社交電商馬拉松，誰能最終“出線”？

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互聯網的戰局往往是在意想不到的地方走到轉捩點，而微信總是成為戰局轉折的關鍵。

比如移動支付的新局面，源自2014年微信產品經理的一次「突發奇想」，微信紅包奇襲支付寶的「珍珠港」。

再比如，原本阿里和京東坐穩前兩把交椅的電商江湖，多年來沒有其他挑戰者。未曾想，通過微信實現社交裂變的拚多多駭客入侵，成為電商第三極。

從社交、娛樂到購物，中國人的生活被微信「包圍」了。而對於生長在微信上面的品牌商家、經銷商和用戶來說，無論是開往娛樂的火車，還是開往社交的火車，最終都會變成購物車。

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但移動互聯網的大盤，已經步入存量用戶時代。

觸網用戶數正在接近人口天花板，Questmobile數據顯示，2018 年6 月中國移動互聯網月活用戶數達11.07 億，環比增長放緩至0.4%。2017年中國網購用戶數增速持續放緩至8.7%，2017 年傳統電商巨頭阿里/京東對網購用戶滲透率高達98%/55%。

流量紅利宣告終結。艾瑞谘詢和國泰君安證券的數據顯示，中心化的傳統電商市場遵循二八原則——小部分的頭部品牌佔據了平台大部分的流量，獲客成本水漲船高，已經超過200元/人，同時單一的購物場景使得傳統電商的購買轉化率也遠低於社交電商。

2018年春節期間，微信活躍用戶數已經突破十億人，規模之大、滲透率之廣為各行帶來巨大社交行銷價值。以社交功能為基礎，公眾號、小程序、微信支付三大支點，使用戶在一個生態內可以完成社交、娛樂、支付等多項活動，兼具流量入口和變現渠道。

傳統電商巨頭不得不緊張。拚多多一路高歌上市，創始人以此躋身富比士富豪榜前列。這背後，是不斷擴大的中國拚購用戶規模，也是傳統電商巨頭們忽視了的低線市場。

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電商巨頭是不會缺席社交電商鏖戰的。

實際上，淘寶在成立之初，便隱約有了社交電商的模樣。早期的淘寶，呈現的是類似社區的版式，買賣雙方通過在社區交流，達成網絡購物交易。而早期的聚劃算，其實也是拚團賽道最早一批的選手，手淘一級入口的微淘，也是淘寶重點孵化的內容。

但因為阿里旗下始終沒有一個社交利器，即使內部整合資源，外部相繼與抖音、微博、陌陌等社交平台合作，還是沒有壓製住以微信生態為依托的社交電商崛起。

阿里的社交路徑，更像是將搜索式網購行為，轉變成以賣家為中心驅動的推薦式網購行為，依循的還是馬雲那一套邏輯，「讓天下沒有難做的生意」。

最近京東也宣布組織架構調整，新成立了社交電商業務部，並將社交電商業務提升到新的戰略高度。其上線的京東拚購，從京東APP、手QQ購物、拚購小程序等多個無限購物場景來挖掘騰訊的流量。

但囿於下場時間太晚，京東縱使原本有著九宮格入口優勢，也已經錯過社交電商最好的發展期契。

蘇寧和國美憑借線下優勢，有重回新零售舞台中心的跡象。國美推出“國美美店”，通過“組團”、“立減”、“超級返”三種核心行銷玩法搶佔社交電商市場。其模式的特點是消費者可以切換角色成為賣家，人人都可以分享商品，因分享而獲利。總結起來就是，拚團+返利，依舊沒有出離「自購省錢，分享掙錢」的話語體系。

而蘇寧拚購通過蘇寧推客轉化、擴展線下市場，實行低價包郵等方式贏得社交裂變入場券，與此同時推出鄉村代購、源頭定製等模式來進行銷售，實則是將傳統平台型電商的模式線上化了，從原本的「我什麽都有，你自己挑」到「我什麽都有，推薦這個東西給你」。

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巨頭之外，社交電商藍海中的獨角獸和準獨角獸們也在PK。

社交電商的運營，實現了一個從流量運營到人群運營的轉化。由社交關係裂變而來的人群天然具有更強的社交聯繫，人與人之間傳播是準確又垂直的。

而隨著互聯網滲透率的進一步提高，現在的增長已經不再是單純的用戶數量增長，而是留存用戶的時間獲取。電商們觸達用戶的方式從社交平台到原生的社區內容兩方面著手，多方位增加用戶的粘性。

如果從商業模式來看，社交電商大體可以分為to B和to C兩大類。如果從特徵來看，大致可以分為三類。

一種是主打低價拚團，以拚多多為代表。憑借“低價+拚團+社交”模式，拚多多從「五環外」崛起，精準把握低線城市人群以及小鎮青年的網購需求，對「消費升級」進行了重新定義，也通過社交網絡裂變與渠道下沉贏得價格敏感人群的青睞。不過，低價的同時，品質無法保障，始終是拚多多難以甩掉的標簽。

二是以生活場景切入，比如禮物說，把「送禮物的決策」做成了一門生意。再比如走通「發現—購買—分享」閉環的小紅書，從用戶的筆記分享入手，以購買者分享使用感受的角度，將商品以自用品的形式向其他閱聽人種草。

第三類是供應鏈優化型。以被稱作是中國版T.J.Maxx的愛庫存為例，其相當於把線下的T.J.Maxx搬到微信上，APP成了大牌商品的限時特賣中心，愛庫存還自建雲倉，通過體系化的倉儲和配送降本增效，為品牌商和分銷商提供一站式解決方案。

「品牌庫存+分銷商+社交電商」，愛庫存通過S2b2C模式把三者緊密聯繫成一條通路。上遊直接對接品牌方庫存形成供應鏈，下遊直接對接b端分銷商，再由經銷商通過社交平台將商品分銷給C端消費者。

平台解決上遊商品供應、物流、售後，而作為朋友圈的kol們則通過人群利益鏈來進行分銷，其相對封閉定價決策系統，給了小b們較大的自主權。這一部分走通的是基於信任度的分銷商路徑。

可以看到，前兩類to C類型的社交電商平台主打自用省錢，更多贏得的是價格敏感型用戶，或者依托內容和場景形成擴散效應。而第三類是依托to B的to C，主打的是解決方案，為分銷商謀取福利，並且給他們提供創業的平台。這種模式主打的是分銷商們的私域流量。

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總結來看，社交電商實現從搜索式購物到發現式的轉化，重構了「人-貨-場」的關係。社交電商擁有去中心化、發現式購買、用戶主動、場景豐富等特點，實現了引流、變現、留存全閉環，獲客成本低，購物轉化率高，打破了傳統電商巨頭的壟斷。

但曾經虎視眈眈的巨頭已經下場，這無疑加劇了當前社交電商鏖戰之激烈。

相比巨頭而言，社交基因的電商關鍵詞在於「信任」。流量不再是問題的關鍵。 電商的核心是信任，而信任是縮短決策的最關鍵因素。正是信任促使流量產生實際的購買行為。而社交電商發展過程中的每一次更迭，都與「信任」有關。

基於信任這個關係鏈條，社交電商才有了奇襲的機會。而對大多數流量型的社交電商而言，選擇只能是切分巨頭蛋糕，也就是把原本屬於巨頭的客戶和單子搶過來。亦或是成為巨頭的合作夥伴，比如建立在弱關係基礎上的小紅書，之前就傳出了接入淘寶。

比如，拚多多就和淘寶、京東交集越來越多，禮物說切分的也是原本屬於大而全電商平台的部分市場。

而以強關係為基礎，進而重構產業鏈的社交電商，則能在電商巨頭之外撕開一個口子，也就是能夠自製一份「蛋糕」。以愛庫存為例，一方面完善渠道，擴展更多的品牌資源，整合入供應鏈中，以消減採購難度，形成完善的上遊供應鏈；一方面分流下級分銷商風險，以不囤貨、低價格吸引小b，給微信生態中的經銷商安全感的同時，也對經銷體系進行標準化改造，最終優化升級的是整條供應鏈。

在達到一定規模，沉澱大量數據後，愛庫存也有較大演化空間，比如形成面向上遊的議價權和面向下遊的定價權，沿著供應鏈還可探索原材料端的新市場等等。

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短時間內的社交電商，必然是多股力量鏖戰，其形勢不亞於曾經O2O領域的「千團大戰」。

阿里、京東等巨頭原有的大盤難以撼動，其社交化嘗試仍有待後續觀察；拚多多拿下「低價+拚團」賽道，小紅書靠內容取勝；雲集的理念更多也還是“自用省錢”，而愛庫存更強調為分銷商提供賺錢和創業機會……

不同體量，不同模式的企業孕育了社交電商這個賽道，他們進入的不是一場加速衝刺的短跑，而是一場考驗耐力和內功的馬拉松。