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撰寫 | 菲茲
封面 | 合瑞
“不誇張地說，滴滴的團隊沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是平靜的。”這是滴滴出行一位早期投資人在2016年接受採訪時說的真實感受。這句話，好像放到2019年也適用。
確實，儘管中國的互聯網企業有時代的共性，滴滴也的確有很特殊的部分。
從2012年成立以來，滴滴先後經歷了4年的商業戰爭。不論是與搖搖招車等公司的北京本地PK，與快的全國的PK，還是與Uber全球的PK，最終都是滴滴成為贏家。
在與Uber中國合並後不久，網約車新政也快速頒布，網約車在中國正式合法化，眾人一度以為滴滴迎來了春天。然而各地五花八門的網約車政策落地細則，讓網約車合法化成為了一場長期的纏鬥。
2018年，正在修煉“內功”的滴滴連續遭遇兩次安全事件，整個公司的發展方向迅速向“安全”進行轉移。一家曾經輕盈的科技公司變得越來越“厚重”，對交通、人性的理解成為新的難題。
如今，曾經讓滴滴陷入低谷的順風車以嚴謹克制的新形象回歸，這給滴滴的未來發展又帶來了一絲變數。
在分析其他企業時，我們會關注商業模式，關注投融資，而在滴滴身上，我們還需要關注政策，關注人性，關注更多不可控的因素，甚至要著眼人類未來可能的生活方式。
程維在今年年初曾發過這樣一條朋友圈：一路“八十一難”的經歷才是求取的真“經 ”，不忘初心，接受挑戰，承擔責任。在這裡我們回溯滴滴的整個發展過程，並嘗試探討滴滴在發展過程中究竟闖過了哪些難關，還有哪些困難仍然等待他們去解決。
四年商戰為滴滴留下什麽？
即使用上帝視角，看到滴滴成立之初的四年商戰，數次突圍依然像是一個不可能完成的任務。在當時的每段競爭中，滴滴在初期似乎都處於劣勢。
2012年，剛在北京誕生的滴滴便面臨著搖搖招車以及百米租車的們競爭，對手們有錢，更有機場、火車站等場景支持。在之後與快的競爭早期，滴滴也曾在融資方面處於劣勢。和Uber的跨國競爭則局勢更為明確，滴滴最初在技術、資金甚至是品牌等方面都全面落後。
滴滴怎麽贏的？
從歷史來看，滴滴采取的策略是局部的以多打少，在每個階段，都能找準競爭的最關鍵領域，並傾注大量的資源，“穩準狠”一擊而中。
在起步階段和百米租車們的戰鬥過程中，爭奪的最關鍵的資源是司機，所以滴滴在獲取司機上用足了心思。比如他們在啟動階段為了留住司機，曾派員工在北京的各個地方計程車，維護司機的使用熱情；再比如他們曾經設計了一套30秒的傻瓜式推銷流程，讓計程車司機能在短時間內準確了解滴滴的用法和好處，並在對方的手機上安裝好軟體，又盡量不影響對方拉活。
有了司機，才有了2012年暴雪天的用戶量暴增，才有後面的一系列故事。
當競爭對手變成快的後，如何擴大規模激發更大規模的用戶使用成為最重要的事。價格是最關鍵的要素，2014年初，滴滴和騰訊聯合發起了計程車軟體的補貼大戰，並發明了影響後來行銷玩法的紅包補貼。
快的也隨之跟進，這場戰爭進而演變成了騰訊和阿里對支付場景的競爭。幾個月大規模行銷讓計程車市場剩下了滴滴、快的兩家，避免了在團購“百團大戰”的混戰。從這個角度講，燒錢補貼並不是一種懶惰的商業決策，而是在解決當時環境下網約車戰爭的一個可行決策。
在這個關鍵節點，柳青的加入給了滴滴“新生”一般的機會，他給滴滴帶來了兩種“能力”，一是強大的融資能力，二是攢成了滴滴和快的合並。這次合並的意義並不僅僅是商業層面的成功，之後團隊的深入融合更值得細說。
合並快的後的滴滴馬上迎戰勁敵Uber。在和優步中國的競爭中，外界一般認為滴滴所抓住的最大變量是人和組織管理。
優步中國在早期聚集了一群很有特點的行銷專家，讓他們在高端群體中擁有相當不俗的口碑。扁平化、精英小分隊式的管理模式也讓各種行銷創意能夠快速的落地執行。這讓優步中國在短時間內單點突破了幾個重點的城市市場。
這種強調個人英雄主義的美式打法在歐美國家非常有效，而在中國，他們很快就遇到了問題：隨著城市增加，戰線拉長之後，兵力在單個地區戰力不足，同時精英化的小模塊組織，讓各個團隊之間很難很好的配合。
滴滴在和優步中國最激烈的競爭開始之前，正面臨著和快的合並融合。兩家體量龐大企業的合並，通常都是管理和組織上的大考。滴滴交出了一份堪稱完美的答卷：兩家公司合並之後，完全融合成了一家公司，又保留了雙方強勢領域的戰鬥力和雙方的既有人才。這在中國互聯網企業的合並史上幾乎是絕無僅有的。
回過頭來講和優步中國的競爭，滴滴和快的合並的過程中，優步為了擴大業務規模主動掀起了新一輪的用戶補貼大戰。據參與過滴滴和快的大戰的滴滴員工回憶，滴滴和快的打法像打太極，你全力拉司機，那我就拉乘客，互相牽製對方的供需平衡。但和Uber的打法就像拳擊，比誰的拳頭硬，誰的補貼更狠，誰的效率更高。
優步在人員配置上的問題很快體現了出來。
精英紅利吃完之後，優步中國管理團隊進入了動蕩期。從2015年年中，優步上海總經理王曉峰離職創業，優步北京總經理薑智亞被調回美國總部，廣州等最早進入的城市也出現了核心員工集體出走。
Uber中國負責落地補貼政策的基層人員缺乏經驗，對中國市場的複雜程度了解不夠充分。他們推出的補貼活動沒有做好反刷單措施，因而吸引了大量的羊毛黨。當時有媒體爆料稱，優步在華每日訂單中有30%-40%是刷單，每天在中國光被刷走的金額超過千萬元。甚至有刷單者足不出戶就可以月入十萬。當時也有媒體質疑，Uber城市之間高度獨立的現狀，也導致城市之間為了比拚訂單量的新高度，對“刷單”有一定的默許。
換句話說，優步擅長的空軍打法在中國失效了，地面補貼戰爭則完全不是對手。
接下來的故事我們都很清楚了，滴滴通過和優步中國合並，最終成為中國網約車市場的領頭羊。雖然優步中國的失敗也有本地化以及體驗上的一系列問題，但不得不承認，優步中國在人，尤其是核心人員的預期管理、大規模戰鬥的戰鬥力以及組織上全方面敗北，續寫了國外互聯網公司在中國的敗局。
四年商戰留下了什麽？
四年的商戰成全了滴滴在網約車行業的霸主地位，很多人認為滴滴在這個過程中的收獲也就僅此而已。他們的論調是，滴滴的今天靠的是燒錢補貼（儘管我們上文提到並非如此），如果有一家資本同樣雄厚的企業再真金白銀的和滴滴打一仗，結果仍在五五之間。歸根結底一句話：滴滴沒有護城河。
確實如此嗎？
虎嗅曾經發表過一篇文章，詳細介紹了滴滴在運營上的優勢，他們提到了一個看法：滴滴是一家強運營的企業。
四年的商戰讓滴滴積累了大量的運營經驗。（p.s.這裡的運營其實是大運營的範疇，滴滴在和Uber打仗的那一年，幾乎每周都發新版本，運營策略隨時在更新迭代。相比之下，總部在美國的Uber完全跟不上這個節奏。）
比如在規則的製訂上，如何在複雜的司乘矛盾中，讓最大數量的用戶感到滿意，如何通過評價體系來實現對司機的高效管理，並提高司機的工作積極性。
比如說，如何派單能提高司機的接單量，提升平台的整體運營效率，是全局最優還是距離最優？
再比如虎嗅的文章中所提到的，如何通過既往的數據實現精細化的補貼，在不減少司機收入，同時達到同樣運營目標的前提下，盡量的減少補貼的總量。
許多的運營經驗，是靠付出代價試錯學到的。舉一個滴滴在運營策略上翻車的例子。2017年4月，滴滴上線了動態調價機制，即在用車需求旺盛的早高峰或陰雨氣象，根據需求供給的差距大小動態的調整計程車價格，加價部分全部付給司機。
這樣做的好處一方面是可以提高司機的出車積極性，增加供給，另一方面可以讓真正有需求的用戶通過提高價格的方式快速的打到車，本質上是經濟學在商業層面的一次應用和嘗試。
然而，這一曾被雕爺評價為應該獲得“諾貝爾獎”的策略，卻在用戶端遭遇了滑鐵盧。很多用戶認為滴滴作為一家具有公共服務屬性的企業，首先要考慮的是公平性，顯然排隊這種形式是公平的，而付費優先則不是。也有用戶質疑滴滴是在通過自己的市場地位變相漲價，“互聯網公司紀檢委”六六就在微博上表示，滴滴的動態調價“變成人人受損，只有公司受益”。
儘管從運營側來看，動態調價是一個司機、乘客、平台都能獲得好處的策略，但對價格敏感的用戶來說，這一策略顯然是翻車了。2018年春節期間，滴滴快車正式下線了動態調價，專車動態調價也進行了“封頂”。
運營經驗就在這樣不斷的試錯和糾錯過程中不斷地額積累迭代。如何管理司機、管理乘客、管理供應鏈合作夥伴，滴滴用七年時間跑出的經驗值，競爭對手很難在短時間內建立起與此匹配的能力。
當美團這樣一家在運營上頗有心得的企業，都在網約車上折戟之後，我們大概率可以得出這樣的結論：在網約車這個行業的運營中，確實很難有企業比滴滴做的更出色。
另一個我們要提到的要素是人。
首先要提到的是，滴滴創始團隊的成長性是中國互聯網創業公司中少見的。目前公司的最高管理層中CEO程維，CTO張博，小桔車服CEO陳汀，以及R lab事業部總經理羅文都出自於最早的創始團隊。之後加入的戰略負責人、現海外業務負責人朱景士，以及他帶來的投行背景的人才，也和老團隊實現了融合，而非割裂。當年快的管理人員付強現在是滴滴最重要的網約車業務CEO，原先在快的李敏是滴滴公關副總裁。
把多元化人才凝聚在一起，說起來容易，能做到的沒幾個。這裡需要提到的一個關鍵人物是柳青。我們在上文提到，柳青的加入大大提高了滴滴的融資能力，撮合滴滴和快的合並，以及深度管理之後兩個公司團隊融合。
她的加入大大提升了滴滴管理層的組織能力。我們可以看到，滴滴之前的團隊有人擅長運營，有人擅長技術，有人擅長管理。而柳青除了在融資能力上對滴滴進行了補強以外，還向滴滴輸出了投行所塑造的系統化商業思維。她帶來的投行出身的人才迄今和業務實現了深度融合，對於滴滴整體來說，也是難得的組織升級。
一個越來越有吸引力的滴滴，在戰爭過程中籠絡了一大批中國乃至世界範圍的互聯網頂級人才，比如貼吧之父俞軍（已經離職），曾經的阿里雲CTO章文嵩，以及美國密歇根大學終身教授葉傑平等等。
最後是資本以及資本觀。
據公開資料統計，包括合並前的快的在內，滴滴從2012年創辦到2018年初，已經完成了16輪融資，累計融資額超200億美元，擁有100多家投資者。其中，僅2017年一年就融資95億美元。
當時很多人不明白滴滴為什麽要拿這麽多的錢，而我們作為馬後炮再去重現當年的場景時，則不得不佩服滴滴戰略融資團隊在資本這件事上的獨到眼光。2017年滴滴大額融資之後沒多久，整個資本市場就逐漸進入了寒冬期，市場上很難再找到如此大額而又便宜的資金了。
回頭再看當時的創投市場，有很多創始人都把資本視為洪水猛獸，比如ofo創始人戴維。而滴滴的管理團隊顯然很清楚充裕的資本帶來的從容。正如《逍遙遊》所提，“適百裡者，宿舂糧；適千里者，三月聚糧。”打算走多遠的路，就得準備相應的物資。
充足在資金帶來的好處，一是可以更長線的去發展，運營上實現盈利可以不像其他的企業那麽急迫。雖然有很多用戶也在抱怨滴滴在緩慢的漲價，但可以想象如果是一家著急盈利的公司在做計程車這件事，會是一個什麽樣的場景。對滴滴來說，他們的代價是去年一年虧損了109億，但好處是，可以緩慢的釋放用戶對價格變動的怨氣，不至於出現用戶體驗的雪崩。
另一個好處是可以增加容錯能力。2018年，滴滴發生了巨大的動蕩，當時的局面如果發生在一家資金鏈緊張的企業身上此時可能已經面臨破產。有媒體曾爆料，滴滴在2017年底的現金儲備達到了100億到120億美元，這意味著就算他們繼續按2018年的幅度進行虧損運營，也足以支撐8到10年。
四年的商戰對滴滴的提升是全方位的，當然隱患也在這個過程中埋下。
夾縫中的滴滴
提到網約車行業的成長史，就無法回避監管力量的角色。我們將網約車看做互聯網行業中的一個異類，也是因為除了互聯網金融之外，很少有一個互聯網行業和行政監管有如此之深的糾葛。
滴滴在和Uber中國合並後，商業上的競爭逐漸減少，而“合規”問題逐漸走上的台面。衣食住行，在“行”這個領域歷來事涉民生。
監管迷霧
一切要從與Uber在中國推出人民優步開始說起，這個業務形態標誌著網約車正式探入了監管體系的灰色領域。
作為一家熟悉中國市場環境的本地企業，滴滴在初期對監管的態度較為慎重。他們先從量少又與計程車有巨大差異化的專車開始做起，直到一年後，監管側在人民優步這個產品形態上並沒有明確表態，滴滴才正式推出快車業務。
我們嘗試去梳理了一下監管在網約車領域頒布的相關政策，發現政策變動有幾個非常有標誌性的時間點。
2012年到2014年上半年，當時的網約車軟體功能以呼叫計程車為主。雖然經歷波折動蕩，但監管對這一行業的整體意見是支持。
時任交通運輸部副部長馮正霖曾經兩次在正式講話中提到“要積極發展計程車電話約車、網上約車等先進便民服務”。交通部在2014年頒布的多個文件中也都提到了鼓勵發展多樣化約車服務。
官方態度的轉折點出現在2015年的5月6日，時任交通部部長楊傳堂在講話中第一次提到，要規範移動互聯網約車服務。這是監管側第一次提出明確的監管信號。
有意思的是，在楊傳堂講話的第二天，滴滴快車正式上線了，而當時滴滴專車已經上線接近9個月，上海交委正在和滴滴嘗試合作，並進行專車業務在上海的合規化落地試點。
之後政策端的意見開始趨緊，這場轉而向右的監管變動在當年的10月份達到了頂峰。2015年10月10日，具有標誌性意義的《網絡約約計程車汽車經營服務管理暫行辦法（征求意見稿）》頒布，其中對網約車提出了多項十分嚴苛的條件。
比如網約車的價格要實行政府指導價，並要明顯高於計程車價格，比如網約車平台要在運營所在地設置分公司，再比如要求網約車的運營車輛必須為營運屬性，8年強製報廢。
這一指導意見的頒布導致了經濟學界和網約車用戶的激烈討論，學者認為指導意見違背了市場經濟的正常運轉規律，而用戶則擔心指導意見頒布後車不好打，車費猛漲。
2016年7月28日，《網絡預約出租汽車經營管理暫行辦法》正式刊發，將征求意見稿中反對聲音較大的十七條規定進行了調整，並設置了兩年的執行緩衝期。
看完整個監管的變動，我們會發現，交通部門的管理目標是明確的，即他們更相信一個靠各種嚴苛的準入條件所鑄就的線下強監管準入體系，而不是一個有科技加持數據加持的互聯網屬性準入系統。
換一個角度來看，監管側其實更在意誰是準入標準的製訂者。在網約車平台還只是服務計程車的時候，準入的收口是在計程車運營管理部門。而當更多的社會車輛進入到這個行業之後，監管發現自己的管理在網約車這件有社會服務屬性的行業上失效了，規則制定者變成了企業，對應的監管措施也需要調整。
對滴滴來說，政策的頒布利弊非常的分明。
好處在於網約車有法可依，網約車不用繼續在灰色的夾縫的求生存，另一方面，更多想進入這個賽道的企業，可能會因為規定的門檻過高而放棄，政策間接上為滴滴樹起了一道壁壘。
而弊端則更為明顯，一方面滴滴的存量盤子很大，面對新監管措施的頒布，滴滴需要一個落實的“陣痛期”。
另一方面在於，合規化大幅度的減少了跑零工的兼職司機，因為對他們來說換車以及花時間準備考試在成本上不劃算。結果就是全面合規後平台上將全部是全職司機，而這部分司機需要全時段出車，因為不跑車就沒有收入。
然而這也導致另一個問題，即在全天的每個時段平台上的司機數量都是差不多的，而交通運輸有明顯潮汐現象，早晚高峰和平峰期的需求波動非常大。當一個沒有波動的供給，遇到一個波動非常大的需求時，就會出現早晚高峰用戶打不到車，平峰期司機又接不到單的尷尬局面。
今年8月份在上海舉辦的WAIC會議上，滴滴CTO張博曾披露過一組相關數據：滴滴平台上每天的訂單發起量為3000萬左右，但僅有75%的訂單能被接起，也就是說，每天大概有750萬次發單請求因為運力原因而無法被滿足。
滴滴希望通過新的產品來改善這個問題，一是推進拚車業務，將計程車部門從車縮小為座位，相當於變相增加了兩到三倍的運力，但這一業務也會帶來其他的衍生問題，例如計程車體驗下降，例如拚友之間因為等待時間所導致的矛盾等等。二是打造聚合平台，將廣汽、一汽、東風等車企的運力加入到網約車中。三是推動自動駕駛業務的落地，在未來靠自動駕駛來進一步緩解供給壓力。
當然，由於上面提到的種種原因，滴滴推進完全合規化的難度仍然很大。而在這種背景下，滴滴也面臨著另外一個困境，即名不正則言不順，滴滴在司機身上出現的安全問題，都被歸咎為平台在準入上的不作為。儘管滴滴司機同樣也會受到乘客的侵害，但這些通常都會被定性為是人的問題而非是相關平台的管理問題。
政策春風
面對監管， 從利益一致的角度出發，目前滴滴至少可以抓住兩個機會，
一是就業。今年的政府報告中曾明確指出：當前和今後一個時期，中國就業總量壓力不減，必須把就業擺在更加突出位置。
網約車作為新經濟形態的一個代表，確實在解決就業這一方面做出了貢獻。去年，人民大學撰寫的一份相關報告中指出，2018年，滴滴平台在國內共帶動1826萬個就業機會，其中包括網約車、代駕等直接就業機會1194.3萬個，還間接帶動了汽車生產、銷售、加油及維保等就業機會631.7萬個。
二是夜間經濟。為了促進經濟增長，增加基礎設施使用效率，包括北京、上海、天津、重慶、西安多地政府在促進消費的相關政策中提到夜間經濟這一概念。
要讓消費者在夜間消費起來，就必須保證他們在夜間的出行。而地鐵、公車這類大吞吐量的公共交通設施通常有規定的運營時間，在已有的公共交通體系無法完全解決問題的情況下，網約車作為補充是很好的選擇。
不同領域的監管意見，也在網約車身上存在著分歧，比如在上海，一方面交管部門對網約車進行嚴抓，另一方上市政府也在和滴滴自動駕駛業務展開合作，滴滴旗下的自動駕駛網約車有望在嘉定區進行商業化落地。與此類似的，在網約車政策相對嚴苛的濟南，滴滴也正在通過智慧交通，和市政府展開合作。
對滴滴來說，另一個重要的課題是如何說服監管側，讓他們相信自己在治理城市擁堵方面是政府的朋友，而非擁堵的始作俑者。在這方面有一些現成的數據可供使用，比如MIT的一個實驗室曾經通過AI模擬計算得出結論，解決紐約850萬人的計程車需求，只需要3000輛網約車，而解決同樣的問題，則需要1萬3000輛計程車。
今年的八月份，交通運輸部運輸服務司副司長蔡團結在一場媒體通氣會上表示：包容審慎要求，結合平台經濟 “一點接入，全網運行”的特點，量身定製監管模式，比如網約車，要先進一步優化準入條件，指導督促地方全面評估網約車政策的落實情況，指導各地強化服務意識，優化完善準入條件、審批流程和服務。
政策的春風似乎又來了。
人性之戰
風險爆發
用戶如今對滴滴最深刻的記憶，應該就是2018年順風車所發生的兩起安全事件。幾乎在短短的幾個月內，滴滴通過六年積累的品牌形象就遭遇了雪崩式的坍塌。
我們上文提到，滴滴在四年商戰裡面最大的勝出點在於在局部關鍵節點的資源投入，這使得滴滴能夠能夠集中優勢資源，實現逆風翻盤，但風險也就此埋下。
比補貼大戰中，高額的補貼給司機和乘客都造成了很高的預期：司機想依靠開網約車賺大錢，乘客想少花錢甚至不花錢就能坐車。這兩個訴求本身就是相矛盾的。當作為平台的滴滴想將網約車的運營逐漸回歸到正常的商業軌道上來時，司乘兩方對滴滴的怨氣都開始積累，認為滴滴一家獨大後開始坐地起價。
程維在接受吳曉波的訪談時曾經也提到過，他認為司乘過高的預期是補貼的後遺症，而這個後遺症，是滴滴在活下來後需要補的課。
再比如為了維護司機的使用體驗，滴滴在對司機的身份核查上，並沒有像現在這樣錙銖必較，確實也導致了一部分司機可以繞過人臉識別，導致了人車不符的情況發生。
另外，上文也曾經提到過，監管的門檻導致滴滴推進合規化上遇到問題，進而陷入了名不正則言不順的窘境。
滴滴高層也意識到在前期快速增長的階段中，積累了很多的潛在風險。2018年年初的年會上，程維表示滴滴接下來的重點工作是“修煉內功”。然而沒想到，內功還沒修煉好，風險就在順風車這個產品上集中爆發了。
回頭去看滴滴這兩起安全事件，如果順風車沒有在早期打了社交牌，如果滴滴用嚴格的流程管理線下交易，如果在很早之前就梳理起客服對接警方的流程，甚至如果滴滴和用戶之間的關係仍然能夠像2015年那樣親密無間，風險發生概率可能會降低，滴滴背負的指責可能會減少很多。
總的來看，去年的事件造成了如此之大的影響，是多個因素疊加的後果，而之後，滴滴從商業領域、政策領域，被拖入了一個全新的戰場——一場針對人性的鬥爭。
人性鬥爭
滴滴再一次將他們最優質的資源投入到了最關鍵的領域，這一次這個領域是安全。
2018年底，滴滴進行了一次大規模的組織架構調整。在這次調整中，滴滴一次性設立了3位CXO，涉及安全的就有兩位。警察系統出身的高管負責出行安全，包括改善在順風車案件處置中凸顯的警企合作問題。技術出身的高管負責信息安全，在當時重大信息洩露事件頻發的背景下，這個角色也顯得十分關鍵。
除此之外，滴滴還從安監局、刑警隊招聘了多位核心骨乾，負責滴滴安全體系的全方位升級。
但人心是難以揣摩的，尤其是當業務規模達到了千萬甚至上億級以後，在很長的一段時間，滴滴的高管都在仔細研讀“犯罪心理學”。
2018年9月8日至14日，滴滴下線了從23點到次日凌晨5點之間的晚間服務。外界對此很不滿意，有部分用戶甚至認為滴滴是在以此要挾用戶及監管。滴滴的內部人士在談及此事時表示，下線服務是當時環境下的應激反應，大家很擔心再出現類似樂清和鄭州的案件，那意味著滴滴可能會徹底歸零。另一方面大量策略需要快速上線，夜間下線也是為了加快速度。
9月15日，滴滴晚間服務上線，同時上線的還有安全派單策略。安全派單策略是指用戶在高危場景（如女性夜晚獨行、遠距離、醉酒等）下計程車，系統會根據一系列判斷邏輯，為其篩選安全性較高的司機。比如一年的投訴率不高於1%，沒有安全類的投訴，安全服務單數大於1000單等等。
安全策略帶來的副作用是夜間計程車從此變得無比艱難，部分地區甚至出現了排隊上千的奇景。
究竟是要安全還是要效率？這似乎是一件很難兼顧的事情。
滴滴的另外一個策略，是加強對行程的監控。2018年9月8日，滴滴開始試運營全程錄音功能。由於涉及到隱私，這一功能在當時也引起了一定的爭議。而後，根據部分地區政策的要求，滴滴又開始推進車載視頻設備的落地，司機需要繳納一定的押金領取並安裝相關的設備，押金會逐步返還給司機。也就是說，這套設備，是滴滴免費送的。
錄音和車內視頻確實起到了一定的震懾作用，在很長的一段時間內，司機甚至都會拒絕和乘客在車內閑聊。滴滴的內部人士也告訴我們，安裝了車內視頻設備的司機，發生車內衝突的概率是未安裝的一半。
內部員工告訴了我們另外一個事實，那就是對司機進行安全培訓教育，可以起到很好的預防車內衝突的效果。現在滴滴每個月會對司機進行一次安全教育，通過教育以及錄音、視頻等手段的疊加作用，已經能在很大程度上降低衝突的發生。
但滴滴這場跟人性的戰爭還遠沒有結束。在跟滴滴的內部人員溝通時，他們給我們提供了兩個頗有意思的案例。
一個案例是司機和女性乘客在訂單結束後自願發生了性關係，事後乘客打電話給滴滴客服，表示不是要追究司機的責任，只是希望能夠知道司機的聯繫方式，想跟他要點錢。對於這種案例，滴滴該不該管？
另外一個案例是女乘客給客服打電話，表示司機在等紅燈的過程中，通過搭訕多次偷瞄她，因此要投訴司機性騷擾。但滴滴的規則中只有關於司機不得長時間注視乘客敏感部位的規定，並沒有對“偷瞄”進行定義，這種案例滴滴該怎麽管？
滴滴這場跟人性的戰爭，正在進入越來越細分的戰場。從用戶體驗，到司乘的糾紛、性騷擾、失聯乃至刑事案件。
順風車歸來
11月6日上午，滴滴宣布了順風車即將試點運營的消息，消息提到滴滴順風車將在11月20日，在哈爾濱等四個城市率先上線試運營，而後11月29日，北京等三個城市也將上線。試運營期間滴滴免收信息服務費，並暫不提供跨城服務。
整改後的順風車產品更多的在強調用戶安全，而由於運營時間的問題，順風車的重新上線也在社交媒體上引起了一些爭議。當然這不是我們關注的重點，我們希望更多從戰略層面解讀這一動作的意義。
滴滴在官方公告提到的是試運營，其實我們可以將其理解為滴滴順風車即將逐步的重新上線了。在滴滴順風車下線的這段時間內，行業內已經湧入了大量的同類產品，順風車市場目前正處於一個軍閥割據混戰的混亂時代。這給滴滴順風車的回歸提供不錯的市場條件。
一方面在於安全功能的過度強化，會導致這個產品的使用體驗下降，柳青在7月份一場關於順風車的開放日上就曾提到，滴滴可能正在做一款最難用的順風車軟體，這導致滴滴順風車在短期內的用戶體量不會太大。
另一方面，為了避免外界認為順風車上線是為了盈利目的，滴滴採用了免信息服務費用的策略。
但節點財經（ID:jiedian2018）認為這一產品對滴滴的戰略意義是巨大的。我們的關注點在於網約車這個業務的本質究竟是什麽？是共享出行，還是變了一種形態的計程車業務？
在安全事件後，一系列合規化的舉動正在將網約車推向“計程車”的角色，而“計程車”這種業務形態的想象力有限。並且正如我們在上文提到的，完全合規的運力還會導致供給的彈性部分缺失，出現高峰期車不夠，平峰期乘客不夠的尷尬局面。
順風車的回歸將滴滴往共享出行的概念上推了一把。我們認為它存在的意義有如下三點：
一是可以豐富彈性運力，通過鼓勵更多的私家車擁有者在早晚高峰期成為順風車司機，增加運力供給，解決高峰期計程車難的問題。在這個背景下，合規司機的總數可以有所減少，解決平峰期時司機吃不飽的問題。綜合來看，順風車可以起到在運力上削峰填谷的作用。
二是可以作為低價出行需求的一個出口，讓抱怨快車漲價的用戶有一個低價的第二選擇，逐步釋放用戶在計程車費用這件事上的不滿情緒，緩解用戶和平台之間的對立。另外順風車低價的計程車場景也可以為快車、專車等網約車業務培養潛在的用戶客群。這可能會是順風車在近一階段對滴滴最大的價值。
三是綠色出行，在不增加車輛的前提下，解決更多出行需求，這也迎合了很多城市治堵治汙的管理方針。
綜上，我們認為滴滴順風車的回歸，其實補全了滴滴生態一塊關鍵的拚圖，有了順風車，滴滴才是完全體。
網約車還是個好的商業模式嗎？
回望滴滴整個發展歷程，中國市場的特殊土壤，也讓滴滴和國際上同類型的競爭對手有著截然不同的商業氣質。
目前在國際資本市場上，網約車似乎並不是一個特別好的概念。Uber和Lyft這兩個美國企業在上市之後經歷了多輪的股價走低。尤其是Uber，在公布了第三季度的運營數據後，股價已經跌至27美元，較發行價跌去了40%。
那在中國，尤其是具體到滴滴身上，網約車還是一個好的商業模式嗎？
從網約車業務本身而言，滴滴曾經公布的運營數據顯示他們在實現盈利這件事上，似乎也面臨著一定的困難。今年年初，曾經有媒體披露滴滴在2018年總計虧損了109億。
滴滴並沒有對這一數據進行確認，但之後在滴滴官方發布的一篇解釋計程車傭金的文章中，曾經提到滴滴的抽成佔GMV的19%，而各類成本則達到了GMV的21%，中間仍然有2%的缺口，相當於變相承認了自己仍在虧損。
但我們仍然認為，滴滴的商業前景要優於Uber、Lyft等國際競爭對手。理由有以下幾點：
一是滴滴目前官方公布的抽成比例是19%，而Uber在財報中披露的抽成比例為21.5%，Lyft則為26%。如果滴滴採用和Uber甚至是Lyft一致的抽成比例，那滴滴已經能夠在網約車業務上實現盈利了。
這一點在國內似乎意義不大，畢竟滴滴很難再在抽成這件事上做文章，但我們也要意識到，滴滴也正在大力的推動國際化，在國際市場上和Uber等公司展開競爭。
目前滴滴已經在澳大利亞、墨西哥、哥倫比亞、智利等國家以滴滴品牌展開運營，在美國通過投資Lyft以及和Uber交叉持股間接參與，在巴西、東南亞、歐洲、印度，投資或控股了99taxi，grab等企業，在日本則和軟銀聯合成立了子公司運營計程車業務。
當需要和國際對手直面競爭時，滴滴就變成了一個新的“外來戶”，雖然各地用戶需求略有不同，但是有著國內數億用戶運營經驗的滴滴是有信心的。
二是滴滴在網約車業務之外，還衍生出了很多新的業務。
一個滴滴旗下除了網約車之外的另外一家子公司——小桔車服。這家公司本質上是網約車在供應鏈方面的衍生業務，目前的業務包括汽車租賃，汽車的養護維修，加油，充電等等。相比於網約車業務在政策上處處受困，小桔車服的充電樁業務其實正在享受國家新能源政策帶來的紅利。
而與Uber等美國企業相比，小桔車服最大的優勢應該在汽車後市場領域。目前中國的汽車保有量已經與美國差距不大，但汽車後市場的規模卻不到美國的一半。也就是說，小桔車服面臨的是一個尚未充分開墾的市場，而Uber基本上已經沒有在美國本土進入這個市場的機會了。
另一個是滴滴的代駕業務，由於酒桌文化的盛行，代駕在中國成為一個剛需職業，程維在某次公開活動上也曾經提到，代駕是目前滴滴體系內盈利性最好的業務之一。而遠在太平洋彼岸的美國，廣大酒友對代駕的需求似乎並不旺盛。
滴滴旗下還有單車、金融這些其他的衍生服務，我們可以理解為，在網約車這個盈利比較困難的主乾上面，其實已經長出了許多具有盈利可能性的新業務形態，這就如同互聯網網站本身不收費，而靠廣告賺錢，可能也算是另外一種形態的互聯網思維。當然，中國巨大的用戶量決定了滴滴擁有比Uber更廣闊更豐富的用戶需求，這是土壤本身所決定的。
優勢之外，滴滴也會面臨一些問題，那就是中國企業的責任邊界，常常無法很明確的進行界定。
舉例來說，Uber同樣發生過嚴重的安全事件，甚至有Uber司機邊接單邊殺人，在三次服務中連續殺死6人。但美國的法律對企業應該承擔什麽樣的責任規定的很明確。Uber只是承擔了賠償費用，而不需要行政層面再受到其他的處罰。
相比而言，滴滴在去年的順風車事件上似乎承擔起了無限責任，即他們不但需要在自己的權責領域內為自己的管理漏洞承擔賠償責任，還需要承擔起其他領域風險積聚所造成的後果。比如樂清事件中，罪犯因為網絡貸款無力償還而產生厭世情緒，進而導致犯罪，這本質上是順風車承擔了金融行業所積聚的風險，但用戶質疑的點不是貸款公司為何沒有處理好類似的問題，而是滴滴為什麽不接入金融的征信系統。
類似的問題會讓網約車的業務發展變得更難，而滴滴在網約車業務上已經走進了一片無人區，向前空無一人，向後一群競爭對手，任何創新的探索失敗，可能都會被扣上價值觀的帽子。更嚴重的，甚至會出現像順風車業務一樣的歸零風險。
我們再談一下未來，如果我們將時間線拉得更長，會發現商業世界對網約車依然是友善的。
在像視頻行業這樣的商業領域，大家的習慣已經從看電影變成看直播，看抖音，變革遷移非常快。但出行方式的變化則比較慢。三年、五年後，大家出行的剛需依然離不開汽車這個載體。
科技行業正在對傳統行業進行改造，汽車則成為工業時代最堅固的“堡壘“。但是現在，即使最保守的汽車公司也認可汽車的共享化、新能源化、無人化是不可逆的趨勢。
共享這個概念有可能徹底改變大家的出行方式。用戶不一定非要擁有一輛車，只要在需要用車的時候，買來一份隨叫隨到的出行服務就可以。車上有沒有司機都不重要，能舒舒服服到達目的地就行。
換句話說，跟用戶購買一輛5%在使用，95%在閑置的無人駕駛汽車相比，一個龐大的共享出行運營網絡，更有可能成為無人駕駛汽車場景化應用的關鍵點。不管是有心，還是無意，總之滴滴卡在了這樣一個位置，儘管現在經歷低迷痛苦，但目標在那裡，票在手心裡。
總 結
最後說一下總結，我們認為滴滴在國內業務上遇到的監管問題以及品牌信任問題，在長期有解決的可能性，這很考驗滴滴管理層的政治智慧以及溝通能力。商業層面，滴滴已經靠此前的商業戰爭建立了一定的壁壘，他們有可能通過中國的相關衍生業務實現扭虧為盈。而在更廣闊的國際市場上，滴滴顯然比Uber們擁有更好的想象力，這應該也是他們堅定國際化的底氣所在。
參考資料：
騰訊深網：《深度調查：Uber中國30個月功過是非》
何加鹽：《猛人程維，我心中無敵》
虎嗅：《滴滴活著》
航通社：《滴滴組織架構調整的背後邏輯》
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