股價創六年新高，李寧是如何復活的？

作者 | 此在

數據支持 | 勾股大數據

前不久在紐約時裝周的李寧，賺足了大家的眼球。人們無論如何也沒有想到，曾經以運動、性價比而聞名的國產品牌李寧，竟然以與時尚結緣的方式重新回歸了大眾視野。

近兩年，似乎是服裝國貨重新崛起的黃金期。波司登一改品牌老舊的刻板印象，以時尚與溫暖在寒冬裡走出了一抹亮色，安踏以強大的終端門市管理及供應鏈能力逆勢上行，森馬也收起了街邊店，進入了購物中心，給股價帶來一波刺激。

波司登股價：

安踏股價：

如果說，在一個行業裡面，探索中國民營企業的生命力以及民營企業家的智慧，那麽服裝行業應該是首選。在國外高勢能品牌與某寶極具性價比的內憂外患下，經歷了長達幾年的艱難轉型、去庫存、理順渠道，曾經奄奄一息的行業似乎重新煥發了新生。

今天李寧大漲4個點，股價創下近6年新高，這個曾經叱吒風雲的行業老大能否給我們下一個驚喜？還能否重回第一把交椅？

讓我們把時間拉長，從上市之時複盤李寧以及它背後的體育服飾行業的變遷。

李寧股價：

1

上市-2010：天時地利，乘風破浪

1990年，“體操王子”李寧在世界體操賽場贏得了106塊金牌後退役，將下一個賽場瞄準了本土的體育服飾行業。那時候，經濟才剛剛興起，服裝還以代工為主，品牌化的體育服飾更是少之又少，但是需求的萌芽已經出現。

提到90年代的體育服飾市場，不得不提到中國的福建晉江，又稱“鞋都”。安踏、特步、361度、喬丹、匹克、鴻星爾克等等一批本土體育品牌，幾乎都來源於這個城市。

中國的體育用品分為“晉江系”和其他。早期的晉江系為跨國公司OEM生產運動鞋為主，直到受到李寧品牌的帶動，紛紛自立山頭成立了自家品牌。

但是，無論是李寧這個品牌的靈魂人物本身的市場影響力，還是搶佔市場的先機，李寧的影響都是遙遙領先的，遠超其他品牌。

行業總量的穩定高速增長，加上大眾對於品牌化的需求，可謂天時地利。而即將到來的全民體育熱潮——奧運會，更是給了運動品牌一股東風。

奧運會的東風從2001年北京申奧成功就已經吹起，引發了當時的品牌上市潮。2004年，李寧先在香港上市，而後“晉江系”的鴻星爾克、安踏、特步也相繼上市。

渠道的擴張也在緊鑼密鼓的進行。從2006年到2011年，李寧的門市數翻倍，安踏、特步、361度也進行渠道的高速擴張，大大小小的門市開遍了大街小巷。

營業收入來看，上市到2010年，始終保持兩位數的高速增長，作為龍頭盡享行業紅利。

而在市佔率上面，也超過了阿迪達斯，成為僅次於耐吉的品牌。

大幅擴張的同時，也給品牌埋下了隱患。

雖然李寧的存貨周轉天數在下降，但是應收账款的周轉天數在上升。

這個財務指標意味著，對於經銷商，李寧把大量的貨積壓在了經銷商或者渠道終端，所以從公司口徑，存貨的周轉是很快的。但是，錢收不回來了。也許是壓貨太多導致經銷商的資金周轉不靈，也許是公司為了加快周轉而放鬆了經銷商實力的考驗，新加入的經銷商實力不佳。

2

2010-2015：被安踏趕超的艱難時光

風光背後的隱患，也給李寧帶來了隨之而來的去庫存陣痛。

2011年起，李寧的平均存貨周期開始蹭蹭地上漲，從2010年的52天攀升到2014年的108天。

應收账款周期也進一步飆升。

隨著李寧的營收和淨利潤下滑，現金回收周期變長，李寧的經營現金流嚴重惡化。

李寧會經歷如此嚴重的去庫存之痛與行業有關，2008年的奧運刺激了體育運動服飾行業的迅猛擴張，不獨國產品牌高估了其刺激下的需求，國外品牌耐吉阿迪也是如此。耐吉阿迪一開始打折去庫存，李寧和安踏等品牌馬上承壓。

但李寧這麽慘，還跟自身原因有很大關係。

一是李寧采取的是“品牌+大批發”模式，李寧並不控制零售端，其主要依賴代理商完成銷售。

這種模式有兩個無法避免的痛點：一是代理商傾向於選擇利潤空間最大的產品來銷售，其結果是暢銷品斷貨，平庸品積壓；二是銷售主導權被代理商握在手裡，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求。對品牌商而言，只要批發出去了，銷售額已經形成了，它就沒有動力去關注零售端的變化。長此下去，品牌商最終會背負極高的庫存風險。

相比之下，安踏對渠道的掌控力要強得多，當行業危機來臨時，安踏大刀闊斧地改革，很快完成去庫存，成為國內最先走出低谷的品牌。

第二個原因是李寧自己作，這個作表現為兩點：一是2010年李寧換logo，將耳熟能詳的口號“一切皆有可能”改成了“make the change”.

Make the change，彰顯了李寧力求改變品牌形象的決心。

一直以來，李寧靠著自己的影響力，主打中低端市場。但是，廉頗老矣。在新一代的消費者心中，李寧或許只是奧運會可以最後一棒火炬的前輩，而對於轉化為品牌消費的吸引力遠遠不夠。

年輕人永遠是要抓住的群體，所以，新的形象力求讓90後認可，推出了一系列“90後廣告”。但是李寧做得並不好，這導致它兩頭不討好，90後不買账，而曾經的忠誠粉絲70後、80後面對這個新標又無所適從。

二是市佔率超過了阿迪，前面就是耐吉了，李寧開始膨脹，年輕化的同時，李寧做出了一個大膽的進取：高端化。這裡，李寧顯然沒有認清國內消費形式，太高估國內的消費升級趨勢。在當時的中國，性價比才是王道。安踏深諳此道。李寧進入高端市場競爭，放棄了國產品牌的性價比優勢，相當於正面與耐吉阿迪競爭。當它們開始打折時，李寧受到的傷害要遠大於其他國產品牌。

這幾點疊加在一起，給李寧帶來了幾乎是毀滅性的打擊。2012年安踏的營收首次超過李寧，從此安踏一騎絕塵去，將李寧狠狠地甩在了後面。

3

2015-至今：涅槃重生

我相信，如果李寧是時尚品牌，李寧這外名字或許再難出現，只在一代人的記憶中了，就像我們小時候的真維斯，以純、班尼路等品牌一樣。

李寧幸運在它是體育品牌，體育品牌與時尚品牌有著巨大的不同，其品牌價值一旦建立，將是無與倫比的。

首先，相比於普通服裝對時尚的追求，運動服飾更看重功能性需求。創造極致的功能體驗需要一定的技術。這導致了運動服飾行業是可以存在技術壟斷的。

其次，相比於普通服裝對個性的追求而導致的需求分散化，運動服飾因運動的性質而可以做到需求集中。運動的精神是團結、合作，而統一的服飾正是這一象徵的具體表現。滿大街你可以看到都穿耐吉衣服的人，但是你很難想象滿大街都穿ZARA的衣服。

需求集中與技術含量導致了體育運動服飾品牌是可以獲得壟斷地位的，因而擺脫了一般服飾品牌永遠在刀尖上跳舞的命運。?

而且體育服飾的購買帶有明確的目的，一個消費者去購買體育品牌，往往是一開始就想好了，而一個消費者購買時尚品牌，可能就是隨便逛逛。所以體育品牌我們看到往往它在一個商城的四樓五樓，它並不那麽嚴重依賴隨機的流量。也是這一特性，2010年以來的電商爆發並沒有動搖體育品牌的格局。道理很簡單，如果你買時尚服飾，你大概率是搜品類而非品牌，而如果你購買體育服飾，你大概率是搜品牌。

李寧雖然身陷囹圄，但品牌價值一直存在，這就是翻盤的機會。

眼看著自己一手打拚出來的品牌陷入帝國黃昏，創始人李寧坐不住了。2014年，核心人物李寧選擇回歸，重新掌舵。

李寧回來後，做了三件事。理順渠道，重塑品牌，強化產品。

首先是積重難返的渠道弊病。安踏靠著渠道的優勢走向了行業老大的地位，李寧回歸後第一件事，就是理順冗雜的渠道。

李寧的經銷商是從大區向下延伸，所以一級經銷商到二級經銷商到終端，通路很長，公司總部無法很好的控制。但是安踏的渠道是非常扁平化的，由分公司的銷售營運部門統一控制。

李寧直接提升了直營店的比例，從2012到2014增加了571家。強化終端的管理能力。

然後是品牌形象的再定位。把精力從高端市場撤回，重新專注於性價比的中低端市場。

同時在進軍時尚與年輕人的群體時，改變了行銷手段，不再強硬灌輸理念，而是進行時裝周。將李寧與中國獨特的元素相結合，佔領年輕群體的心智。

（李寧2018年紐約時裝周封面圖）

最後是產品的創新。與先鋒設計師合作聯名款，拉近與年輕人的距離。

比如，韋德之道系列球鞋，火爆款可以炒到6000元的價格。用產品說話，提升品牌形象，拉近與年輕人的距離。

在渠道、產品與品牌都重回正軌的情況下，公司的銷售回暖，庫存和應收款也出現了好轉。

4

結語

2010年後的彎路，讓李寧與安踏拉開差距並越來越遠。李寧現在的奮起直追也許並不容易。安踏現在上千億的市值，而李寧目前只有240多億。也許對現在的李寧來說，重回第一似乎變成了遙遠的目標。

但是，至少對於公司而言，那段艱難的轉型，算是過去了。