厚德載物，銳意進取！在李祖斌董事長的帶領下，德銳谘詢以幫助中國高潛力企業成為行業標杆為使命，立志成為中國最具影響力的人力資源谘詢企業。
今天，在“2019正和島創變者年會暨千企助力青島（半島）發展行”的人力資源分論壇上，他發表了《重構績效，用團隊績效塑造組織能力》的主題演講，給企業管理者提供了新方向。
口 述：李祖濱 德銳谘詢創始人、首席谘詢顧問
編 輯：劉偉
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
今天的主要內容是提出團隊績效管理的成功模型，我要跟大家一起分享——團隊績效是什麽，如何實施團隊績效，以及團隊績效能解決什麽問題。
分享兩個績效管理的故事
先給大家分享兩個故事。
一個故事取名叫孤獨的老闆。
這家企業的經營業績做得不錯，已經在高檔家具行業做到4億多，但在過程中他發現越來越難，這個公司是以銷售貿易為導向的，主做歐美最領先的高檔家具，一個茶几就是兩三萬，一個凳子可能就三四萬，這樣的高檔家具，利潤非常高，公司的發展也是比較快的。
但現在他逐步發現，公司發展很快，但是利潤率在下降，成本居高不下。為了增加購買體驗，僅展廳建設就投入了將近2億，銷售額增加了百分之五六十。
銷售額增加後，這個老闆想盡快把展廳的投入回收，遇到的困難是公司銷售提成相當高。過去的銷售提成是26%-30%，現在提成提完之後，他發現2億的展廳投資，可能要四五年才能收回來，為了加速回利，他開始準備降低提成比例。
但是溝通之後，他的這些大將們紛紛反對，沒有一個人支持他的方案，都說為什麽？整個團隊下來，公司就只有財務總監在支持他，但財務總監還是他老婆，這就是一個老闆的悲哀。過去的高提成考核，成為目前發展的阻礙。
第二個故事，漸漸失控的子公司。
這家公司規模也將近10億，老闆把自己的業務分成了八個板塊，把其中一項核心業務交給副總分管。
由於公司一直實行結果導向，每一個事業部獨立核算，最後事業部的這些從生產到市場開拓，甚至到某些產品研發，甚至到選人等等，全部由各個事業部自己把握，利潤由各個事業部、子公司單獨核算。
現在老闆發現其中一個事業部漸漸失控，中層幹部的任命都不再打招呼了，甚至是副總經理的任命也是定完之後告訴集團一聲。
現在公司要實行統一的財務管理、人力資源管理，都遭到這個子公司很強的抵製。談判的結果只有兩個，一個結果是談崩，他要獨立，跟你分股權。另一個結果，給他解聘，將管理層進行調換。
這就是長期過度地使用績效考核，只顧結果而不顧過程管理，帶來的公司做大最後公司做散乃至分崩離析的問題。
過度考核將會帶來6種後果
通過歷年現場調查，我們發現很多企業精神激勵被過多地忽略了，而金錢激勵被過度地使用。這是激勵的現狀，這種激勵現狀帶來的是績效考核的“五項過度”——過頻，過繁，過細，過敏，過偏。
考核過度會引發嚴重的問題，主要包括以下六種後果：
第一，花錢多、效果差。
大多數公司都想每月考核，但我在2006年就發表了一篇文章《走出月度績效考核的漩渦》。當然我還見過每十天要考核一次的銷售公司，這家公司每個月要花三天來算账，表格也用得非常精細，但是沒有抓住重點，帶來的問題是花錢多、效果差。
第二，增加工作量和管理成本。
大量的數據統計和計算，浪費人力、物力。
第三，抑製員工的創造性和主動性。
管理僵化，員工不敢主動創新。績效考核做得多，大家不去做那些創造性的工作和主動性工作，因為這些跟錢掛鉤不起來，也沒有人願意去做，員工不再創新了，隻去做和考核相關的事情。
第四，破壞內部協作。
績效考核細化以後，大家都在關注自己承擔的指標，由於過細到人的考核，整體指標就會被忽略。這種方式誘發了人的自私，從而引發內部過度的競爭，內部合作難以達成。其實，這種過多的個人主義和自私傾向，並不是人性普遍壞了，而是我們的過度績效考核激發了人的惡的一面。
第五，影響公司整體目標達成。
員工片面追求個人指標達成，忽略整體目標，部門管理者都在管理自己部門的，整體統籌也被忽視。
第六，影響組織能力的提升。
組織能力包含人才的培養、文化的建設、流程的優化和好的知識的分享與沉澱，這些是能加強企業文化協作的。績效考核是影響組織能力打造的，因為個人都在關注個人業績，組織能力建設的事情都被忽略了。
團隊績效是打造組織能力的利器
我們說用績效考核拉開收入的差異，是30年前民營企業打敗平均主義對手的有力武器，而現在的平均主義很多都沒有了，繼續堅守績效考核拉開收入差距已經沒有什麽優勢了，如果再繼續堅守，就如同刻舟求劍。
對未來的發展，這30年企業的盈利靠什麽？過去30年靠大勢為主，一個公司在大勢好的情況下，靠運氣、靠政策、靠壟斷、靠融資，靠其中的一項兩項企業就有錢賺。而近10年真是開始要靠效率了，因為大勢從2008年金融危機後已經開始逆轉，增速在放緩了，在這樣的情況下你的效率如果不是高於同行，你就沒有辦法持續盈利了。
在這個大的背景下面，個人績效考核帶來的是粗放型的管理，效率相對是低的，那時候賺大勢錢可以。而繼續用個人績效考核，不走向團隊績效，就得不來你在行業中的高效率，沒有這個高效率，持續的發展就成問題。
今天，我們講的團隊績效是和一個公司持續發展的能力相關的，一個公司怎樣在上億規模前後搭建組織能力，要從個人績效轉向團隊績效，用團隊績效打造組織能力，才能獲得持續發展的能力。
所謂團隊績效，就是公司全體員工把公司目標、團隊目標，而不是個人目標的實現作為首要任務，公司對員工的激勵要以公司和團隊為目標，而不是以個人目標的實現作為分配的首要依據，從而幫助公司塑造組織能力，做大利潤。
團隊績效是打造組織能力的利器，第一是要選擇先公後私的團隊，先公後私是選人的第一標準，團隊績效一定依賴於要建立先公後私的團隊。然後在戰略上達成共識，利出一孔。一個公司除了戰略共識，還要賦能，怎樣避免團隊績效之後吃大鍋飯？避免的方法是消除鐵飯碗，實行人才盤點。
用一句話來描述團隊績效的分配，是沒有鐵飯碗的大鍋飯，所謂大鍋飯是把個人的收入跟公司直接掛鉤，盡量少跟個人掛鉤，盡量往上去掛鉤，這是大鍋飯。不是鐵飯碗是什麽？要用人才盤點及時淘汰不合適的人，這就是沒有鐵飯碗的大鍋飯跟三四十年前的平均主義的大鍋飯是兩個區別，區別是現在公司要主動淘汰了，這樣大家既能關注總體目標，又不至於大家懶惰下來吃大鍋飯。
在分配上面，建立共贏的機制，利出一孔。在文化上面打造同舟共濟的企業文化，以這樣的方式打造一個組織。使用這種方式的在全球有兩大公司，包括全球最大的上市公司和非上市公司，全球最大的上市公司是沃爾瑪，非上市公司是科氏工業，這兩家公司都是團隊績效實行的典範。
實施團隊績效的五大步驟
從選人到戰略，到溝通，到評價，到分配，到文化，團隊績效的模型具體怎麽來做？
第一步是打造先公後私的團隊，要把先公後私作為選擇CEO的第一標準。
先公後私不是大公無私，追求個人利益和自我實現是合理的。但是實現個人利益的路徑一定是為公利他的，為公利他、先公後私是一個人能不能成功的先決條件。
第二步是達成戰略共識，利出一孔。
對於戰略共識，我們會幫助很多企業在做管理谘詢、企業診斷的時候，詢問公司戰略的情況。據統計，現在大多數公司在戰略共識上面缺失很大。戰略共識的作用可以用這句話來表明，願景可以團結人，願景可以激勵人，願景是撥開迷霧指明航線的燈塔，願景是困難時期或不斷變化時代的方向舵，願景是可用於競爭的有力武器，願景能建立起一個命運共同體。
第三步是向團隊賦能的方法。
用團隊賦能代替過去過度的績效考核、過度的獎金分配，所以要去獎金化。去獎金化之後，賦能最常用、最有效的方式，就是績效面談，或者叫發展面談。績效面談談什麽？以往的績效面談都是在談事，幫員工來分析為什麽沒做好。
但是我們建議，績效面談要加上談心，加上談發展，甚至談心和談發展要佔到一半以上。老闆關注員工個人的事情，他就會關注公司的目標。面談的方式有很多，包括高鐵面談、地鐵面談、電話面談、運動面談等等。
第四步是人才盤點，消除鐵飯碗。
團隊績效最擔心的就是大家都吃大鍋飯，表現不好的員工捧起了鐵飯碗。在沃爾瑪，是不允許偷懶的。你連續幾個月遲到被大家發現，一定是偷懶，或者沒法自律的人，連準時上班都做不到，怎麽能做到其他工作的嚴格標準？所以說考勤是第一標準。其次再看業績，業績是不是主動承擔的，單憑感覺就感覺出來了。所以在沃爾瑪沒有考核，也能實時發現那些吃大鍋飯的人，是可以解聘的，只要補償就行了。
第五步是打造激勵供應、利出一孔。
“利出一孔”最早由任正非在華為使用，華為的工資獎金是根據整個目標完成的，華為中高層的收入，百分之六七十是股權激勵、分紅收入。團隊績效要做的是要用高於市場水準的薪酬激勵，與整體目標關聯的獎金分配，堵住多孔收入的規則。在沃爾瑪，任何灰色收入都要被解聘，2000元被判刑的都有。
總之，實施團隊績效的關鍵，在工資結構上是高固定低浮動的，要強調計劃，弱化獎金，計劃管理、預算管理做得越細越好。不僅僅通過績效管理提升績效，而是通過整個人力資源管理體系來提升績效。雖然講的是團隊績效，講到了選人，講到了薪酬結構，講到了文化，整個團隊績效的實施實際上就是一個公司從戰略到組織，再到人力資源體系的整體打造。
在管理的軟實力上，我們相信未來會出現全球領先的中國管理理論，我願意擔負這樣的使命，這個使命是把中國的人力資源管理提升到世界領先水準。
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