1998年6月18日，一個平凡的周四。
劉強東帶著工作兩年積攢下來的12000元，在中關村海開市場租下4平米的攤位，用一台二手電腦和一輛二手三輪車張羅起“京東多媒體”的生意。
那是風起雲湧的一年，劉強東父母維持生計的跑船生意，因為一起意外沉了船難以為繼，而偌大的中國，隨著國企改革與私營經濟蓬勃發展，以中關村為核心的IT產業，成為了時代的弄潮兒。
那時的劉強東躊躇滿志，要幫家裡還上債，要在中關村闖出一番天地。但他大約也不會想到，許多年後，因為他和他的京東，618這個日子將變得不再平凡。
21年後的2019年6月18日，一年一度的京東618全球年中購物節如期而至：
從2019年6月1日0點到6月18日24點，累計下單金額達2015億元，覆蓋全球消費者達7.5億；京東物流智能倉處理單量同比增長99%，倉配一體服務訂單中當日達和次日達的佔比超過91%；同時消費品、拚購、生鮮和健康服務等業務也取得了亮眼的增長。
這個歷經了16年歷史的京東店慶日，見證了京東公司，以及“京東模式”的崛起。16年間，京東經歷了從光磁產品，到3C產品，再到全品類多元化的業務擴張。其堅持不賣假貨、物流快速送達的印象已經深入消費者心智。這背後是一些難以為外人道的辛苦——技術架構升級，企業人事變遷，倉儲物流革命等等。這些苦功夫最終換來了京東引以為傲的“用戶體驗”。
早年還不是全民購物節的618，劉強東還會親自在一線指揮促銷活動，甚至親自送貨。而如今作為京東零售集團輪值CEO的徐雷當時負責市場行銷之餘，當有企業銷售的需要，也要臨時頂上。一切都手忙腳亂。
今天，面對流量是天文數字的618，京東上下已經是宛若日常般井然有序，不再需要臨時加伺服器，也不再有各條業務線的兵荒馬亂。
毫不誇張的說，京東歷史上的每一個重大決定，每一次業務變革，都會反映在618這個生日和節日之中，它之於京東從不是單純的促銷日，而是京東呈現公司面貌的最佳窗口。可以說讀懂了618，也就讀懂了京東。
2004-2009：史前618
據2002年就認識劉強東，2007年就入職京東，如今是京東數字科技副總裁、數字技術中心總經理曹鵬回憶，02-03年時他在中關村買東西，大概率買到的是假貨，而其中唯一堅持只賣真貨的，便是劉強東的櫃台。
“當時找到一個論壇，這個論壇叫CDbest，老劉在裡面，組織一些活動，做一些團購比如說發一些小包裝的盤片，大家會測試。”
這可能是京東最早的促銷活動，也是618的雛形。
其實也是逼不得已。2003年非典肆虐，線下客源驟減，京東主營的雅馬哈刻錄機等產品滯銷壓倉，在21天間虧了800多萬，公司到了倒閉的邊緣。
當時京東多媒體的員工們開始死馬當活馬醫一般，嘗試在CDbest論壇上發帖推銷光碟。此前五年堅持賣真貨的口碑起了作用，CDbest版主曾是京東客戶，他一句“京東是他認識的唯一不賣假光碟的公司”的留言，為京東帶來了最早的線上訂單。後來劉強東決定趁熱打鐵，用賠錢賣刻錄機，隻賺取光碟利潤的方式促銷，不僅清理了庫存，還為自己爭取來了諸如曹鵬這樣的回頭客。
在論壇上賣貨沒有訂單系統，於是最早需要京東多媒體的員工用紙筆記下客戶名單，收到客戶匯款之後從庫房找貨，再用郵政系統發出去，這麽做弊端很明顯，時不時會發生丟包的事件引來客戶的投訴。
如果客戶就在中關村附近，公司司機甚至劉強東自己會開著車直接送貨上門。
可以說從那個時候起，劉強東及許多京東員工就已經意識到，物流對於用戶體驗的巨大影響。這也直接影響到後來，京東決定自建倉配一體的物流體系，以及給一線快遞員超出市場平均水準的待遇的關鍵決策。在歷年618快遞運送最為緊張的時刻，京東也沒有出現過其它快遞公司頻發的爆倉狀況，根源也在於此。
到了2004年一月，由於希望自己掌握客源，以及CDbest的提成要求越來越高，京東多媒體上線了自己的網站。做網站的正是當時京東的顧客，幾年後才正式入職京東的曹鵬，後者接了私活，做出了粗糙的 www.jdlaser.com ，頁面裡有100多個單品，每個產品頁只有兩三張產品圖片，沒有打動人的描述，也沒有品牌介紹。
更糟的是，由於最早京東只有一名全職技術人員，網站安全很成問題，曾有黑客在京東多媒體網站上留言：“京東網管是個大傻瓜”。在刪掉一次之後，黑客又殺了一個回馬槍，留言：“京東網管還是大傻瓜。”所幸當時這位黑客只是玩玩，沒有惡意破壞數據庫。
直到2008年，李大學加入京東，成為負責研發部門的副總裁，京東才終於迎來第一次技術架構的升級，順應當時已經決定的全品類擴張決策，設計了品類分層架構，以及10萬單的後台容量——要知道，當時京東一天才5000單銷量。在京郊別墅中封閉開發的十幾位程序員當時認為10萬已經是個了不起的數字，他們無法預估到後來移動互聯網與電商的浪潮，以及618會發展成怎樣的龐然大物。
與“雙十一”明顯的“造節”痕跡不同，618對於京東來說更像一個甜蜜的巧合。這是京東的生日，在2010年之前，也是比較單純的京東店慶。曹鵬回憶，早年618準備得很隨意，像一個叫“月黑風高”的秒殺活動，就是劉強東早上提出，晚上就上線。雖然從庫房到技術都還是很忙，但從精神上還是比較放鬆的。
但巧就巧在，這仿佛是為京東預設的日子：早期主要經營3C品類的時候，由於正好趕上暑假，618是一個3C產品熱銷的時節。而後來要與“雙十一”唱對台戲時，618也正巧成為年中掃貨，區隔年底促銷的絕佳時間點。
時間走到2009年，隨著兩輪融資的完成，京東也開始重整人員架構，人員陸續正規化，也不乏從沃爾瑪、亞馬遜等外企挖來的骨乾力量。而由今日資本創始人徐新推薦，曾在聯想與好耶廣告供職的徐雷，也在這時來到京東，成為第三位副總裁，主管市場行銷。
可以說，此時體量不大的京東其實已經基本完成了電商模式上的構築——
以自營B2C為主並逐漸開放，以3C品類為主向全品類擴張，自建倉儲物流。這種打通產業鏈上下遊，有點“大包大攬”意思的方式，在當時飽受質疑，甚至京東的股東也異議頗多，但當時劉強東仗著手中的多數投票權，強勢堅持了下來，使京東成為了當時B2C電商中的異類。
暗流湧動間，618和京東，都在等待證明自己的時機，以及屬於自己的光榮與夢想。
2010-2015：光榮與夢想
這一時期的618開始了野蠻生長，也是後來絕大多數用戶開始了解京東，並開始使用京東的時期。在此期間，每一年618的訂單量幾乎都是極其陡峭的增長，從幾萬，到幾十萬，到幾百萬，又到幾千萬。五六年間，618見證京東一躍成為中國電商的“頂流”。
這種增長既有京東自身努力，也有很多時代背景因素。
當時“雙十一”養成了消費者年底掃貨的習慣，而商業在這個時間段做促銷的風氣也被帶了起來。但一年那麽長，不能僅指著年底一個時候這麽乾。買方想全年都有實惠，賣方也想在年中有機會清庫存。他們都將目光投向了618。
而更為眾所周知的是，這五六年也是中國移動互聯網進入高速發展的階段，中國的網民數量從3億多攀升至7億，從流量到網購需求，都出於一個大爆炸的階段。
資本市場因此活絡起來。2007-2012年這個區間，京東拿到了近百億人民幣的投資，因此雖然劉強東承認這個時間段京東整體不掙錢，但在資本的支持下，京東燒得起錢，能夠支撐起業務擴張和價格戰。
在此之前，不僅淘寶、天貓的“雙十一”給京東造成了不小壓力，在不同的品類和模式上，京東也要先後面對新蛋、當當和亞馬遜等競爭對手的挑戰。這種競爭壓力也使得京東迫切的需要推出618為自己的“拳頭”，向競爭對手揮出重重一擊。
2010年2月，劉強東放話說，我們5年內不會涉足在線圖書市場。而當年5月，曾在亞馬遜任職的石濤就加入京東，成為了負責圖書業務的副總裁。雖然圖書品類盤子不大，利潤空間不多，但因為圖書閱聽人面廣，讓當當聲勢起來了。已經決定在3C以外品類上發力的京東，決定從圖書下手。
在短短4個月內，石濤和同樣來自亞馬遜的高燕將京東圖書的戲台子搭了起來，並在當年11月如期上線。上線之後京東展示了“價格屠夫”的本色，至第二年618這半年多時間，連續在多種圖書，尤其是少兒圖書（因為是當當的老巢）上做大型降價活動，在牽製了當當和亞馬遜的同時，極大降低了新用戶使用京東的門檻，此後相當長一段時間，新用戶首單購買圖書的比例在30%-40甚至更高。
這件事除了說明京東在品類擴張的雷厲風行之外，也昭示著2009年開始的人員架構改革基本完成，更多“土炮”換成了“洋槍”，並逐步展現出一個成熟企業的狀態。劉強東不再需要事無巨細的去關心每一個環節，到了2013年618之前，劉強東放心的把活撒手給兄弟們準備，自己赴美國學習，不乾預了。而徐雷也在這年回歸，重新執掌市場行銷。如果說2010年之前京東充滿草莽氣息，那麽在此之後，他們已經是一個建制完備的大型企業了。
而618也隨著京東一起變得成熟，它成為了京東每年亮出自己肌肉的絕佳舞台，成為我們現在認識的那個618。從這時候起，發源於本土線下，也融合了海外思潮的“京東模式”成為了中國B2C電商的領導者，並且一直保持至今。
618也成為當年那一陣電商造節狂潮之中，唯一一個實際上能與雙十一分庭抗禮的購物節。
這一時期京東在用戶體驗上的優勢集中體現出來。除了年中時間和全品類給了用戶更多選擇之外，“沒有假貨”和“送得快”這兩個樸素而又難以做到的印象，開始深深扎根在用戶心中。時至今天，許多用戶想要保險起見，或者想要明天就拿到手，都會首選京東購買。
除此之外，POP平台上線，讓京東在強勢發展的自營外，逐漸開放和平台化。618也最早有了外部商家的參與。而最早的會員體系也在這個時間段上線，京東也開始嘗試為用戶提供有區隔、有選擇的不同類型服務。
另一方面，隨著徐雷回歸，京東也展示出自己富有創意的一面，借著社交媒體起勢，京東是最早在微博上利用段子手，玩出病毒化行銷的公司。不僅拉來巨大流量，也為當時京東在年輕人中樹立口碑和形象起到了巨大作用。
隨著品類的擴張，比如上文提到的圖書，由於品類巨多，倒逼著原本主要為3C產品服務的倉儲揀貨系統迎來大升級，並開辟了新倉。很快，京東的SKU從幾萬個升到了百萬。後來618迎來峰值，這套系統的強大也顯現了出來，京東的倉儲物流供應鏈也一直被視作業界良心。
但不是每套系統都這麽幸運，技術架構上，08年那一次覺得夠用的升級終究還是出了問題。京東零售技術與數據中台研發高級總監尚鑫回憶，2011年到2012年這段時間，對於京東技術人員來說暗無天日，特別是到618這樣的促銷節點，由於系統耦合度太高，流量一大，整個系統就很容易崩潰：“即使上3、4倍的伺服器也沒有用。”
最絕望的時候，技術負責人只能悶在辦公室裡不出來，下達的指令只有也只能是“加機器”。尚鑫他們覺得自己肯定會被開掉，也只好硬著頭皮去修複。
劉強東身上一個經典的段子也是這時候發生的，系統崩潰之後，劉強東找負責IT前端的李大學和負責IT後端的副總裁薑海東來辦公室，辦公桌上擺著兩杯茶、兩把刀，讓他們自己選。當時李大學剛好在出差，逃過一劫，事後“負荊請罪”。
當時技術上的薄弱讓京東引以為傲的用戶體驗打了折扣，各個部門的工作也會受到影響，也讓京東的技術人員倍感煎熬，2012年後，京東馬上就進行了架構升級，並重新規劃了中台化戰略，很快，技術這塊短板也將逐漸補齊。
2016至今：凡是過往，皆為序章
到了這兩年，京東，以及618所面臨的大時代背景又有了變化。
隨著整個互聯網的增速放緩，所有電商平台都從野蠻生長的時代，轉變成一個精細化運營階段。在這個階段中，如何將大數據、雲計算、人工智能等先進生產力，轉化為良好並多元化的服務，提供更好的用戶體驗，成為了京東的核心命題。
另一方面，618購物節在已經成為消費者心中的“年經”之後，流量銷量依舊逐年上揚，只是在輿論上失去了以往的狂熱。因此京東也開始思考，在前端，用戶新的痛點在哪裡，如何留住用戶。
2014年，騰訊宣布入股京東 2.15億美元，收購IPO前15%股份。
隨後幾年間，京東在微信的生態中佔據了越來越重要的位置。這也意味著，人們在京東上購物的場景正在改變，傳統電商“人找貨”的模式正在逐漸消亡，如何更加貼近社交場景，實現“貨找人”，成為了京東，以及整個中國電商行業的共同功課。
親手將618做大做強的徐雷，如今已經是輪值CEO，他在今年618之際發布了《擁抱變革，共贏未來》，回顧了京東商城升級為京東零售集團的過程，以及當下京東的使命與挑戰，並重新梳理了業務、組織架構和文化建設。
他引述了618迄今為止的傲人成績：今年618成為京東及合作夥伴投入最大的618——千萬人合力、百萬線下門市齊參與、行銷活動覆蓋7.5億消費者，有22萬多商家在京東生態中，用數以億計的高品質商品和服務，贏得了3億多個人、家庭用戶的信賴。整個618期間，京東直接帶動了22萬線上商家、上百萬家線下門市以及遍布全國的500多萬物流配送、眾包服務人員共同參與其中。
但也強調：“凡是過往，皆為序章”。
在過往，對於京東來說，用戶體驗是服務問題，物流倉儲是供應鏈問題，而技術架構是後台支持問題，他們有交集，但相對來說是三撥人各乾各的，補各自的窟窿，卻無法形成合力。
這種“煙囪”式的狀態也在各條業務線上體現出來。尚鑫在接受採訪時就說道，京東很多業務過去都很垂直，自己做業務邏輯，自己做交易流程。這樣一來，垂直業務很痛苦，而不同業務線也無法形成合力。
這也是為什麽徐雷的公開信中，字裡行間透著“一體化”的意思，他在文中寫道：
業務戰略上，我們將順應行業發展趨勢、消費需求和自身定位的變化，實施全面的開放戰略，與各方合作夥伴攜手，在社交、線下和社區、企業應用等不同場景中進行全渠道業務共創，以構建共贏的零售生態。
組織架構上，我們從縱向垂直一體化，調整為積木化的前中後台。在重點建設包含供應鏈、技術、行銷、客服、基礎平台業務等在內的大中台的同時，也在加速組織的扁平化，使得組織運轉更高效。
文化建設上，在劉總的帶領下，經過多次深入討論，京東價值觀正式升級為“客戶為先、誠信、協作、感恩、拚搏、擔當”。統一的邏輯、統一的信念，讓我們有了統一的步調、統一的目標。
翻譯過來就是，前端業務上要開放，並針對複雜的場景進行靈活的開發。這就需要一個積木化，可以自由定製的技術中台做保障，解放前後端。同時精神方面要堅持京東價值觀，以使眾人齊心。
在“京東模式”如野馬般縱橫了十餘年後，京東要慢下來，由閃擊戰轉為陣地戰，將四處分散突進的戰鬥力整編，重新組成精密、穩定而強大的戰車，有序的推進。過往貼在京東身上的標簽：B2C、自營、價值鏈整合……如今已經流入京東的血脈，也再少提及。那已經是舊時的故事了。
可以看見如今的京東已經著手願景中的一些事情——
比如拚購業務正在整合自營與POP商家，利用微信巨大的社交網絡來提供多元化的服務。在這背後，拚購等業務已經無需像以往的垂直業務那樣自己搞一套流程，而是調用今年上線的技術中台功能，就能實現對購物流程的深度定製。在後端，倉儲配送系統、財務、HR等所有系統也都經過通盤考慮後，變成一塊塊積木，有序的組合、生長為一個更為巨大的京東。
從製造業到現代農業，京東正以供應鏈、物流、技術、金融更深地融入產業生態體系，助力供給側改革，幫助傳統企業探索更有效地轉型升級。從零售領域進入以生產製造業為代表的“四維空間“，背後也體現出京東戰略升級的鮮明路徑。
京東經過了21年，618也經過了16年，技術已不再是最薄弱的一環，羽翼逐漸豐滿。劉強東曾在2017年說：
“電商模式之爭已經結束了……未來京東只有三樣東西：技術！技術！技術！ ”
如今，算是說到做到。
尾聲
今天，曾經在社交媒體上打得不可開交的商家“造節”狂熱已經煙消雲散。
購物節只剩下了年中年末的“雙峰”：雙十一和618。它們也逐漸的從一個新鮮事物，變成類似“黑色星期五”的傳統節日。兩個日子的排他性越來越淡，就像阿里也會做618，京東也會搞雙十一那樣，曾經讓商家“二選一”的劍拔弩張，如今看來只是笑談。
但618之於京東，與“雙十一”之於阿里，終究還是不一樣的。如果說“雙十一”只是阿里的一張牌，那麽618就是京東本身。它既是京東的生日，也是京東輝煌的起點，為京東帶來了最大的關注度和流量，更直接倒逼了京東從品類、供應鏈再到技術的不斷進步，也見證著幾代京東人的更替交迭。
618的出現也直接改變了中國電商版圖，隨著這個節日做大，京東崛起，他們在3C品類中擊敗了新蛋，品類擴張歷程裡伏擊了當當和亞馬遜，而如今開放平台和金融、線下業務也與阿里分庭抗禮。如果沒有618的出現，數億人的購物習慣，將會是另外一個樣子。
同時，618也為京東篩選出了最強的團隊，無論是高管，還是客服，還是快遞員，只有經歷了618的考驗，才算是真正的京東人，才算擁有了上下齊心的凝聚力和統一價值觀，這是618帶來的珍貴的、不可撼動的價值。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室