內容來源:本文為中信出版集團出版書籍《絕對坦率:一種新的管理哲學》讀書筆記,筆記俠作為合作方,經出版社授權發布。
作者簡介:金·斯科特,Candor有限公司創始人,蘋果大學導師,推特與矽谷多家科技公司指導顧問,曾領導YouTube廣告在線銷售團隊以及谷歌的運營部門。
封面設計&責編| 馬暢
筆記君邀您,閱讀前先思考:
領導者如何建立公信力?
領導者如何與員工保持良好的關係?
做一名普通員工的時候,你往往會抱怨領導的指令不合理、交流模式不科學等等。然而等你當上領導後,你就會發現,做一名領導並不是一件容易的事。
曾在谷歌、蘋果等多家巨頭企業工作並擔任領導的“蘋果大學導師”金·斯科特認為:
無論哪家公司,成為一個好領導的關鍵,都是與下屬保持良好的關係。
做領導這件事,說起來容易做起來難。從根本上講,領導是需要對結果負責的人,但他們是通過指導團隊來實現結果的,而非凡事親力親為。
因此,領導需要兼顧指導下屬、建設團隊和負責結果。
斯科特認為,在這個複雜的過程中,把與員工的關係定義為“絕對坦率”則有助於每一位領導。無論是組長、中層還是高層領導,都有必要理解。
一、在谷歌,領導發號施令沒有意義
做成一個項目,往往不是靠個人的單獨打鬥,而是依賴集體智慧共同推進而成。
因此,為了實現一個看起來不容易達成的目標,或是一個有重重困難的項目,領導需要有方法地去關心一起工作的下屬,而不是單純地發號施令。
“火星漫步者計劃”的領頭人史蒂夫·斯奎爾斯,曾在一個紀錄片裡描述團隊合作的意義:
“有超過4000人為這個計劃而努力,但沒有人完全掌控整個項目並大言不慚地說‘我完全了解這台火星車’,這超出了人們的認知範圍。”
然而,對於一個領導來說,過分關注結果會阻礙你對下屬的關心。
——斯科特在谷歌就職時,就犯過類似的錯誤:
當時她所帶領的團隊負責銷售以及客戶支持,主要工作有5項:審批新用戶、用戶登記、客戶管理、提供用戶支持以及政策執行。
而她接管這個團隊的時候,團隊業務和員工數量都增長得十分迅猛,所以團隊內部職責不清、流程混亂的情況比較突出。
每當團隊在用戶審批時稍有拖延並且恰好有人注意到的時候,所有員工都會收到這樣的郵件:請停下手頭的其他工作,專注於審批。
如果沒人注意到這個問題,審批進度就會進一步延後。
谷歌是研究數據的,所有工作都是可追蹤的。如果有數據反映出大家做錯了,整個團隊就會產生一種集體負罪感,而不是製訂清晰的計劃以解決問題。
之所以出現這種情況,主要是因為團隊內職責不清,沒人會對任何一件事情負責。
從正常情況看,她所帶領的團隊成績還不錯,但事實並非如此。團隊成員就像7歲的孩子在踢足球:所有人都在追著球跑,卻沒有人站住位置。
斯科特認為,如果能避免這種工作方式,團隊的成績會更好。比如,在進行了一系列調研後,她意識到團隊沒有真正進行過客戶管理的工作。
同時,匯報組織架構也有問題,這也是團隊內沒有人真正承擔責任的原因。
當一個新員工入職時,他會被隨機分配給一個擁有員工數最少的管理者,但員工做的工作與他們的領導沒有任何特定的聯繫。
同時,按照谷歌的文化,這些員工也不明白為什麽自己需要有一位領導——除了能為領導提供“管理經驗”以使他們能夠進入商學院學習以外。
形式上的領導也是員工不得不忍受的惡行,因為他們將來也要走這條路。
為了避免職責不清和架構混亂,斯科特成立了5支小型團隊並要求每位管理者隻對一件事負責:審批、登記、客戶管理、用戶支持或政策執行。
接著,她調整了每個人的匯報架構,以使更多的產品銷售人員能在一個團隊中工作,對同一個領導負責。這樣一來,領導就能進一步了解員工的工作。
這一改變讓領導既可以幫助下屬,又便於追責。
但這個看起來天衣無縫的規劃,卻在實施過程中遭遇了員工們的強烈反感。
於是斯科特緊急做出調整,將團隊進行重新規劃,讓員工之間學會相處與合作。
她發現,在谷歌,決策不是由有權利的人做出的,包括創始人在內。
二、不用告訴員工就能把事做好的藝術
公司中的員工如何知道自己該做什麽?公司如何制定戰略和發展目標?成千上萬的員工如何理解公司的使命?
斯科特將該過程叫作“把事做好”,即GSD閉環。
實踐的關鍵在於避免衝動,但這經常被很多自以為已經“把事做好”的人所忽略。
當GSD閉環運轉有效時,它會讓你的團隊更加緊密地合作,以實現超出人們大腦認知邊界的目標,這是每個人都夢想實現而實現不了的。
作為一個領導,首先,你需要傾聽團隊成員的想法,並創造一種人與人之間相互傾聽的文化。
接著,你需要營造一個包容這些想法的環境,以確保在所有人完全理解這些想法的潛在效用之前,它們不會被扼殺在搖籃中。
但記住,一個容易被理解的想法不一定是好的。之後,你們必須討論這些想法並且更為嚴格地驗證它們。
再接著就需要做出決策了——要迅速但不能太快。
由於不是每個想法都能夠參與到“傾聽——闡明——討論——決策”等這些環節,所以下一步是將更大的團隊帶進閉環。
你必須說服那些沒有參與決策的人,讓他們相信這個決策是正確的,這樣大家才能夠有效地執行決策。
執行後,不管做得正確與否,團隊都必須從結果中總結學習,然後再次開始整個過程。
閉環中有很多步驟。記住,每一步都是環環相扣的,不要隨意跳過,也不要陷入某一具體步驟跳不出來,這兩點都很重要。
如果急於求成跳過某個步驟,最終反而會浪費時間;而如果被某一個具體環節拖住,團隊工作起來就會很累。
三、GSD閉環的每一步
具體應該怎麽做?
1.傾聽
傾聽可以分為兩種,分別是“安靜傾聽”和“大聲傾聽”。
當你作為一名普通員工的時候,是不是也遇到過這樣的情況:
有的人不了解領導的真實想法時,他們會浪費許多時間去猜測,甚至有些人會試圖打著領導的旗號,說“領導想要的是這樣”,然後繼續描述自己想做的事情。
由於沒有人能確定領導的真實想法,有時候他們會選擇逃避。那麽現在作為一名領導,你有更多的傾聽機會,因此需要有效管理自己的傾聽能力。
如果你是個安靜傾聽者,你需要采取措施來緩解這種方式給別人帶來的不適感,不要毫無意義地故作深沉。
為了讓別人說出真實想法,有時你也需要表明態度。如果你想被挑戰,你也要有挑戰別人的意願。
如果你的風格是大聲傾聽,那麽你需要努力幫助那些對此感到不安的人建立自信。
看到其他人與領導互相挑戰,人們會慢慢感覺這樣是安全的,接著才會做出類似的事情。
大聲傾聽,即強有力地陳述觀點,提供一個能夠發現對立觀點或是推理漏洞的快速方法。這也可以避免員工浪費時間去揣測領導的想法。
作為一名領導,如果你身邊的人樂於挑戰你,那麽清晰地陳述觀點就是得到最佳結果的最快方式。
當然,最重要的是堅持你認為最自然的風格。
2.闡明
一旦營造了傾聽的文化,下一步就是推動自己和下屬去更清晰地理解、傳遞思想和理念。
試圖去解決沒有被清晰定義的問題,有可能徒勞無益,為一個不成熟的理念而爭論,很有可能會扼殺它。
從長遠來看,花時間去幫助他們闡明這些想法,會節省很多時間。因為,當你闡述清楚後,他們就會為解決問題或尋求機會做出實實在在的貢獻,而不是抱怨。
推動團隊中的人闡明思想和理念十分重要,這樣領導才不會“扼殺”團隊中冒出的偉大思想,或是忽視他們正在抱怨的問題。
清晰“理解”理念很重要,清晰“闡明”理念同樣重要,有時甚至更難。
很多研究表明,當公司提供空間和時間讓員工闡明他們的思想時,創新就會湧現。
縱觀矽谷,不同的公司嘗試用不同的方式給予人們這種形式的自由。比如谷歌有著名的“20%時間原則”。(在上班時,谷歌員工享有20%的自由支配時間;工作時間的減少並沒有帶來低效率,反而在私人時間,大家創意勃發)
3.討論
在闡明環節花費的所有時間都是在為討論做準備。
作為領導,你的工作是開啟“磨石機”。
很多領導都認為他們的職責是將它關上,以避免簡單做出決策所產生的摩擦以及持續討論帶給團隊的痛苦。但事實並非如此。
討論確實需要花費時間以及投入感情,但從發展的角度來說,如果一個團隊缺乏討論,會消耗更多的時間,並削弱情感能量。
但是討論的時候,團隊往往需要把控重點,而不能因為思維發散偏離了軌道。因此,應當把討論的重心放在想法上而非自我意識上。
發起討論時伴隨的情緒通常會決定接下來的走向。因此利用幽默,在愉悅的氛圍下討論是十分有必要的。
領導在其中需要擔負提出不同意見的責任,並且考慮大家的情緒,進行適時暫停來調整整體節奏,不要因為討論令人不快就輕易做出決策。
4.決策
優秀的領導更傾向於創造清晰的決策制定過程,讓最接近事實的人制定更多決策。這不僅能夠產生更好的決策,還會讓員工充滿鬥志。
在為決策收集信息時,人們經常試圖詢問他人的建議:“你認為我們應該怎麽做呢?”
但曾與斯科特一起在蘋果工作過的一名管理者談到:
人們的建議中總是會摻雜一些自我主義,這會引發派別之爭,因此會導致團隊做出不好的決策。
所以她建議“尋求事實而非建議”。當然從不同人的角度以及不同的觀點出發,“事實”也會有所不同,但是這不會像建議一樣成為一道底線。
5.說服
“固執”的領導通常是個格外差勁的說服者,他們認為自己沒有解釋的必要,或者他們的邏輯是“隻管去做,不要問我”。
同時,由於他們通常不了解或是不關心大多數成員的感覺,所以他們不會去解決情感問題。
他們期望人們按他們說的做,只因為他們是上級,也因此無法建立公信力。
但即使是更開放包容的領導,有時也會在解釋決策的基本理由時,感到一籌莫展,以至於他們選擇忽略人們的想法。
如果一個領導從個人層面了解每一名下屬,並與他們建立一種開誠布公的交流方式,那麽事情就會變得簡單一點。
但即便如此,對許多人來說,他們仍無法做到自然而然地讓人信服。
如果你是一名領導,為了使自己變得更有說服力,或者說是讓團隊中的“決策者”更有說服力,你需要具備以下3點:情感、公信力和信譽。
情感方面,即注意傾聽者的情感,而不是講話者的;公信力則是要求展現個人專業技能以及謙遜態度;邏輯方面則是展示個人工作過程,在展示的過程中也會反向強化個人邏輯。
6.執行
作為領導,你的部分工作就是要自己承擔大量“合作稅”,這樣團隊就可以投入更多時間去執行。
為了平衡好你的工作職責,以及你需要親自在專業領域內完成的工作,以下3件事是需要做到的:不要浪費團隊的時間、各司其職、為執行留出時間。
不要浪費團隊時間,這在Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格身上有明顯的體現:
在一對一會面上,她認真傾聽下屬的想法,並且負責調整情緒;在團隊管理上,她有目標地讓成員變得更加有說服力,並幫助員工擺脫一些浪費時間的指令。
各司其職,即要求領導要在指導和親自執行之間有效轉換身份,而不是遠離團隊,遠離工作。
作為管理者,你的一項工作就是確保集體任務不會消耗太多你自己以及團隊的時間,以至沒有時間執行已經決策好或被大家接受的計劃。
7.學習
學習的過程就是要求領導迫使自己退一步思考,承認結果不夠好或本來可以更好,並且從經驗當中學習。
好的領導不是對於下屬所犯的錯誤進行過分批評,而是能夠從錯誤中學到很多並且能做到精益求精。
但事實上,對於不完美的執行,否認是更為常見的反應。
這是因為無論是領導還是下屬,都常會被工作和私人生活壓得喘不過氣,這時候,從結果中學習以及重新開始整個循環會非常艱難。
因此,領導需要做的是要照顧好自己,不讓自己產生倦怠。
成為一個優秀領導的前提,就是需要明白推動前進的是關係,而非權力。
管理者的責任主要包括以下3點:
營造知道的文化氛圍,讓每個人都往正確的方向努力;
充分了解團隊中每個人的動機,從而避免工作倦怠和無聊,保持團隊凝聚力;
一起合作達成結果。