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燃財經
（ID:rancaijing），作者：黎明，編輯：魏佳，鈦媒體經授權發布。
2015年，馬雲和王健林有過一次辯論。
馬雲將線下實體經濟比作坦克，線上互聯網比作飛機，稱坦克飛不上天，但飛機可以上天，所以坦克需要插上互聯網的翅膀。
就在這一年，盒馬鮮生成立，臨時辦公地點就在阿里雲的上海辦公室。第二年，盒馬鮮生第一家店在上海金橋廣場開業，將坪效做到了傳統零售的3倍。
緊接著馬雲提出了新零售的概念，阿里集中兵力，開始從線上大規模進軍線下，互聯網巨頭開啟新一輪線下的跑馬圈地。
時至今日，互聯網公司圍繞線下場景的布局和競爭，依舊戰火延綿。
5月15日，蘇寧易購宣布此前收購的37家萬達百貨門市，全部更名為蘇寧易購廣場。同樣在這一天，紅星美凱龍宣布獲得阿里的投資，合計佔股超過13%。最新消息是，紅星美凱龍已與阿里巴巴簽署戰略合作協議，推動行業的線上線下業務融合。
兩天后，瑞幸咖啡帶著2370家線下實體咖啡門市，成功在美國納斯達克敲鍾，IPO當日市值一度暴漲超過50%，突破50億美元。
在巨頭和明星創業公司高調舉動背後，更多線下的突圍之戰正如火如荼。
如今發生在新消費領域的競爭和布局，就像一場真實的戰爭。戰役前期主要靠線上，飛機呼嘯而起狂轟亂炸；後期則將難啃的骨頭扔給線下，靠坦克和步兵組成的地面部隊打掃戰場。
問題在於，飛機可以橫衝直撞，坦克只能穩步前行。換言之，線下之戰非一日之功，這是一場長久的戰役。
對於創業公司而言，當前的戰局已跟數年前互聯網的線上玩法大相徑庭，線上流量紅利衰竭，線下機會卻已不多。而巨頭早已成型，他們的意志貫穿在線下的戰火紛飛裡，讓創業公司遭遇突破難題。
或許，只有同時嫻熟玩轉線上線下的公司，才能在未來保持長久的生命力。
巨頭的意志
如果你還以為BAT是純粹的互聯網公司，那麽你的觀念需要轉變。
以阿里為例，“聯華超市”、“快客便利”、“歐尚”、“大潤發”、“銀泰”、“蘇寧雲商”、“三江購物”、“紅星美凱龍”，這些大眾耳熟能詳的線下實體商超或大賣場，早已被阿里收入囊中。它們或接受阿里一定比例的投資，或被阿里全資收購，成為阿里線下零售布局的一塊拚圖。
阿里重要線下資產布局 整理 / 燃財經
據不完全統計，從2014年開始，阿里已經累計投資了近十家線下大型實體商超，直接或間接控制上千家實體門市。另外，阿里還布局了菜鳥網絡，投資了快遞業的頭部企業“四通”。阿里在去年投資電梯媒體分眾傳媒，成為其第二大股東。
阿里對線下的布局並非隨意為之。信益資本合夥人郝信星向燃財經（ID:rancaijing）表示，“大多數巨頭已經完成了線上流量的積累，想要賺取更多利潤和資源，需要布局線下，把線下當作利潤的重要來源。當然，BAT也沒放棄過線上流量的繼續爭奪。”
騰訊已經和家樂福、步步高達成了戰略合作，投資永輝超市佔股5%。騰訊在線下的布局雖不如阿里步子邁得大，但也有章法可尋。
除了BAT級別的大巨頭，一些在線上將流量玩的爐火純青的互聯網公司，也紛紛搶灘線下，生怕被落下。小米加速布局小米之家，網易考拉推出了全球工廠店，京東推出生鮮美食超市7FRESH，並布局京東便利店，內容創業公司“一條”也在線下開設實體門市。
這些互聯網公司吃透了上一波互聯網創業的紅利，對流量極其敏感。在泰合資本管理合夥人胡文欽看來，中國純電商的滲透率已經達到50%以上，阿里和京東在財報中對GMV的披露越來越少，就是因為已經能夠看到純電商後續增長的天花板。
線上的流量邏輯並不難理解，告別流量紅利也幾乎成為互聯網人老生常談的話題。但一個容易被忽視的問題是，既然線上流量觸頂，那麽為何不是線下整合線上，而是線上反攻線下呢？這就像當年王健林反駁馬雲一樣：飛機是從地面起飛的，而且最後也會落到地面上。
最直觀的答案是，傳統線下業態的增速比線上還要低。2018年，線下超市、百貨、專賣店的居民消費價格指數是2.1%，如果將範圍進一步擴大，大量的線下業態處於零增長或負增長狀態。
大業態整合小業態、增速快的業態整合增速慢的業態，已經成為零售業內被驗證的生存法則。胡文欽稱，線上的電商公司具備線下所不具備的互聯網能力，同時自己的增速出現瓶頸，所以需要以一個更互聯網化的方式，去切入到線下原來不太好解決但是互聯網技術又能明顯提高效率的品類。
換言之，互聯網的線下之爭，是一場自上而下、貫穿了巨頭意志的流量和場景之爭。
創業公司的難題
巨頭通過資本和體量優勢，迅速佔據了線下主要的流量入口。創業公司則各顯神通，在線下各種零碎場景展開激烈巷戰。這讓2019年的線下零售，呈現出冰火兩重天的境況。
咖啡市場是一個觀察線下零售獨特的視角。
瑞幸咖啡在2018年將線下門市開到了2073家，2019年第一季度又火速新開297家，一度刷新業內開店記錄。它在5月17日成功赴美IPO，首日股價大漲50%，但第四個交易日即跌破發行價。
虧損和不計成本開店，曾讓這家公司飽受爭議。瑞幸咖啡創始人錢治亞卻在今年初的戰略發布會上稱，將在今年把店面開到4500家。
拋開線下店面的管控難題，極少有創業公司能有瑞幸咖啡這樣的超強融資能力。一手融資，一手開店，這是線下打法的標配。
連咖啡在2019年2月先後關閉了北京和上海的多家門市，佔比高達30%，在此之前它剛宣布將在一二線城市加速開店。但關店消息爆出後兩個月，連咖啡又獲得新一輪2.06億元融資，得以續命。
2010年就已經成立的魚眼咖啡，也在2019年1月宣布完成數千萬元人民幣A輪融資，稱要進一步擴充店面，並採用了線上線下結合的新零售業態。
和巨頭互聯網公司不同，對於創業公司而言，這是一場自下而上、主動擁抱互聯網來夯實線下實力的角力。
不得不承認的是，線下開店是個辛苦活。嚴重依托物理擴張的商業模型，無法和線上純流量的高裂變高爆發性相比。
英諾天使基金合夥人王晟表示，雖然現在線上流量變得越來越貴，但他不認為線下創業對創業者來說是一個很好的選擇，線下反而更適合巨頭公司。
他舉例說明，線上和線下的規律不同，前者資產輕試錯成本低，拚得更多的是效率，在線的業務不是大魚吃小魚的生意，而是快魚吃慢魚的生意，小的企業能夠在巨頭措手不及的情況下從一個細分迅速做大，但巨頭在一個業務上投入的能力還未必有小企業多，美團、今日頭條正是在這樣的情況下崛起。後者資產重、成本高、試錯機會太少，而且整個業務的增長速度會慢很多。
在一定程度上，回歸線下，意味著告別了在線上靠飛機狂轟亂炸一馬平川的時代，線下拚刺刀比拚的是爆發力、耐力以及是否能夠繼續獲得資本的青睞。
DCM投資副總裁魏萌對燃財經表示，從商業效率而言，線上的放大性會更強，線下的管理半徑和開店速度受到的限制較多。從美元VC投資的邏輯來看，DCM依然以投資線上、回歸互聯網本質的商業模式為主。
當線下業態在新消費模式中扮演著越來越重要的角色時，對於創業者的綜合素質也提出了更高要求。
天圖投資合夥人張海燕告訴燃財經，對以往只是做過互聯網相關業務的人來說，首先要學習線下開店的規律，打磨每個環節，減少阻力，提高效率。多數線下的生意很難持續有超額利潤，所以效率要比別人高兩三個點，最終才能生存下來。
另一方面，創業者在觀念上要更加重視精益創業。很多互聯網人在以往的經驗中格外強調速度，但在線下創業，要把基礎的模型做好之後，再去加速、放量，這才是一個成功的概率更大的做法。除非像瑞幸一開始就拿這麽多錢，否則一個錯誤下去就沒有機會了，多數人沒有那麽多資本去支撐它在早期連續犯錯。
在信中利資本聯席董事李翯看來，運營線下在選址、房租成本、人員培訓管理、供應鏈統籌等方面都藏了很多坑，很多企業在規模化擴張或跨地區擴張的時都會遇到瓶頸。
不過，她認為線下天然具備社交屬性，也提供了體驗式和即時性的消費場景，這是絕大多數消費者的剛需。現在消費者太多元化，不像以前盲目迷信大平台、大品牌，所以很多細分領域都會有新的機會，比如美妝、餐飲、教育等。
線下實體商業的未來
業內常用“改造”一詞，來形容線上對線下的衝擊。但一個不容忽視的趨勢是，線上和線下的人為劃分，似乎不再貼合如今的格局。
菜市場的新戰事，在2019年上半年興起。這曾經是一塊難啃的硬骨頭，即便是五年前的O2O大戰，也並未給這個行業帶來多大改變。如今，巨頭和創業公司卻盯上了這塊尚未發掘的蛋糕。
美團在今年1月上線了“美團買菜”APP，盒馬鮮生在3月開了一家“盒馬菜市”，餓了麽和當紅的生鮮電商叮咚買菜達成戰略合作，並宣布買菜業務已進全國100城。
這一輪菜市場大戰，相比曾經的生鮮外賣，線上線下的融合滲透要更高。以盒馬菜市為例，除了能夠實現線上下單和線下配送，還有線下的實體店面展示、體驗和交易功能。叮咚買菜則是依托線下的前置倉，通過前期的重資產投入建立行業壁壘。
只有線上資產，依靠流量組織形式的創新來獲得高增長的時代一去不複返了。純線上的玩法已經不再時髦，線上線下已經成為相互不可或缺的一部分，二者的界限愈加模糊。
另一方面，一些互聯網巨頭為了支撐線上業務而建立的線下團隊，則開始以一種基礎設施的形式被釋放給第三方公司。
京東曾因為自建物流而備受爭議，但在日後的發展中，京東物流成為京東在線下最昂貴的資產。京東物流在2017年被集團剝離，並向社會開放，承接京東商城外部訂單，後來又推出了個人快遞業務。
美團在今年5月發布了新品牌“美團配送”，對外開放自家的配送平台。美團旗下數量龐大的配送大軍，成為美團拓展業務邊界的著力點。
無論是京東物流，還是美團配送，這些基因純正的線下資產，在互聯網對線下零售的滲透率超過50%的當下，實際上已經成為線上不可或缺的一部分。
這一輪新興的咖啡品牌，無一例外貼上了“新零售咖啡”的標簽，咖啡外賣幾乎成為標配。瑞幸咖啡的新用戶在消費時，必須要下載它的APP才能進行購買。即使是姿態一向高傲的星巴克，也不得不暫時忽略線下實體消費“第三空間”的概念，轉而推出外賣咖啡。
對於線下實體零售而言，互聯網化已經成為一個不可逆轉的潮流。對於互聯網巨頭，擁抱線下，則可能是未來十年最重要的事情。
如果按照馬雲的類比，互聯網是飛機，實體經濟是坦克，那麽在消費零售戰役的第一回合，是由飛機充當主角的空戰。那麽在第二回合，將是海陸空協同作戰的全面戰役。
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