超市堂食，盒馬鮮生被“局部複製”。與此同時，整體對標盒馬鮮生的玩家也越來越多。
“超級物種”是成為盒馬模式的二號玩家。以生鮮為核心品類的永輝超市，受到了盒馬的“正面硬剛”。永輝選擇與騰訊結盟來擁抱新零售，去年12月，騰訊投資永輝超市42.15億元，獲得永輝超市5%的股權。今年1月29日，騰訊再次增持股份至15%，成為其第二大股東。今年10月，屈臣氏集團、永輝和騰訊在廣州宣布組建新合營公司“百佳永輝”，兩個超市集團抱團跟騰訊一起玩兒。在落地業務上，永輝超市去年1月推出了“超級物種”，去年一口氣開出26家，到去年底超過了盒馬鮮生的22家；今年再開30余家門市，總門市數已經突破60家，達到盒馬一半。
在永輝超市外，中國新零售核心玩家都在布局。
去年12月29日，京東首家生鮮超市7FRESH正式開業，與盒馬有很多相似之處：二者的面積佔地都在上千平米以上，都是餐飲+超市的模式，主打活海鮮，配送覆蓋超市周邊3公里。去年7月，美團在總部附近開了一家面積約為2000平米的掌魚生鮮測試店，同樣也被視為是對標盒馬，經過10個月的探索，改名為小象生鮮，10月30日，美團宣布新一輪組織更新，成立小象事業部，深耕生鮮零售。現在美團小象生鮮開出7家，如無意外，京東7Fresh也將在年內迎來第10家門市。
與阿里有著競合關係的蘇寧則推出了蘇鮮生，12月21日，蘇鮮生精品超市進駐廣州，這是其第9家門市，2019年計劃新開60家門市，其中江蘇範圍內40家門市，全國範圍內20家門市。
據不完全統計，類似盒馬鮮生的玩家還有至少20家，包括天虹sp@ce，新華都海物會，步步高鮮食演義、百聯RISO系食、大潤發優鮮、物美、聯華精選未來店、本來生活實體店和地球港，大家經營理念各有不同，然而商業模式卻如出一轍：核心品類均是生鮮且相當部分都有海鮮，形成爆款；商業模式則是清一色的新零售，外賣+堂食，App，電子價簽，零售科技，是各自都在強調的元素。
都被盒馬鮮生帶到坑裡了？
然而，一部分複製盒馬鮮生的玩家，發展卻不順利。
被稱作“像素級拷貝盒馬”的地球港，在今年11月宣布全國停業，這距離首家地球港開業僅過去11個月，停業前，地球港在北京、青島共有5家門市。
如果說“地球港”停業是因為缺乏有力資金支持“燒錢”外，那麽傳統商超巨頭的業績則表明，就算有錢，也不一定玩得轉盒馬鮮生模式。
今年7月，“永輝”等老牌商超淨利暴跌，不少零售商認為，財報難看的根本原因就是轉型新零售的代價，它們在做類似盒馬鮮生的嘗試時同樣發現，短期內無法盈利，甚至需要持續性燒錢，這讓資本市場焦慮不已。
上半年結束後，行業開始出現了對盒馬鮮生模式的反思，包括盒馬鮮生自身。8月，盒馬CEO侯毅在社交媒體裡寫到：
“現在海鮮缸在超市裡越來越常見，不少行業內的朋友都在賣活帝王蟹、龍蝦，在超市裡做起了堂食餐飲，上線了APP，用戶的選擇更豐富了。但交流中他們也會跟我說，新零售看起來美，想做好太難。”
正是在這樣的環境下，下半年盒馬鮮生的跟隨者們放緩了步伐。
蘇寧蘇鮮生，年初計劃要在全國新開50余家店，到了年底，剛在廣州開出第9家；今年5月京東生鮮在2018年戰略發布會宣布：“今年7FRESH要開出50家門市，咱們年底見分曉。”年初剛開業時甚至計劃在5年內於全國鋪1000家門市，現在到今年底只能開出第10家，包括月底在廣州新開的2家；超級物種，年初透露2018年門市數量將會超過100家，現在這個數字隻到達60家。
只有盒馬鮮生，年初計劃2018年將開出100多家店，拓展一二線城市，現在剛好完成目標。
前段時間永輝超市實際控制人張氏兄弟因超級物種的戰略定位問題解除一致行動人，我想這樣的分歧不只是存在於永輝超市，傳統商超內部對新零售模式，都開始糾結、懷疑乃至重審，現在大家仿佛站在了新舊零售的十字路口，向左走還是向右走？一些玩家已在徘徊。
一窩蜂地做“盒馬鮮生”，進程不如人意。
有人認為，這是因為2018年巨集觀經濟環境的急轉直下，導致很多玩家轉而采取謹慎擴張的姿態；
有人認為這是因為盒馬鮮生模式本身就有問題，“盒馬模式太重，很難迅速實現規模化盈利”；
還有人認為，這是盒馬鮮生故意挖的坑，表面上可以模仿，但盒馬鮮生很多獨特能力卻不可以複製，只有阿里巴巴這樣的巨頭才有錢去燒，才有資本去試錯和容錯，才有線上流量導入，才有智慧零售體系，才有能力去打造盒區房概念。
事實真相是怎樣的？
盒馬鮮生練的是“葵花寶典”？！
去年底，盒馬CEO侯毅曾說過這樣一句話：
“在2018年到來之際，我們很自豪地說，盒馬已經找到了新零售的葵花寶典，正在快速走向全國乃至世界。”
如果盒馬鮮生的類似玩家理解“葵花寶典”的內涵就不會一窩蜂地模仿。葵花寶典出自金庸先生的《笑傲江湖》，第一頁就注明“欲練神功，引刀自宮。”意思是修練前必須先自宮，否則會“欲火如焚，登時走火入魔，僵癱而死。”
這恰好反應出當前很多玩家擁抱新零售的問題：要做新零售，就要摒棄傳統零售思維，進行系統性創新、模式重構，因為新零售本質是對人貨場的重構，不是在超市放幾隻麵包蟹、提供牛排現煎或者上線一個App就夠了。“自宮”，說的就是要打破傳統零售思維。
這一點，侯毅在今年8月重新審視盒馬鮮生時說得更具體，其認為，從盒馬三年的經歷來看，新零售需要考慮和大膽實踐的，是如何站在商業本質上，用技術去提升零售效率，優化客戶體驗。如果僅僅停留在點狀思維、局部優化，而不是系統性創新、模式重構，很難做好。
阿里巴巴CEO張勇也曾談到，新零售不是在超市裡加幾把凳子，幾張桌子，這也是在告誡盲目擁抱新零售的玩家們，不能隻學表面功夫。
很多新零售的試水者，在做的事情只是局部優化，因為利益牽絆、慣性思維和對不確定的擔憂，不敢大膽實踐，不會利用新技術，不敢進行系統性創新和模式重構，最終依然沒有抓住商業本質，沒有做好用戶體驗，舍本逐末，做新零售自然就是緣木求魚。
盒馬鮮生有沒有未來、能否規模化盈利，現在沒有誰有準確答案，正如馬雲一直強調的“大部分人因為看見而相信，少部分人因為相信而看見”，阿里做新零售正是基於“相信而看見”的思維，因為相信新零售是未來，所以戰略布局，哪怕短期虧損，哪怕同行在收縮，依然義無反顧地投入，事實上，阿里巴巴當初做雲計算，也是這樣的思路。
盒馬鮮生並不是有意將同行帶到坑裡，沒有一個模式是完美的，特別是剛誕生的模式，盒馬也是摸著石頭過河，到處取經，不斷迭代，調整策略和方向，此前盒馬CEO侯毅在接受採訪時稱：
“盒馬開店運營，問題很多，商品、系統、流程等問題每天都在改，不斷地向別人學習，比如門市管理不行，就像實體零售學習。”
擁抱新零售如何不踩坑？
羅輯思維創始人羅振宇有一年在節目裡說，他決定把房子和車子全賣了，以後租房、租車，然後他真的把房子和車賣了。不過他話沒說完：買房子車子的錢，買了騰訊股票，比北京房價漲得更高，然後，在新一輪房價上漲之前，他又把北京的房子買回來了。羅振宇經常給年輕人說不要急著買房，很多年輕人都聽進去了，甚至有房子的也賣房逃離北上廣，後來知道真相只能感慨“被帶到坑裡了”。
羅振宇後來回應說：
“ 對創業者來說，最重要一條：甭管聽誰忽悠你的，責任你自己負，因為，別人不會把他選擇的所有維度參數都告訴你。”
現在很多創業者盲目跟著“成功經驗”走，最後慘遭失敗，沒有誰的成功可以直接複製，但卻可以取他山之石以攻玉。在學習“盒馬鮮生”擁抱新零售這件事兒上，也是一樣的道理。盒馬鮮生也好，阿里巴巴也好，對外公布的新零售相關的經驗、理念和模式，都是局部資訊，“成功經驗”是與阿里巴巴自身業務特性緊密結合的經驗，如果忽略這個本質盲目學習，像素級複製就會遇到困難，“地球港”掛掉不讓人意外。
就盒馬鮮生而言，在一家門市背後，有很多看不到的能力在支撐。
比如阿里巴巴積累的商業大數據，盒馬可以利用淘系10多年的電商數據對線下門市進行大數據分析，高效選址，再從選品到定價到市場甚至到物流，用大數據提高效率。傳統零售基礎是人流量，新零售基礎是大數據，盒馬鮮生的數據基因不是每家都能複製的。
再比如阿里巴巴的供應鏈能力，作為一個超級零售平台，供應鏈資源會主動去找阿里巴巴，而不是反過來。阿里早已將貨源到物流到消費打通了，就盒馬鮮生而言，阿里在生鮮供應鏈上就已布局多日，比如3次投資的易果生鮮日前與盒馬鮮生戰略合作。
還有阿里巴巴在物流上的多年布局，菜鳥+餓了麽可以形成完整的乾線物流+同城即時物流體系。在技術上的布局，阿里雲的AI技術可以提高門市技術含量，進而提高效率、降低成本和提升體驗，11月26日，阿里進行新一輪組織架構調整，又成立新零售技術事業群。
正是在數據、供應鏈、物流、技術諸多因素的共同作用下，盒馬鮮生可以擁有業內都知道的5萬元坪效能力，看上去是一個新門市，背後卻是一套新零售體系。如果不具備盒馬的綜合條件，盲目複製，就會付出慘重代價，盒馬模式提供的只是一種思考方向，企業最終還是要結合自身的特徵和消費者需求來具體分析。
2019年，零售玩家們做自己的盒馬，而不是複製盒馬，會成為主流，在盒馬鮮生後，超級物種、美圖小象生鮮和京東7Fresh將會是最有機會的玩家。
永輝的核心能力在於生鮮的直采和供應鏈能力，並且商品研發能力基於全球範圍內構建，永輝供應鏈的核心是消除了以往大賣場的中間環節，降低了成本。永輝是擁抱新零售最激進的傳統商超玩家，不過此前顯得有些操之過急，它甚至強調零售重於餐飲，線上重於線下，這與新零售理念背道而馳，也不適合擅長線下的永輝。相信2019年永輝會結合自己的供應鏈和生鮮直采優勢，在超級物種上摸索出自己的新路。
美團和阿里一樣，擁有線上的生活服務大數據優勢、眾多線上產品可以為線下導流、也有高效的同城物流網絡。如果能夠補齊供應鏈上的短板，未來將是本地新零售的一隻重要力量，小象生鮮可以與盒馬鮮生一戰。
基於京東的線上大數據能力、物流能力以及正在強化的AI技術，京東7Fresh同樣是一支不容小覷的力量。京東7Fresh現在步伐較慢，不過難能可貴的是已經實現盈虧平衡，2019年是要規模還是要利潤，將是京東7Fresh的二選一。
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