“雙輪驅動”——解讀聯想控股的關鍵之匙

聯想控股2017財年的業績出爐，實現了三年連續增長。公司全年收入增長3%至人民幣3163億元，歸屬本公司權益持有人的淨利潤同比增長4%至人民幣50.48億元。在持續優化存量資產的同時，其增量業務的打造值得留意。

“雙輪驅動”不是簡單的兩個輪子跑

首先，筆者認為有必要再次闡述聯想控股的業務模式。雙輪驅動業務模式是被聯想控股董事長柳傳志形容為“獨特的”模式。從結構上看，聯想控股兩大業務一是戰略投資，公司專注的戰略方向上打造投資組合，以長期持有為目的，並希望不斷打造出支撐公司業績長期增長的支柱業務；二是財務投資，包括君聯資本、弘毅投資、聯想之星三家基金平台及其總部的直接投資業務，以財務回報為導向，篩選合適的方向和標的，打造投資組合。

兩個業務板塊的協同構成了聯想控股特有的業務模式，雙輪業務以合投、接盤等方式，共同參與項目，打造新的戰略投資資產。

商業模式是企業基本邏輯和核心競爭力的體現，很多企業對其有概括性描述，例如複星國際的“健康+快樂+富足”，中國平安的“金融+科技”等。國內也有不少企業提出 “雙輪驅動”概念，多數是通過多元化的業務板塊抵禦周期性波動和市場風險，或者“齊頭並進”或者“東方不亮西方亮”。

聯想控股的“雙輪驅動”則更主要強調兩者之間的緊密協同，是在於兩大業務基於被投項目成長周期、資金需求、優勢共享等進行的價值放大與共贏。

柳傳志曾舉例說明這一模式的“三贏”：“財務投資所投的項目，如果我們認為符合聯想控股戰略投資關注的領域，適合進行戰略投資，我們就會跟進，按照市場化的機制納入到戰略投資業務當中，這樣對於財務投資來講，他們實現了退出和價值的增值，而戰略投資在此前也有充足的跟蹤時間來選擇項目，對於被投企業來說，則獲得了更長期的幫助，形成三贏局面。”

“雙輪驅動”成為聯想控股的獨特模式，也有其必然性。聯想控股從科技實業起家，帶著濃厚的創新基因於2001年涉足風投業務（VC），成立聯想投資（現君聯資本），2003年，公司涉足PE業務，成立弘毅投資，2008年成立聯想之星，探索天使投資業務，至此率先形成了其雙輪業務中的“一輪”。而近十年的成長實踐，不僅較早地積累了資本，同時也積累了大量經驗與資源，包括項目資源、行業研判、價值增值體系、資本運作能力等，成為其此後進入戰略投資這“一輪”，形成雙輪驅動的基礎。這也使得這家公司投資鏈條覆蓋了從初創期的天使輪，到早期的VC、中後期的PE融資，再到戰略投資，與被投企業的成長周期實現高度契合進而為優質標的提供精準長期支持，並分享其成長價值。

“雙輪驅動”沒有固定的套路

雙輪驅動的“1+1＞2”效應，在複盤去年聯想控股新的兩宗投資案例中可以得到初步詮釋。

首先就是東航物流的投資案例。在國家確定的央企七大領域混合所有製改革試點中，東航集團旗下東航物流引資工作被外界認為是“搶都搶不到”的項目。在這筆投資中，聯想控股發揮了其積累多年的品牌、資金、管控服務優勢，聯合君聯資本項目源與投研能力，共同參與東航物流混改。交易完成後，聯想控股直接持有東航物流20.1%股份，君聯資本持股4.9%。2017年，東航物流實現營業收入75.8億元，同比增長29%，淨利潤7.5億元，同比增長75%，2018年業績有望得到進一步提升。

另一個被朱立南列舉為雙輪驅動新案例的是三育教育的投資項目。三育教育是全國領先的中高端直營連鎖幼稚園集團，聯想控股於2017年7月對其進行戰略投資，投資規模約1.275億美元，其旗下PE基金弘毅投資亦參與共投；交易完成後聯想控股直接持股51%，弘毅投資持股29%，形成對三育教育的控股。

三育教育發展十餘年，標準化運營模式已經形成，業務覆蓋全國15個省份39個城市，規模排名居全國前列，在學前需求旺盛而供給分散的視窗期，先發優勢明顯，結合聯想控股品牌、資金支持能力和弘毅投資平台運作能力，其未來業務發展和價值增長太空得以進一步放大。

再去回顧聯想控股之前的“雙輪驅動”案例，可發現其“雙輪驅動”並沒有一個固化的打法。

以神州租車和拉卡拉為例，這兩家最初都是聯想控股旗下風險投資基金君聯資本所投的項目，在看到未來的發展太空後，聯想控股戰略投資業務及時跟進，將這兩家公司納入聯想控股戰略投資的版圖當中。其中，聯想控股通過“股+債”的方式，在保證創始團隊股份沒有被過分攤薄的前提下，使神州租車車隊規模大增，競爭優勢突顯；而拉卡拉盈利周期較長，風投基金面臨退出壓力的難題也在聯想控股戰略接盤後迎刃而解。如今，神州租車已經成為國內汽車租賃的領軍企業，而拉卡拉也有望成為國內首家上市的第三方支付公司。

神州租車與拉卡拉的“雙輪驅動”打法，是戰略投資對財務投資既有項目的追加投資或者“交接棒”，而東航物流和三育教育則體現了戰略投資與財務投資在早期的聯合介入。可見，在“協同”與“共贏”的內核之外，聯想控股的“雙輪驅動”並沒有固定的套路，打法靈活多變。

創新消費與服務或成為“雙輪驅動”富礦

筆者特別注意到，在聯想控股2017年報中有這樣一句話“2017年聯想控股將雙輪業務的強協同驅動模式提升到戰略高度”，這也或將會給聯想控股帶來更多期待和想象。

圖：聯想控股總裁朱立南

新的經濟形勢與產業格局下，供給側改革的深化以及“美好生活”的提出，創新與消費板塊很可能成為未來聯想控股挖掘雙輪驅動新案例的富礦。目前國內的跨境物流、高端食品與服務、新零售、醫療、教育等概念炙手可熱，聯想控股能否調動戰略投資與財務投資的資源，在這些領域中挖掘出新的投資項目，筆者認為樂觀可期。

聯想控股的財務投資擁有700多家被投企業，在管資產超過1千億，發展時間超過15年，每年掃描的項目超千個，投資超百個，具有龐大的項目庫，深入的行業研究與專業經驗，有助於擴大戰略投資的項目來源；而戰略投資的品牌資源、管理激勵機制，以及對項目規模大、階段偏後期等複雜項目的駕馭能力，則有效彌補了財務投資在退出時間、項目規模、投資類型等方面的受到的限制。

如果從更長遠的角度來看，當聯想控股戰略投資形成若乾重要的支柱產業，財務投資的基金譜系也能在圍繞支柱產業領域形成、優化投資組合，如此這一雙輪驅動的效應將進一步得到放大。