6月18日凌晨一點，在京東位於北京亦莊的總部大樓內，技術備戰區裡數百名技術人員剛剛度過了他們半年以來神經最緊張的時刻。
零點，流量在瞬間到達峰值，維持高位一段時間後，逐漸平穩。“第一個小時成交額同比增長65%！”，對於在後台支撐著海量交易的技術人員來說，這可能是他們一年中成就感最強的時候。
“到11點59分的時候，心會砰砰直跳。”京東零售技術與數據中台研發高級總監尚鑫說，當系統在衝破極限的邊緣，那種刺激和成就感無以言表。
尚鑫，圓臉，總是掛著樂呵呵的笑容。12年前，他在蘇州街橋下看到京東“中國最大的3C網上商城”的廣告，自稱“對電子商務沒什麽概念”的他懷著好奇心加入京東。當時京東公司總員工不過幾百人，技術人員則一共只有十幾人。
尚鑫在無意中踩準了電子商務大發展的時代脈搏。當時京東剛剛拿到第一筆來自今日資本1000萬美元的融資，開始進入快速發展階段。此後，從圖書切入做全品類擴張、自建物流，京東逐漸從當時一千多家電子商務網站中駭客入侵，發展成為如今年交易總額超過兆元人民幣的電商巨頭。
電商繁榮的背後是技術的不斷升級。每年618購物節更是技術團隊的練兵場。在京東12年，尚鑫作為一名普通的研發人員，見證著京東技術體系的變化——從早期追著業務跑，到逐漸超前於業務，在公司發展中扮演更加積極的角色。
電商行業整體也在發生變化。一方面，互聯網紅利逐漸消失，線上零售增速放緩，這迫使所有電商公司需要在運營上更精細化，尋找更多新增長點；另一方面，內容電商、社交電商等新電商模式也在不斷興起，購物場景更碎片化，電商公司要不斷尋找更多低成本吸引用戶的方式。
京東在變，而618是最好的觀察窗口。
曾經的“月黑風高”
2007年末尚鑫加入京東時，面試他的是早幾個月入職的現京東數科副總裁、數字技術中心總經理曹鵬。在加入京東之前，曹鵬是一名京東的資深用戶。當時互聯網在中國仍處於發展早期階段，京東還在中關村擺櫃台賣光磁產品。
最開始劉強東與他的客戶們在一個叫CDbest的論壇中交流，曹鵬因為時常混跡這個論壇而與劉強東相熟。那時，他對京東的印象是能以正價買到正品行貨，並且開發票，是熟人之間會相互推薦買電子產品的網站。
2007年，京東拿到來自今日資本1000萬美元的投資，開始進入快速發展期。劉強東問他，“要不你過來一塊乾吧。”曹鵬隨即加入京東，成為京東的一名正式員工。當時京東包括他在內的技術人員一共只有不到20個。
當時的618玩法也比較簡單。“早上老劉說開會商量下618店慶搞什麽活動，是抽獎還轉盤，確定之後大家去寫程序，到下午三四點鍾試一下是否有bug，沒問題的話，晚上就開始。”曹鵬對界面新聞回憶。618店慶當時有一項保留活動，因為在深夜，故名叫“月黑風高”，等技術人員在線上搞完活動，還需要到庫房去搬貨，一般都會忙到晚上兩三點下班。
但很快，隨著業務規模擴大，京東的技術開始面臨嚴峻考驗。“當時京東的技術架構比較老，那幾年因為快速擴張，流量增長很快。”技術與流量的突出矛盾在2011年的618活動中集中爆發。當年，京東進軍圖書業務，並快速擴張搶佔市場，618當天因為訂單量太大，網站直接崩潰。
“流量大到系統完全扛不住。我們只能往上堆伺服器，堆了就掛，後來多了三四倍機器，都扛不住流量。這樣持續了七八個小時，完全無能無力。”尚鑫回憶到，當時特別狼狽，“我們覺得如果這件事搞不定，基本就要被fire掉了。”
在這場危機之後，京東研發人員開始對網站底層架構進行改造升級。系統改造的關鍵在於解耦，即令每個系統能夠獨自運轉，不至於某個環節癱瘓之後影響整個鏈條。“2012年和2013年兩年618對技術來說是特別黑暗的兩年，整個架構升級後，之後的壓力就小很多，”曹鵬說。
“馬兒加速跑，並且不需要吃草”
隨著技術實力的提升，備戰618也逐漸常態化。對尚鑫所在的團隊來說，2019年618的籌備工作是從5月初才開始的。
從5月份開始，尚鑫的團隊開始做壓測和調試工作，即根據歷史交易數據，去模擬峰值的流量，驗證系統承受衝擊的穩定度。另外，也會對系統進行全面評估，對可能的風險點進行相應預案的準備。
6月1號是第一場實戰練兵。
整個618期間，通常有兩個流量高峰點，一個是6月1日，一個是6月18日。在流量高峰節點，海量訂單在瞬間同時湧入，對技術穩定性的要求非常高。而6月1日是618大促的開端，也是超級秒殺日，當天的流量與6月18日流量有相關度。對技術團隊來說，6月1日是第一場考驗，如果平穩渡過，心態會輕鬆不少。
尚鑫告訴界面新聞，6月1日當天，京東零售技術和中台負責人特地將一百多名技術人員集中在一個會議室中備戰，以應對可能出現的突發狀況。“往年有問題會拿著對講機溝通，效果會比集中值班差一些。今年集團進行了比較多的架構調整，新系統上線也比較多，所以會謹慎一點。”
當天，流量高峰從0點出現並持續到凌晨1點多，整個過程非常平穩。
尚鑫認為，對研發來說，系統穩定已經是最基本的要求了，更高的要求是要能夠快速支撐起臨時業務需求或市場動態，比如行銷手段被友商複製了，技術部門必須以最快的速度去反應。“實際上，對技術的要求變成了如何靈活地擴展和配置這些突發的需求。”
今年618，一項活動是基於地理位置的搶紅包挑戰賽，這項活動在京東內部被稱為T級活動（大流量），是京東最高等級的活動。從提出需求到最後上線，技術團隊只花費了三四天時間。如果按照之前的提出需求，到技術團隊承接、再去分發，做資源擴容等，至少得一個多月時間。
背後的原因在於去年底京東開始進行的技術中台改造。
2018年末，伴隨著京東零售集團組織架構調整升級，京東零售集團輪值CEO徐雷明確提出大中台建設的目標，技術與數據中台正是京東零售大中台戰略的重要組成部分，是京東零售從縱向垂直一體化組織架構到積木化前中後台變革的重要環節。
今年也是這輪調整之後，技術中台首次正式亮相618。據曹鵬說，今年的618京東沒有增加任何一台伺服器。並不是流量增長少了，而是因為潛心多年的中台系統終於正式落地應用。馬兒依舊在加速奔跑，而且還不需要吃草。“以往京東的技術體系是煙囪式的，會有很多重複建設。但現在我們中台將能力變成積木和組件去賦能不同前端業務。”
傳統的煙囪式的業務需求響應式的技術開發，往往會出現“重複造輪子”的情況，來一個業務需求就從頭到尾定製一套系統，後續的技術迭代和維護成本非常高。這樣不可避免地會造成研發資源的浪費，也不利於整體技術能力的沉澱和迭代創新。
“組件化、積木化、敏捷開發”，這是京東建立技術大中台的幾個關鍵詞。 “組件化就像搭積木。我們把整個中台的各種能力抽象成很多組件，比如商品組件、庫存組件、交易組件、訂單組件等等。目前這樣的組件有幾百個。我們是從過去耦合在一起的大系統，解耦成一個個功能組件，就像拆解樂高積木一樣。“尚鑫說。
如今在618期間，尚鑫說自己一般都在“轉轉悠悠”。他認為，對技術部門來說，練兵應當在平日，真正到了618反倒是工作節奏會輕鬆，但精神壓力是避免不了的，因為這關乎身為一名研發人員的榮譽感。“萬一系統有點問題，關乎我們半年的聲譽。”
這種對榮譽感的追求是所有技術人員所共有的。作為中層管理者，尚鑫帶團隊的關鍵之一就是理解並且激發這種榮譽感和使命感。
“研發人員都有比較崇高的夢想，我做的東西一定要比別人厲害，就要抓住他們這種追求，讓他們有強烈的使命感。如果系統掛了，對他的聲名是種打擊，所以絕對不能掛，要保證交易流程和購物體驗的順暢。”
目前的系統扛過618這樣的極端挑戰，由此打造出的組件都是經過千錘百煉的，具有非常好的擴展性。到目前為止，京東技術中台的所有技術開發均已採用組件化、平台化的開發方式，恰當地以可解耦最小獨立單元實現敏捷開發，一方面既有業務系統實現了更快的迭代，另一方面新的業務場景能夠輕鬆複用現有組件平台能力，節約開發成本，大幅縮短開發周期，實現快速的業務擴展。
有了不斷升級的技術給618提供堅實的後台保障，接下來再看看618怎麽“玩“起來。
扎根前線指揮室的90後操盤手
陳子豪是一名90後，也是近年來在京東集團內成長起來的年輕業務骨乾。2012年他以管培生身份加入京東，歷經行銷、運營、采銷等業務部門。從2016年開始任大促行銷負責人。
不同於技術團隊，陳子豪的618日程從每年1月份開啟。1到3月份是籌備期，需要做大量市場調研，確定618期間的策略。到4-5月份進入執行期，其中涉及到與各個業務、支持部門的溝通，上至戰略部門，下至倉儲、物流、客服等部門。按照陳子豪的說法，“要深入到京東的毛細血管中。”
以“好采頭”超級秒殺日為例，在大促行銷團隊確定下秒殺的策略後，會找到參與秒殺的部門，探討秒殺具體如何執行，是通過精準觸達，還是社交，或是站內站外聯合等方式。整個溝通討論過程可能會長達兩三個月時間。期間還要密切關注行業、市場的動態變化等。
6月1日零點起，陳子豪開始正式進入618狀態中，他所帶領的大促行銷團隊會聯動各個事業群的行銷在全網進行大規模走查，觀測一千多個活動在全網的執行落地情況。從零點一直持續到凌晨四點，白天還會安排三到四輪人工走查。
6月16號開始，他帶著核心團隊扎根在前線指揮室，幾乎24小時不間斷地監控全網關於618的信息。
陳子豪所在的團隊直接面向用戶，是京東最前台的部門。自加入大促項目三年來，他明顯感受到用戶在購物行為、消費習慣上發生的變化。
最早618以打折賣貨為主，是一種比較簡單粗暴的促銷形式。現在則越來越強調生態的概念。在策略設計上更強調配合集團的戰略，主打整個京東生態中的價值點，比如京東的Plus會員跨界聯盟，基於地理位置的城市挑戰賽玩法等等。
今年，京東發力拓展低線市場用戶。618活動中，京東投入5億元，打造基於地理位置（LBS）城市接力賽活動。用戶打開手機地理位置定位，即可參與活動，邀請好友集讚，集讚成功後可瓜分當地城市的定製獎金。這場活動覆蓋全國360多個城市，其中低線城市佔到絕大部分。
“這樣活動是一個獲取低線用戶的切入點，”陳子豪說，“通過我們技術的能力，和微信社交裂變的端口，去觸達到三四線，甚至四五線人群中。通過紅包玩法，讓更多用戶參與到618活動中。”
從2004年第一場618到現在，無論是零售行業還是京東都發了翻天覆地的變化。技術升級了、玩法更多了、但陳子豪認為不變的是618的理念，即為消費者提供更多優質低價的產品和服務，提升人們生活品質和幸福感。
“老”操盤手也有新”招數
“後浪“推”前浪“，前浪也沒閑著。
他叫Peter，京東3號員工。2001年，一個微胖的小夥兒背著行囊，兜裡揣了不到1000塊錢，從錦州買了綠皮火車的硬座一路晃悠了10幾個小時來到北京，在北大資源樓裡轉了好幾圈找到了2426。從劉強東打開房門第一次看到這個還帶著旅途疲憊的少年郎，到現在，快19年了。
生於70年代末80年代初的人有著雙重的特質，在時尚和傳統、進取和保守、張揚和穩重之間博弈，既鍾情於嘗試新鮮的東西，又貌似恪守著一些規矩。
一直以來Peter都是京東商品詳情頁的“操盤手”， 據回憶，他拍攝第一張產品照的時候用的只有一台佳能的小卡片機，那時候的標準就是能讓用戶看清楚商品的外觀、屬性和信息就可以了。
後來，電商雲起，行業競爭的白熱化讓Peter意識到京東的商詳頁必須有自己的獨特性，有提升轉化率的利器。這麽多年來，他和團隊不停地對商詳頁進行優化，組建了專業的拍攝團隊，在2015年京東總部落成的時候，大廈裡面的一個LOFT空間便是他們超過1000平米的單體攝影棚及多個專業工作室。
Peter說隨著京東平台上品牌商每年數以萬計的增加，京東的用戶不僅僅是消費者，與京東息息相關的商家也是京東的用戶，像618這樣的大促時期，很多商家修改頁面時往往捉襟見肘。所以他的團隊推出的一秒生成上千條產品介紹文案的閃電智能創作平台便成為了千萬商家的“神器”，極大地提高了效率、降低了人力成本，逐漸實現了機器寫文案、系統排版頁面。
如今的京東618已遠遠不止於購物，它在不斷為消費者、品牌、行業和全社會創造全新的、無與倫比的價值。可以說，618見證了京東的成長，京東也通過618見證了中國消費升級的步伐，持續攀升的數字只是一個縮影，以京東618為代表的線上線下融合的創新零售模式磅礴成長，充分展現出了中國經濟的強大韌性、深厚潛力和澎湃活力，中國仍舊是全球最大的成長性市場。
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