拚多多造電視？新品牌計劃背後的野心與格局

日前，拚多多與中國最大的顯示設備製造商之一兆馳股份簽署全面戰略合作協議，兆馳股份將與拚多多合作，聯手探索實踐出一條以需定製、按需定產的道路。兆馳集團旗下的JVC品牌電視將率先在拚多多上推出定製化產品。

前一段時間，關於華為造電視的新聞在整個互聯網熱炒，結果華為的電視還沒造出來，做電商的拚多多倒是合作造起了電視。

一家電商企業，去和一家顯示設備製造企業合作，拚多多為何要這麽做？

同時，關注拚多多的人會發現，拚多多合作的項目遠不止兆馳股份一家，這次在電視領域的合作僅僅是拚多多“新品牌計劃”的一個小小浪花。而拚多多正在策劃著一盤大棋局。

一、 拚多多的難題

拚多多的發展，堪稱近年來中國互聯網市場的一個奇跡。拚多多2015年才成立，2018年7月就在美國上市，2018全年營收為人民幣131.20億元，截至2019年3月，平台GMV已達5574億元人民幣，活躍買家數超過4.43億。

在短短2年多的時間裡面，拚多多走完了京東、阿里10多年走的道路。在極短的時間裡面後發製人，成為電商三巨頭之一。

拚多多火箭速度的崛起，是天時、地利、人和的結果。它在合適的時間出現，獲得了最有利的條件。

拚多多成立的年代，是移動互聯網的微信時代。阿里和騰訊成了對手，而拚多多則是騰訊的朋友，通過微信分享傳播。拚多多挖掘的不僅有年輕用戶，城市用戶，也有中老年用戶和農村鄉鎮的用戶。拚多多快速獲得了大量用戶。

微信的普及，讓微信支付成為中老年也能用的互聯網支付手段，電商早期難以解決的支付問題，在拚多多出現的時候根本就不是問題。

天時、地利、人和具備，拚多多借勢而起，飛速躥升，取得了快速的發展。在極短的時間內成為巨頭之一。

但是，伴隨著拚多多的快速崛起，外界也出現了很多質疑與指責的聲音。這讓拚多多很頭疼。

另一方面，拚多多遇到了供貨的難題。由於服務最廣大的用戶，市場現有的商品和品牌，很難滿足4.43億用戶多樣性、尤其是平價高質的需求。

但是靠平台上的商家自由競爭，無法完全解決全品類商品中，平價與品質兼顧的問題。

所以，拚多多必須從平台層面對供貨商品進行乾預。只有解決這個了矛盾，拚多多才會有更大的發展，也會走的更穩。

二、 “新品牌計劃”挖掘被忽視的製造帝國

中國是世界工廠的說法，已經盡人皆知了，我們知道蘋果手機是在中國造的，LV箱包是在中國造的。我們知道中國有華為，小米，聯想，海爾，格力等一大批世界知名品牌。

但是人們不太清楚的是，中國還存在著一大批實力強勁，但是默默無聞的生產廠商。

10元的包，100元的包，1000元的包，10萬元的包，都是在中國大大小小的工廠裡面製造出來，然後貼上不同的牌子，賣不同的價格。

創立於2007年的絲飄是諸多一線品牌的代工廠，我們在超市購買的很多一線品牌衛生用紙都是它們生產的，但是這家廠自營品牌的產品卻籍籍無名，無人知曉。

德力擁有亞洲最大的日用玻璃器皿生產工廠，是國內首家日用玻璃上市企業，產品出口全球70多個國家，年銷售額超過10億元。2018年，德力在國內市場的市佔率接近20%，市面上每5隻家用玻璃杯子，就有1只是德力製造。然而，德力自己沒有品牌和渠道直接把產品銷售給消費者。

三禾是國內頂尖鍋具製造商，與雙立人、LE CREUSET、膳魔師等在內的國際一線品牌達成合作關係，在意大利，每10戶家庭中，約有5戶使用的鍋具由三禾製造。然而國內消費者根本不知道還有這樣一個品牌。

宏碁集團創辦人施振榮先生提過一個“微笑曲線”，郎鹹平則提出6+1產業鏈理論。模型不同，道理很簡單，一個生產企業生產能力再強大，它也只是低利潤生產，倉儲，批發，零售渠道，品牌行銷這些高利潤的環節廠家難以進入。

消費者花大價錢，生產廠商獲得微薄的利潤，錢被中間環節和品牌商賺走了。

上面提到的這些企業有能力提供物美價廉的商品，但是沒有能力銷售出去。而拚多多的平台正需要物美價廉的產品，拚多多有足夠的流量和資源把這些廠商的優質商品銷售出去，於是拚多多的“新品牌計劃”橫空出世。

拚多多的“新品牌計劃”就是要把這些企業發掘出來，用互聯網技術，用大數據，把這些企業打造成新品牌。

這樣，原本沒有渠道的廠家，獲得了拚多多的支持，可以迅速成長為巨頭。而拚多多則可以解決依靠商家自由競爭，無法提供穩定的物美價廉貨品的問題。

這種雙贏計劃一拍即合，在很短的時間內，拚多多就收到6000多家企業的申請，一個“新品牌計劃”的帝國正在誕生。

三、 “新品牌計劃”背後的野心與格局

如前文所述，拚多多的“新品牌計劃”可以解決目前拚多多平台的核心問題，但是，拚多多的意圖遠非解決問題那麽簡單。

目前，拚多多主要挖掘被京東、天貓、淘寶所忽略的市場。用農村包圍城市的戰略，獲得快速的發展。

但是，正如革命初期進攻大城市困難一樣。

拚多多作為京東，阿里的強大競爭對手，在與主流的一線品牌在合作的時候，面臨到巨大壓力。這樣一來，拚多多在進入京東，阿里的存量市場時，就會遇到巨大的阻力。

拚多多不可能永遠在“農村”發展，農村包圍城市，最終目的是奪取城市。

所以，拚多多的“新品牌計劃”還隱含著重大的戰略意義。

解決拚多多平台消費群體物美價廉商品的供貨問題，只是第一步，這是打基礎。

當基礎打牢以後，與拚多多合作的品牌會獲得大發展，具有更強的實力。

拚多多是2018年與絲飄品牌合作的，與拚多多合作之後，絲飄自有品牌產品的銷售額增加10倍，產生能力擴張9倍，依靠規模擴張帶來的上遊議價能力，成本下降20%。一個新巨頭正在冉冉升起。

類似的還有德力，與拚多多合作一個月，銷量環比增加50%。

拚多多正在打造一個屬於自己的新品牌生態系統。而這個新品牌生態系統的廠商原本就具有很強的實力，而拚多多的資源共享之下，這些品牌正在成為巨頭級別的一線品牌，它們完全具備生產高品質商品能力。

拚多多能針對有低價需求的用戶，打造高性價比的新品牌，也能針對一線城市，高消費的用戶，打造價格適中，頂級品質的商品。

當拚多多的新品牌廠商生態成熟狀態，拚多多就可以依靠自己的新品牌集團生態，去衝擊京東，天貓的主流市場，在拚多多新品牌生態的壓力下，主流的一線品牌也會不得不突破壓力與拚多多合作，原本的封鎖也就蕩然無存了。

到了那個時候，拚多多會真正具備與阿里，京東正面對抗的實力。

用“新品牌計劃”實現共贏，扶持新品牌廠商生態，挾泰山以超北海，最終決戰巨頭，這才是拚多多新品牌戰略後背的野心與格局。