紅刊財經吳吞
編輯/何豔
李寧的逆境，很大程度上是自己“作”出來的。比如，進行了毫無意義的logo和slogan更改，銷售重心轉換，硬剛阿迪、耐吉……不過，最近兩三年，李寧似已走出水逆，屢屢上熱搜，刷爆朋友圈，公司最新業績也釋放出走出困境的信號，股價一路走高。但風光回歸的李寧並非沒有軟肋，庫存周轉率、行銷費用佔營收比重尚需長期觀察。
“運去英雄不自由，時來天地皆同力。”這句詩用來形容李寧的發展再合適不過。
運去英雄不自由。有那麽幾年，李寧格外不順。改logo、slogan，聚焦當時毫無消費能力的90後，不僅沒討好90後，還讓80後消費群體流失；簽易建聯，易建聯臨場換鞋；簽說唱歌手GAI，因為PGone李小璐事件，中國有嘻哈被封殺；一億美金簽下韋德十年，合約履行一半的時候韋德退卻役了……
時來天地皆同力。近兩三年，李寧似已走出水逆。2018年初登陸紐約時裝周，刷屏朋友圈；x紅旗、x人民日報各種聯名有聲有色；乘上了國潮和球鞋文化崛起的快車；曾經大肆宣傳的目標用戶90後亦成長為主要消費群體……
所謂的“時運”並非全無科學依據，“一榮愈榮，一敗愈敗”的現象在服裝企業上時有發生。一次產品的不成功，帶來的是大量存貨，降價去庫存影響的是品牌形象，從而造成新產品的銷量不濟，然後又降價去庫存……這一惡性循環會使服裝企業長期處於一個低潮期，反之打一個漂亮的翻身仗也很容易“一榮愈榮”。
6月25日，李寧發布業績預告，預計2019年上半年歸屬於母公司所有人的淨利潤同比增加164%至4.4億元，持續經營業務的利潤同比增加不少於2.4億元，同比增長90%。此信號或可看作李寧已經完全從逆境中崛起，值此之際，特對李寧的30年起伏之路做一個複盤。
失落四年 | 自己“作”出來的逆境
自1990年，在健力寶的支持下，李寧公司的前身健力寶運動服裝公司成立到2010年，李寧一直是持續上升的狀態：
1993年到1996年，李寧保持了年均100%的銷售收入增幅；2003年，銷售額突破10億萬；2004年6月28日，李寧在香港聯交所主機板成功上市，這是第一家內地體育用品公司在香港上市；2008年奧運，李寧當選最後一棒火炬手，吊著威亞，以“空中飛人”的姿態點燃了火炬；2009年，李寧實現83.87億元銷售額，超越了阿迪達斯，僅次於耐吉；2010年的全年營收達到近95億，門市數突破8000家。
彼時，李寧已是當之無愧的第一國產運動品牌，並且對進軍國際市場懷有野心，大有腳踢阿迪，拳打耐吉之勢，然而，這一切在2010年的時候卻戛然而止。
諾基亞正式退出歷史舞台時，CEO奧利拉說：“我們並沒有做錯什麽，但不知為什麽，我們輸了。”李寧與其卻大不相同，李寧的逆境，很大程度上是自己“作”出來的。
2010年是李寧的轉折之年，彼時李寧的時任CEO為張志勇。1992年他加入李寧時僅僅是一名出納，2001年出任總經理。他曾帶領李寧走向一個又一個高峰，銷售額突破十億；銷售額超過阿迪，破80億……
然而，2010年的他和當時的李寧犯了三個致命的錯誤：
一個是毫無意義的改變
在張志勇的主導下，李寧更改了logo和slogan。logo變得更為凌厲，slogan也有曾經膾炙人口的“一切皆有可能”變為了“Make The Change”。
李寧品牌的成功，很大程度上得益於奧運冠軍——李寧個人品牌的巨大感召力。“一切皆有可能”這句廣告語深入人心也和李寧勇奪冠軍的奧運精神交相呼應。而Make The Change更多是李寧在企業經營上的主觀意願，完全不能引起用戶共鳴。
另一個是銷售重心的轉換
所謂的改變不僅體現在logo、slogan上，更重要的是目標銷售人群的變化。彼時李寧高調打出“90後”李寧的系列廣告，目標客群直指90後。而彼時的90後不滿20歲，沒有足夠的消費能力，尤其是面對此時打算轉型高端化路線的李寧。
而曾經主要的消費群體——70後、80後們對李寧的新廣告也表現得無所適從。李寧不僅沒有討好新客群，還同時失去了老客群。
第三個是走高端化路線，硬剛阿迪耐吉
2009年，李寧銷售額超過阿迪，僅次於耐吉。銷售額上的勝利讓李寧誤以為其產品在定位上亦可比肩阿迪、耐吉，於是放棄原先的性價比路線，該走高端化路線。然而結果確實悲慘的，不僅沒有搶佔高端市場，由於定位的切換，在原先的中低端市場也不及安踏為代表的“晉江系”鞋企。據當時的調查：在千元的耐吉和七八百元的李寧之前，消費者更傾向於選擇耐吉；而在三四百元的李寧和兩三百元的安踏之間，消費者則更傾向於安踏。
這次改革沒有給李寧帶來騰飛，反而導致了庫存激增。庫存激增只能降價去庫存，降價影響品牌，新產品繼續滯銷，繼續降價去庫存，繼續影響品牌……李寧的“運去”之路就此開始。
2010年到2012年之間，李寧公司銷售額下滑，股價暴跌，自2012年3月15日至7月26日短短4個多月間，其股價由每股9.74港幣跌至3.88港幣。此後張志勇卸任，2012年7月金珍君宣布接手公司，這位曾經拯救過達芙妮的外籍CEO的到來也沒能挽救李寧的頹勢。
對於李寧這次改革，筆者認為，從理念上來說“超前了一個時代”：那些改變如果放在當下大多數都再合適不過，專注90後——90後已成為核心消費群體；走高端化路線——消費升級；進軍國際市場——國潮崛起，中國文化輸出國際；可惜對9年前的市場來說，這些都太超前了。
從結果上來說導致李寧“落後了一個時代”：以2014年上半年為例，李寧淨虧損5.86億元，而同期安踏淨利潤8.03億元，匹克淨利潤1.21億元，361度淨利潤2.63億元。
重整河山 |李寧回歸後的重重整改
老李本無意再染指生意，1998年時就卸任公司總經理職務，選擇去北大讀書。而伴隨著張志勇、金珍君相繼的失敗和離開，他不得不重新回來執掌公司，但是他給自己的職位是“代理行政總裁”，始終不願拿掉代理二字，並表示一直在尋找CEO的合適人選。
老李回歸後具體做出了以下幾個方面的整改：
1、 利用自己的名人IP持續為李寧做宣傳。比如開通了微博：
2、優化了線下渠道。金珍君因為是空降兵，並且還是外籍人，在任時和加盟商關係緊張，李寧回歸後這一現象得以改變。
3、加大對電商渠道的建設。
4、重新把slogan更改為膾炙人口的“一切皆有可能“。
5、打造明星爆款，1億美金簽下韋德十年，打造明星產品——韋德之道。
6、業績管控。通過節省成本來扭虧為盈。2015年李寧公司的廣告及市場推廣費用相比2014年下降2.1億元，員工成本減少約2600萬，管理谘詢費幾乎減半，減少3700萬，差旅費及業務招待費用也同比減少了超過1600萬。
7、重啟多品牌戰略。李寧旗下原就有很多品牌，但大多不溫不火。重啟多品牌戰略前，首先要對原先的積累品牌做一個重整和梳理。比如2016年李寧出售紅雙喜10%股權。同時李寧還收購了美國專業舞蹈運動品牌Danskin，並在青少年領域推出自營品牌李寧YOUNG。
這一系列改革終於有了回報，截止2015年12月31日，公司收入達70.89億元人民幣，較2014年上升17.2%，終於扭轉連續3年虧損局面，與此同時，零售、批發及電商收入均錄得雙位數增長。2015年，天貓李寧官方旗艦店銷售額達到12.5億元，穩居國內運動品牌銷售額榜首。
風雲再起 |中國李寧，世界風采
2018年2月李寧攜手天貓，以“悟道”為主題登上紐約時裝周，迅速呈現裂變式傳播，在產品曝光結束的4日內，新聞報告近1萬條，微博話題討論量達7800萬。
2018年6月李寧以“中國李寧”為主題登上巴黎時裝周。2019年2月李寧以“行”為主題，再次登上紐約時裝周，微博話題討論量達2億。
網友們驚呼：“李寧已經不是我認識的那個李寧了。
品牌的提升拉高了李寧的銷量和業績：2018年中國李寧服裝系列總銷量超過550萬件，鞋系列銷量超過5萬件，新品售罄率均超過70%。李寧公司2018財年顯示，李寧收入較2017年同期的88.74億元增長18%至105.11億元，這是李寧營收首次突破百億大關，此前的峰值是10年的94.8億。淨利潤則較去年同期的5.15億元大漲39%至7.15億元。
在股價方面也是表現突出，2018年2月至今股價漲幅近200%。筆者也是在18年後就買了李寧，本來只想做一波事件驅動，後來長期選擇持有。倒不是因為做了什麽研究，純粹是覺得李寧前幾年太倒霉了，也該轉運了……
此後的李寧更是各種合縱連橫，一次次驚豔人們的眼球。
與人民日報聯名，與紅旗聯名：
進軍電競行業，與廠長的聯名版 V8 跑鞋售罄，與EDG聯名彈幕帽衫，與Hero聯名“接受膜拜”的冠軍紀念衫.......
如今的李寧廣受90後追捧，登陸紐約時裝周亮相國際市場，高端路線產品韋德之道黃牛價堪比AJ。定位90後、目標國際化、發展高端路線，曾經失敗的改革目標，在如今卻全部實現了。
有東風也有羽翼，有優勢也有隱患
過去幾年消費升級的浪潮席卷全國。在滿足了衣食住行的基本需求後，人們有了更高層次的追求，商品的身份標記和社交貨幣屬性凸顯。從奢侈品的銷售情況就可見一斑。
據麥肯錫預測，中國個人奢侈品消費的增速將遠超世界其他地區的消費者：
消費奢侈品的大多是女士，那對男士而言有沒有類似的商品呢？那就是球鞋。
伴隨著毒App、識貨App的興起，球鞋文化也在席卷著中國。AJ、yeezy最早在年輕人中流行開來。動輒數千元的球鞋穿在腳上倍有面兒，然而事實上一雙鞋穿的人越多，它的社交貨幣屬性（裝13）越弱。在AJ和yeezy漸漸淪為街鞋的時候，李寧出來了。作為上過紐約/巴黎時裝周T台的鞋子，悟道、韋德之道在定位上不低於阿迪耐吉，同時還有愛國情懷加持，在價格上又稍顯便宜，花少樣錢，裝一樣13,何樂而不為。
李寧在“毒”上的銷量已不亞於非爆款的AJ和yeezy
除了借球鞋文化的東風外，李寧還受益於國潮崛起，中國綜合實力愈發強大的同時也在向國際輸出中國文化。因為老李的冠軍身份，李寧亦有著愛國情懷的加持，這是其他國產品牌皆不具備的優勢。
光有東風還是不夠的，風停的的時候總得靠自己的羽翼飛翔。從存貨周轉率、應收账款周轉天數、毛利率等幾個數據來看李寧持續向好。但是這事實上很大一部分是因為李寧的一波“重行銷”樹立了品牌，品牌效應下，產品銷售順利存貨周轉率自然提升，企業相對經銷商話語權提升，應收账款周轉天數自然減少；提高拿貨價，毛利率自然提升。這其中有多少是李寧依靠經營能力帶來的提升，有待持續跟蹤。
在企業高速發展的時候，很多問題都會被掩蓋，優秀的企業會在“豔陽天修頂棚”。
從歷史來看，李寧有一個大問題，就是對存貨的管控。李寧品牌重塑的失敗本不該導致長達4年的低迷，但加盟商大幅打折去庫存影響了其品牌形象。事實上去庫存應當由其他方法，比如銷往海外較低端市場，而大幅折扣往往是最不可取的做法，甚至還不如像H&M一樣燒掉。但由於李寧對加盟商的管控力較弱，在當時這種現象就無法遏製的發生了。這也是李寧如今要提高直營門市佔比的一個原因。
另一個方面，李寧如今電商收入快速提升。電商渠道的發展和直營門市佔比的提升都將加強李寧對存貨的管控能力。此外公司開始推行“因需而動”的供應模式，產生大量的庫存的概率大大減少。
另一個值得關注的點是：李寧是否對行銷過度依賴？行銷投資回報會否減弱？
筆者曾對李寧有過一次減倉，原因是覺得李寧的行銷過於依賴時裝周，同樣的行銷手段，使用次數越多必然效果越弱。而且筆者還看到了這個—波司登登陸紐約時裝周：
甚至還有這個—老乾媽登陸紐約時裝周：
頓時覺得紐約時裝周也沒啥，有點錢就能上啊。
但是後來，筆者發現自己錯了。李寧的行銷手段遠不止如此，各種聯名層出不窮。從數據上來看也是如此。2018H2的行銷費用佔營業收入比例其實是有所下降的。
最後值得一提的是，李寧的多品牌戰略，李寧並非品牌單一，其旗下也有樂途、艾高、心動、紅雙喜等諸多品牌，但皆經營的不溫不火，不僅貢獻甚少，有的還成為拖累公司的負擔。李寧現在一手清理舊品牌（2016年曾出售紅雙喜10%股權獲得3.3億元處置收益，預計今年Q12億元的非經常性收益也是來自紅雙喜），一手布局新品牌。但是進展較慢，目前僅收購女性運動品牌和兒童服裝品牌李寧young。這方面和擁有斐樂、始祖鳥等知名品牌的安踏一比相差甚遠，企業經營容錯率上存在差異。
總的來說，李寧有東風也有羽翼，並且還有獨一無二的優勢—老李的那些金牌，國潮當道之際，李寧有潛力成為國產運動品牌中最大的贏家。但目前的李寧給我感覺少了一分穩重，未來如何還需要持續跟蹤。筆者覺得主要值得關注的是庫存周轉率的情況和行銷費用佔營收比重。（注：作者為頭條號優質創作者）
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