觀察一家企業有無內在競爭力，選在經濟上行周期，容易產生錯覺。相反，不那麽美妙的外部形勢下，或許更有參照價值。
此刻，就是觀察很多企業競爭力、挖掘真正投資價值的視窗期。
就以美團點評（以下簡稱“美團”）一個最新動向為例，看看這家公司身上呈現出的信號。
昨天，美團在上海舉行了一場規模頗大的“2018中國飲品創新峰會暨美團收銀茶飲版發布會”。
聽去像是噱頭。美團點評主業是餐飲外賣，定義一個“飲品創新峰會”，有多大意義呢。
想說，這裡面，有這家公司太多信號：
一、易被忽視的餐飲外賣多樣性，定義一個龐大的細分市場；二、易被忽視的技術、數據、方案、縱深價值以及整個生態體系的價值外溢；
三、food+平台戰略深化，“互聯網下半場”之“垂直”維度強化。當然也是所謂2B、供應側動向；
四、經濟危機周期，面對資本市場的一種春秋筆法。
一個龐大的市場
餐飲業去年近4兆規模，飲品說是千億。整體佔比雖然不高，但成長性驚人。
美團高級幅總裁張川昨日披露的數據是，2018年，中國已有41萬家茶飲門市，同比去年增逾70%，已成為餐飲業增長最快的品類。其中，北上廣深增幅59%，而三線以下城市，增幅超過130%。
美團官方的數據顯示，這已是單日5000萬杯以上的巨大市場。張川判斷，未來會催生出日銷超過1000萬杯的國產茶飲巨頭。
這種成長性背後，既有飲品同樣高頻、剛需的特徵，也有伴隨整個餐飲日益標準化業、消費更新、業態融合的趨勢。
跟一日三餐不同，飲品每日消費時間、時長更多元、多樣，場景方面更是富有生機。此外，除了日益多樣的街頭小店之外，還有展現多元生活方式、混合業態、融娛樂、餐飲與一體的新型茶文化店、咖啡店等。當然，多年來的茶餐廳、各種休閑與餐飲一體化的場所早已是業態融合趨勢。
業態與場景融合也不為餐飲業獨有。多繞幾句。喜歡逛書店，大致了解上海這行10多年浮沉。過往傳統業態，除國有新華系，幾無生存之地。當年，中山公司龍之夢規模龐大的龍強書城關閉時，一度引發爭議。隨後多年，每次逛實體店，不買幾本就有罪感。不過，最近兩年，混合業態書店突然增多，幾乎已成各大核心商圈大型商場標配。除新華系，言幾又、大眾書局、西西弗、現代四大民營系，鍾書閣、貓的天空之城、百新書局、大隱書局、方所、當當、格林、光海、三聯、愛閱家、夏都小鎮、簡物書店，以及那些商業地產、零售商背後的書店品牌（MUJI BOOK、日月光大讚光合、高島屋字裡行間）等，都在持續落地。而且，目前看，日子還說得過去。
無論茶飲還是書店，都已是精神文化消費與物質消費的融合形態，從而呈現出新的活力。從張川披露的數據看，我相信，茶飲業未來一定會變成更為主流的餐飲品類。
為何是美團？
一個富有成長性的餐飲品類，美團過去不可能錯過。此刻，為何如此興師動眾再度定義、強化呢？
那肯定與這個品類隱含的特點、面臨的挑戰有關。
美團收銀茶飲版產品負責人曹友維列舉了這一行業目前面臨的痛點，尤其是人力與店租成本不斷上升、整體經營方式單一、客戶族群運營能力缺失、基礎設施支撐缺乏等。
整體來說，絕大部分茶飲商家仍還是看“天”（被動等待客戶）吃飯的模式。而它導致的局面是，高速增長的背後，也掩不住許多門市不斷快速誕生而又快速消失的現實。
這裡面就有美團的滲透機會。那就是通過數字化的力量改造行業，重塑價值鏈，驅動這一關鍵餐飲品類的轉型。
你應該注意到，在張川、曹友維等人的演講中，都提到了茶飲業的全管道、全場景的服務模式，幾乎就是完整的到店、到家、外賣（含配送）、零售的全覆蓋。這是美團餐飲業幾年來沉澱下來的場景服務，也是最近一年不斷強調的“餐飲零售化”趨勢。
這種話術裡面，有美團點評整個服務乃至整個生態的輸出。昨天它不但推出了新的美團收銀茶飲版系統，更是不斷強調數據、技術、方案、用戶、場景的要素。
這是一種易被忽視的整個生態體系的價值外溢與輸出，從線上到線下。
其實你應該看到更多。它標誌著，這個平台在大數據挖掘（全鏈路、全場景、全管道）、用戶運營、方案定義以及智能化技術方面，有了關鍵的提升。
放在經濟危機周期，你應該能體會到一下公司的生態體系的自信。
考慮到茶飲市場也是美團點評餐飲行業精耕細作的細分產物，誇克甚至預判，接下來，美團點評很可能會在整個平台會員體系、商戶端黑珍珠標準體系，甚至包括過往多年主要由點評沉澱下來的評價體系上，發出關鍵的信號。
那將是一個平台展現模式自信的時刻。
當然，你會問，餐飲市場如此之大，不要說新興的競對，就連傳統餐飲業資訊化企業，也已耕耘近30年，為何一定說美團更有自信。
它當然不可能是唯一玩家。去年，美團自己披露過一組數據，全國共有2000多家餐飲ERP企業，美團已滲透600多家。但這個市場依然是高度分散的局面。
不過，市場越是分散，就越需要基礎實施風格的平台化企業參與其中。儘管傳統巨頭與互聯網競對很多，但若結合以下兩點，應該能得出基本的結論：
1、餐飲業專注、聚焦、耕耘的深度；2、綜合的ICT（含有線下的部分）與數字化能力。
前一維度，傳統陣營相對更強，但它們缺乏互聯網時代的數字化能力。後者是互聯網陣營的優勢，但絕大部分都沒有深入到行業深層。其中餓了麽+口碑當然有比較強的衝擊力，但是目前處於整合期，雖然局部有許多出色動向，但缺乏厚重的氣質，整體仍無法給人一種超越的能力。而美團點評是兩者結合最好的平台。加上它的用戶、商戶數量、日活、GMV、營收規模、覆蓋、平台品牌影響力等指標，一個可見的未來，它一定會是最為核心的玩家。
曹友維在演講中展示了美團收銀茶飲版的優勢。他說，美團“懂茶飲 更智慧”。這裡不做產品功能展開，但必須說，誇克確實感受到了這家公司的行業沉澱厚度。會後採訪中，我們獲知美團這一團隊有多名傳統行業出來的高手，幾乎經歷了完整的行業資訊化進程。
決戰供應側
在這年末，一個外部形勢變化的時刻，大張旗鼓定義一個新行業，推出解決方案，我想，美團一定有它強烈的企圖心，並且有順應趨勢的信號。
它一定涉及整個戰略層面的落地動向。其實很明顯。過去一段，你應該注意到王興、王慧文、張川等人口中一個頻率較高的詞匯。那就是“供應側變革”。
在很多人口中，它更多是所謂2B轉型，幾乎已成整個行業言必稱的風向。而在當局言論裡，它已經是整個國民經濟緊迫的政策指引。
事實上，這一信號，在美團尤其是創始人王興那裡，3年前就已呈現出來。早在美團與點評合並前，他就不斷強調垂直化的價值；合並後他很快提出了“互聯網下半場”的三大維度，其中一個維度即“垂直化”，很多人起初認為是不斷布局更多行業，是一種多元化，其實那已經是王興發出的2B轉型信號。隨後一年，美團在餐飲領域不斷強化縱深布局，最終打通、重構了從供應鏈（含基礎設施）、餐飲後台、數字餐飲零售化（含基礎設施）、2C等一條完整的價值鏈。
IPO後，他很快提出“food+platform”戰略。而前不久一場組織架構變革中，上述價值鏈與新戰略已經得到非常顯明的體現。美團2B以及整個基礎設施的平台形象開始樹立起來。
你也能看到，昨天，張川再度強調了供應側的價值。
他說，餐飲等需求側的數字化過去10多年已有非常大的進展，未來更大的一次革命，可能將來源於供給側的數字化，而目前還不過剛剛開始。
“還有不少餐廳的點餐記账等都還停留在人工處理的階段，佔用了餐廳大量的人力成本，效率低下，這就需要我們主動去推動這一進程。” 他說,“供給側數字化，是新餐飲的重要特徵。這是一個巨大的機遇。新餐飲未來的發展趨勢，一個是線上線下一體化，一個是供應鏈垂直整合，第三個是餐飲零售化，實際上都是供給側數字化的過程。”
而高頻次、連鎖化、可複製的茶飲行業，正是“一個非常契合的場景”。因為，它高度標準化，高頻次、外賣加成，最終，能實現“茶飲堂食+外賣+點餐+零售=坪效的大幅提升”。
從“垂直化”到“food+platform”到“供應側變革”的潮流，美團其實超前地踏準了節奏。
今日資本掌門徐新也說，王興像個電腦，總能踏準節奏。這背後不僅僅是“計算”的能力，更有連續創業沉澱下來的超前的危機意識。當整個行業真正瘋喊2B口號時，王興並沒發出多少口號。因為，美團的業務架構、運營機制已提前做好準備。
王慧文前段一場演講提到互聯網企業組織能力時，稱讚了阿里，說其他企業都不合格。若論供應側與2B轉型，我覺得王興應該已經展現了他的長官力，只是說美團的形態很複雜，未來還有更大的想象空間，目前的組織架構還無法匹配。
我想，相比具體業務創新，王興身上的這種自覺、趨勢判斷力、頂層設計以及綜合長官力，在年輕企業家群體裡，應該更為可貴。經濟危機周期，它才是一個形態複雜的公司真正的競爭力所在。去年，王興定義說，美團已進入使命驅動的發展周期，放在此刻，與內外形勢集合，我想，它應該不是偶然的契合。
迎合資本市場的邏輯？
當然，也不要覺得，每一個市場定義、業務創新，每一種戰略落地都那麽高大上。非常時期，它們一定隱含諸多化解挑戰的用心。
美團此刻在茶飲方面的新動向應該也不例外。誇克個人認為，它也有短期的用意，尤其是面向資本市場：
1、茶飲仍是餐飲主業的品類，強化定義，可以突出聚焦與專注主業的精細化經營。
這是急須澄清的一面。因為，IPO前，美團做了一些加法，給人一種多元化印象，在“邊界”話題上遭遇過考驗。IPO後，由於財報、股價面臨一些壓力，它必須對外展示出聚焦主業的信號。
"food+platform"戰略、財報裡的成本控制部分都是一些信號。但市場要看你具體動作。除了大的餐飲外賣概念下的整體布局垂直，茶飲品類，可以說餐飲業精細化經營的硬功夫一面。它比其他細分領域的動作更能反映美團的價值。
這類公司，若只是追求短期賺錢手段，其實不少。但如何展示願景之下的使命驅動，考驗很大。尤其當外部壓力加大之時，能讓人看出它的耐心與長官力。此刻的美團，展示了自己的核心競爭力。
2、茶飲品類，雖然屬於餐飲品類之一，但也有platform的一面。它與純餐飲並不完全相同。要看到消費更新、業態與場景融合的趨勢，它為後續數據、用戶運營奠定了基礎。
上面我已經給出基本判斷，就是說，借此一役，美團或許到了更新整個會員體系的時刻。
事實上，我們之前已看到過美團在platform方面的更多探索。不久前，它在麗人領域已公布全生命周期的數字化解決方案。這一步走得足夠快。在意識、產品邏輯、商業模式描述上，甚至比昨日現場茶飲方面要顯得更清晰。
你能看到，這種持續的動向裡，有“food+platform"戰略裡的邏輯。就是說，food借助高頻、剛需的特徵，創造一個基礎的長尾市場，並快速試錯、探索、沉澱下許多全生命周期的解決方案，然後借助開放，與合作夥伴一起，觸達更多行業。而platform則反過來能夠邊界的融合創新，通過複雜經濟體的特徵，持續豐富主業的價值，並為它挖掘出更深的護城河。
這種動向，將有利於美團走出2C時代較多依賴補貼成長的邏輯，持續強化自身在B端的競爭力，挖掘新的成長動力，並持續優化自己的利潤結構。你應該意識到，“food+platform"之下的“餐飲零售化”，帶有較強的交易屬性。對資本市場來說，無論麗人、茶飲等更多細分領域，這一維度的深耕，會是種種有利的信號。
它當然有助於澄清外界對美團的邊界質疑。昨天，誇克也問過曹友雄，他說當然會全面涉入B端，但美團不會什麽都做。我想，他的表達，在茶飲領域，他可能真正想說的是縱向的“全生命周期”，而不是水準的布局。
前幾天，王興在朋友圈裡說：“聽到一個段子，2019年可能會是過去十年裡最差的一年，但卻是未來十年裡最好的一年。”
這一表達，應該也是他自身對巨集觀大勢、行業以及美團自身的判斷。Q3財報雖有明顯的壓力，外部的競爭也會日益激烈，但是，由此一句，我們還是能捕捉到他此刻的自信。
誇克，最小的粒子，微末的洞察
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室