萬達文旅生死十年

王健林締造出一個龐大的文旅帝國。他對標美國迪士尼，試圖打造東方版好萊塢，但終究未能力挽狂瀾。一場世紀大收購，宣告了萬達暫時止步文旅。儘管，王健林尚未徹底認輸。

文楊凱

編輯老拿

終於，一切塵埃落定。

2018年尾聲，萬達集團與融創中國先後發布公告，為2017年那場總對價超過600億的世紀交易打上了一個補丁。

這個價值62.81億元的補丁，也讓那些緊緊盯著遲遲未能交割的重慶、青島、濟南、海口和昆明五個項目、聲稱交易“恐生變故”的圍觀者徹底閉上了嘴。

加之此前已將旗下旅行社業務轉讓給同程旅遊，至此，萬達基本將旗下核心文旅業務全部脫手。“當孩子養，當媳婦誇，當豬賣，乃首富之道。”有人如此戲謔。

從2008年長白山國際旅遊度假區策劃開始，王健林親手抓文旅項目，將之視若珍寶，到如今以501.25億元的價格將13個文旅項目打包“大拋售”。恐怕，連王健林自己也難以想象，萬達的10年文旅夢會以這樣的方式草草收場。

“東方好萊塢”“ 群狼鬥好虎”……萬達文旅夢的碎片仍依稀可見。夢的確易碎。不過那風中搖曳的火種，似乎昭示著王健林並未徹底認輸。

夢的起點

王健林為萬達注入了夢想。

1993年，王健林“不做家門口的英雄”，帶領萬達走向全國；2000年，在住宅地產的黃金時代，王健林帶領萬達轉向商業地產，打造“城市綜合體”；2006年，商業地產的發展如火如荼，王健林力排眾議，進軍文化產業。

2006年是萬達文化夢的起點，萬達文旅夢也自此萌芽。彼時，萬達大部分股東對進軍文化產業持反對意見，認為以商業地產起家的萬達去做文化這一行會吃力不討好。“把錢投進這一行無異於石沉大海”。

王健林看得更遠。“文化這個東西，大家一開始可能覺得，它可能不是很賺錢。錯。”他認為所有的行業都有天花板，唯獨文化產業沒有，“只要你做得好，它的盈利太空是無限的。”王健林希望做“第一個吃螃蟹的人”，將文化產業打造為萬達未來一二十年，甚至更長時間內新的經濟增長點。

“萬達要做百年企業，必須向文化、旅遊轉型。”在他描繪的願景裡：到2020年，萬達集團營業額一半要來自文化板塊。如果真能達到這個目標，那時候的萬達集團將真正成為一家世界級公司。

萬達的文化產業從院線電影入手。其實王健林的初衷還是從“房東“做起，萬達先是與美國時代華納公司簽訂了合資協定，但未能通過審批，與上海廣電簽署的戰略合作協定幾經波折，最終也宣告夭折。“做影城再難，難得過搞兩彈一星嗎？”就這樣，萬達被逼上梁山，於2006年成立了自己的院線公司。原本只是無奈之舉，讓王健林沒想到的是，依托於萬達商業地產，萬達電影院線當年便實現了盈利，並以令人吃驚的速度飛躍式發展。

電影院線的成功給了王健林空前的信心。2012年，萬達集團斥資31億美元，成功並購全球第二大院線AMC，這也是當時中國民營企業在美國最大的一起並購案。當時，外界普遍唱衰這場收購，認為萬達並沒有足夠的實力令連續三年虧損、背負巨額負債的AMC“起死回生“，甚至將這場收購比作“螞蟻吞大象”。

王健林對此不以為然。“萬達收購AMC公司其實和當年紅杉資本投資雅虎沒有本質上的差別”，在他看來， AMC與雅虎一樣有著良好的發展潛力，並且AMC在本行業具有的優勢絲毫不遜於電腦行業的IBM。

事實證明，王健林的判斷是正確的，AMC沒有讓他失望。收購完成後，萬達擁有428家影院、5758塊螢幕的控制權，一舉成為全球最大電影院線運營商。次年，在萬達的加持下，AMC成功扭虧為盈，令業界稱奇，人們對這個地產巨頭的文化之旅也有了新的期待。

萬達在電影業的話語權大增。不過，萬達並不僅僅滿足於在電影院線上做文章。2012年，萬達集團正式成立影視製作公司，計劃“從2013年起，每年投資不少於8部影片”，開始在電影製作業務上大展身手。

電影方面的成功催生了萬達更大的夢想。“東方好萊塢”的構想漸漸清晰起來，“影視IP+實景娛樂”的文旅終極構想也提上了日程。

打造“模具”

在文化夢捕捉收獲後，王健林開始了文旅夢。這次在長白山，2008年。

2008年的東北亞博覽會上，長白山市長官力邀王健林去長白山看看。彼時，吉林省正準備大力發展旅遊業和服務型經濟，試圖以長白山為全省的旅遊龍頭實現突破，在長白山西坡的撫松縣拿出十幾平方公里土地，辦好了所有土地手續，淨地招商。萬達在受邀者之列，同行的還有黃光裕、盧志強、孫喜雙等民企大佬。

這次考察觸動了王健林敏銳的神經。此時萬達剛試水文化產業不久，雖小有成就但仍是個不折不扣的門外漢。該不該進入文旅產業？該不該進入長白山？王健林糾結不已。

王健林“三顧茅廬”，終於請到“首富製造者”—— 智綱智庫創始人王志綱“出山”。王健林找王志綱的理由很簡單，“城市綜合體的問題已經解決了，不用再操心了。我們現在想開發第二種產品——旅遊度假綜合體，這個你們是行家。”

王志綱告訴王健林一個規律：做旅遊，小投入，無產出；中投入，小產出；大投入，大產出。王健林明白“此去沒有回頭路”，萬達要做的不是一個項目，而是一個產業。

隨即，王健林帶著一眾高管前往長白山現場考察。儘管被長白山美景所折服，但幾乎所有人都對立項持反對意見：老闆是不是太衝動了，這深山老林的地方蓋房子賣給誰啊？長白山每年旅遊人次不過80萬，門票收入頂多一個多億，能支撐起200億的投資嗎？這地方交通不便，幾乎沒有基礎設施，建設成本比萬達廣場可高多了……

再三考慮後，王健林還是力排眾議，一頭扎進了長白山。就這樣，一個計劃投資200億的超級文旅項目徐徐鋪開畫卷。

王志綱工作室將長白山的旅遊盛宴設定為“四菜一湯”：第一道菜是滑雪場；第二道菜是高爾夫；第三道菜是商業和酒店；第四道菜是文化演藝；一湯就是溫泉SPA。

2009年年會上，王健林將長白山項目定義為萬達集團2009年“0號工程”，決心打造萬達的“新模具”。

2009年8月，長白山國際度假區項目正式開工。最初的熱血褪卻後，大家才意識到實際施工難度超乎所有人的想象。總建築面積120萬平方米的度假區，僅地下管線的長度就超過100公里。與萬達往常的項目不同，該項目地處深山，沒有任何基礎設施，從自來水到燃氣這些基礎設施都需要施工團隊自建。不過王健林率領的“鋼鐵軍團“以驚人的毅力克服了一切困難，在短短26個月時間將包含9家酒店、亞洲最大的滑雪場、3個高爾夫球場、旅遊小鎮等在內的所有項目建成並如期開業，施工期還包括兩個冬季。後來，這也被當做萬達鋼鐵執行力的典型案例被反覆提及。

在王志綱的眼中，王健林是個真正的戰略家，“有戰略眼光與戰略思維，有氣魄，軍隊出身造就了超強的執行力。”

據王志綱回憶，當初長白山項目的谘詢費是從王健林個人账戶撥出的。事後王志綱向王健林問及此事，王健林說：“戰略的事情有時候不能讓集體決策，長白山項目特殊，如果走萬達集團繁瑣的財務流程，戰略時機早就遺失了。”

長白山項目的確擔起了“模具”作用。王志綱如此看待長白山項目的價值，“長白山項目看起來不賺錢，但是錢砸進去，模具開了。回過頭，王健林和他的團隊順勢拿下了西雙版納，大連金石灘等10 個以上文旅項目，而且幾乎都是底價拿地、零阻礙。”

“文旅帝國一夜起”

有了長白山項目這個“模具”，剩下的就是快速複製了。這考驗的是萬達的資源整合能力。

飽受重視的萬達文旅項目從一開始就由王健林親自把關。他曾在演講中提及此事，“文化旅遊已成為萬達商業地產之外的核心支柱產業，而且我本人這三年對商業地產過問很少，全力抓文化旅遊。”

王健林親自上陣，四處跑馬圈地，建構“文旅帝國”。萬達官方微信公眾號曾透露過王健林的一天行程：王健林4點一刻起床，當日飛行6000公里，停留兩個國家三個城市。王健林一如既往的忙碌，在文旅項目上更是事必躬親。

王志綱之子王大騏曾如此描繪他眼中的王健林，“除了唱歌外，他有什麽興趣愛好？沒有。工作就是他最大的愛好，他就喜歡四點起床，就喜歡看著一棟棟樓起來，怎麽把迪士尼乾死，怎麽讓老外服氣。”

打造文化旅遊城，是王健林合理調動自身資源的一種嘗試。王志綱認為，“王健林成功的精髓就是跨界與整合。”2012年，在萬達文化產業集團成立之時，就有業內人士將資源整合能力視作萬達取勝的利器，“萬達文化產業集團，依托於萬達強大的品牌、硬體建設方面的能力，加上萬達與地方政府的關係、融資能力、電影院線等領域的綜合整合能力，或許真能在文化產業過程中探出一條希望之路。”

2013年萬達傾力打造的“東方好萊塢”——青島東方影都項目將萬達的資源整合能力發揮到了極致。幾乎整個電影行業“有頭有臉”的人物都前來捧場，所有人都樂見其成。創業者紛至遝來，萬達掀起了一場聲勢浩大的“造城運動”。

2014年，漢秀的首秀恰好與萬達商業赴港上市撞車，就在萬達商業敲鍾上市的前一天，王健林還親自趕赴武漢，為漢秀月台，“我們投資25億元，建設了世界一流水準的漢秀。”萬達打造的漢秀，沒有採用傳統的表演模式，而是採用了飛行變化LED巨幕、水下升降等特殊設備，的確堪稱首創。

在以漢秀為代表的大型演藝上，萬達計劃投資100億元，誓要在中國打造5台世界頂級演藝節目。為此，萬達還不惜重金邀請曾策劃導演美國拉斯維加斯“O秀”、“夢秀”、中國澳門“水舞間”等著名節目的國際頂尖藝術大師弗蘭克·德貢和北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開閉幕式藝術總監、國際頂尖建築藝術大師馬克·菲舍爾前來助陣。

事實上，在萬達的每一個文旅項目中，王健林都全力以赴，結合地方特色，力求創新，希望打造一個可以走向世界的文化品牌。“中國文化上下五千年，文化內在活力不言而喻，萬達希望通過中國消費者對品牌口味的大起底，來讓一些具有中國特色的文化和價值觀重新激活，並在適當的時候走向海外。”萬達一直試圖扮演文化推手的角色。

與此同時，隨著萬達在影視行業大獲成功，王健林心中對萬達文旅地產的終極規劃也漸漸清晰起來——將影視資源與旅遊娛樂相結合，被他視為叫板迪士尼的重要籌碼。萬達掀起了一陣“影視IP+實景娛樂”風潮，華誼兄弟、長城影視等影視公司紛紛加入其中。

2016年，王健林在央視《對話欄目》上公開叫板迪士尼，“迪士尼不信中國有萬達，實在不應該來大陸。我是有勝算把握的，有萬達在，上海迪士尼20年之內贏不了利。”在他看來，萬達擁有更新鮮、更適合中國本土的影視IP資源，且具有源源不斷的創新力，完全有把握勝過迪士尼。

王健林將對標迪士尼的這場大戰比作“群狼鬥好虎”，萬達全速打造的十餘個文旅項目就是他口中的“群狼”。在他的設想中，到2020年，萬達將形成文旅項目的全國網絡，每年客流超過2億次，旅遊收入達到1000億元，成為全球文旅產業龍頭。

可惜，萬達文旅沒能堅持到2020年，而迪士尼卻在第一年就實現了贏利。2017年6月16日，上海迪士尼開幕一周年慶典上，華特迪士尼公司董事長兼首席執行官羅伯特·艾格強勢“喊話”萬達，“上海迪士尼第一個運營年度就實現了財務收支平衡。”

如今看來，“好虎”依舊生猛，而王健林口中的“群狼”卻“作鳥獸狀散”。

定時炸彈

王健林的這場豪賭從一開始就背負著巨大的風險。

不過，王健林的想法卻出人意料的簡單，“企業要想真正實現多元化發展，齊頭並進得到發展，那麽，無論進軍哪個行業，都要全力以赴，這樣才能夠真正做好這個行業，而不是把多元化當成一種甚至是幾種副業去抓。”

對於王健林和萬達而言，創新是融入血液和基因的。什麽是創新精神？王健林認為首要是冒險精神，“不敢冒風險是不可能有發展的”。唯有讓企業從過往的成就中走出來，歷經“向死而生的淬煉”才能不斷實現跨越式發展。

從推動萬達從地方性房企走向全國，再到打造“城市綜合體”，開創商業地產模式，富於冒險精神的王健林一直喜歡做“第一個吃螃蟹的人”。以往的經驗也告訴他，要想將企業做大做強，就必須勇爭第一。他明白，這樣的改變總會帶來難以避免的陣痛，但唯有如此才能實現跨越式發展。萬達一向是這樣做的，也的確做到了。

彼時，萬達的成功帶來了一批萬達模式的追隨者。而大悅城、富力地產等商業地產的大量入市，不但延緩了萬達的銷售速度，也提高了其招商難度，拉低了租金收入，這些都對萬達構成了直接的衝擊。

萬達想要保住龍頭地位，就必須開創新模式。“萬達做文化旅遊，特別是規模巨大的文旅項目，比商業地產更難有模仿者和競爭者，因為做文旅產業，資金和土地已不是關鍵因素，最核心的是創意、科技和人才。”萬達進入文旅產業的初衷便是打造新的護城河。

當時，中國文化產業剛起步，公認投入少，效益差。而文旅產業更是典型的投入高，回款周期長，這也是眾多大企業遲遲不敢進入文旅產業的重要原因。萬達本就是出了名的敢想敢乾，王志綱總結的“做旅遊，小投入，無產出；中投入，小產出；大投入，大產出”行業規律更讓王健林確信唯有巨資投入，才可能有產出。

這讓萬達走上了一條“規模化、爭第一”的不歸路。萬達在長白山的第一個文旅項目投資便鋼彈200億元，為當時國內之最。萬達最終打包出售給融創的13個文旅項目計劃總投資更是鋼彈5000億元。

從商業角度來看，萬達文旅城隱含了眾多挑戰，文化表演、商業街區、星級酒店等配套項目在短期之內都不會有盈利能力。這也意味著在相當長的一段時間內，其維持和發展都需要萬達集團的持續輸血。對萬達而言，如何熬過這漫長的項目培育期，將是一個巨大的考驗。

最初，王健林對此有著清醒的認識，“這些項目全國都不能超過10個，否則就是自尋死路。”不過，高速擴張的文旅集團後來顯然有些刹不住車。一味爭第一或許從一開始便注定了萬達會栽大跟頭。

除此之外，“模具化”的快速複製擴張思路也隱含著巨大風險。從長白山項目立項開始，王健林的目標就很明確——將其打造成“城市綜合體”之外的第二個模具，以便達到快速複製擴張的目的。

王健林確信，萬達文旅項目成敗的關鍵，在於萬達能否在全球範圍內實現資源的合理調動。這也是萬達最擅長的事。萬達廣場借助於萬達的品牌與資源積累推廣起來的確順利，但每一個文旅項目都有其地理、文化等方面的特異性，顯然無法輕易複製。

作家周璿在《王健林——萬達廣場的背後》一書中指出，在萬達文旅項目中，王健林的拳頭產品仍然是住宅地產，通過住宅銷售來反哺文化和旅遊項目的開發。這樣的策略在青島、武漢等二線城市似乎可行，但在長白山、西雙版納等地顯然是行不通的。在荒無人煙的景區搞造城運動，其住宅項目的價值顯然難以發揮。

在周璿看來，經濟周期對萬達而言無異於一顆定時炸彈。“對萬達集團來說，有一個最根本的風險不容忽視，即來自經濟周期或者商業周期的風險。過去的30年，中國經濟的飛速發展是萬達集團崛起的重要環境因素，未來經濟下行趨勢將同樣對萬達構成致命威脅。”

事實證明，萬達在2017年做出的那個“痛苦決定”與此不無關係。

王健林始終覺得做企業就像是劃船，不管是過河或湖泊，抑或遠渡重洋，看起來好像並不難，只要有足夠的力氣就能將船劃到對岸，可實際上並不是這麽簡單。“有足夠的力氣只是擁有了資本，選好了船，就如同選好了要航行的工具，之後必須面對的，是如何劃船才能盡快抵達彼岸。”

如今看來，在“萬達文旅號”的航程中，“船長”王健林顯然沒有真正想好如何抵達彼岸便已匆匆開船。

斷臂求生

2015年，時任首富王健林在眾人驚詫的目光中宣布萬達將“去地產化”，往旅遊、體育、娛樂等方面發展。輕資產模式將會是萬達未來的方向。

對於“去地產化”的原因，王健林觀點明確：“很簡單，地產的現金流不持續、不穩定，不是一個萬歲行業。”他補充道，“第二點，地產的估值比較低，我們是從長遠角度來考慮。”

萬達也的確按照王健林的規劃前進：2015年，萬達大肆收購布局體育產業；2016年，萬達的目標更偏向於娛樂產業，其中不乏收購美國傳奇影業、並購美國連鎖影院Carmike Cinemas等一系列大動作，甚至還曾試圖收購好萊塢八大影業公司之一派拉蒙49%股份，雖然收購最終未能成行，但也足以彰顯萬達“去地產化“的決心。至於文旅產業則一直是重中之重，被王健林視作萬達未來的支柱產業，萬達從地產向文化轉型的第四代核心產品。

不過，萬達文旅項目似乎一直是重資產模式，投入極高且成本回收周期很長。地產板塊在項目中居於重要地位，文旅項目也因此往往被定義為“地產項目”。大力發展文旅產業顯然是與萬達“去地產化”，向輕資產模式轉變的大方向背道而馳的。長遠來看，萬達降低文旅項目，尤其是重資產模式文旅項目的比重似乎是必然的。

2016年 9月，萬達商業從港股私有化退市，希望重新登陸A股。萬達商業在香港退市之前，曾和投資機構簽訂了對賭協定，保證萬達商業在A股重新上市的時間，以便投資人後續退出。否則，萬達將承擔對應的“責任”。

《萬達商業私有化投資基金推介說明書》顯示，如果私有化（退市）完成兩年後萬達商業仍未完成A股上市，那麽萬達集團或其指定第三方提供以10%每年（單利）回購（由萬達集團提供回購保證）。如未能成功IPO，扣除各項稅費後投資者預期可獲得最高不超過 5.5%的收益。

此外，若萬達商業成功私有化之後，未能如約在國內實現上市，萬達集團將會以每年10%向基金回購全部股權，費用前總回報約為20%，而需扣除主要費用，如利息、過橋、承諾函、2年管理費及通道管理費等開支，預計扣除費用總計約為16.5%-20%。

這也就意味著萬達如果無法在兩年內，即2018年9月前成功在A股上市，將面臨巨額的回購款、利息和相關費用，這無疑會對萬達的現金流提出巨大的挑戰。

2017年，萬達商業順利進入了A股的排隊名單，不過被監管部門歸為“地產類”，顯然不屬於監管鼓勵的上市對象。因此，當時外界普遍認為，萬達2017年賣掉文旅和酒店項目是試圖剝離“地產屬性”，掃清上市的政策性障礙。而變賣資產還可以降低萬達商業的負債率，這對重回A股同樣有不小的幫助。

2018年1月20日，萬達年會氣氛略顯沉重。這一次，王健林沒有開懷高歌，他用“非常難忘”來形容過去的2017年。2017年，萬達遭遇融資難，過去幾年的瘋狂買買買也給其帶來了不小的資金壓力。“萬達十幾個文旅項目疊在一起……每年淨增1000億元負債，壓力相當大。”王健林感覺到了前所未有的壓力。

而萬達頭頂還高懸著萬達商業重回A股的達摩克斯之劍，王健林必須未雨綢繆。在“忍痛割肉”後，王健林公布了萬達的負債情況：本次轉讓回收約680億元現金，轉讓後萬達貸款加債券約2000億元，账面現金合計約1700億元。“通過這次資產轉讓，萬達商業負債率將大幅下降，這次回收資金全部用於還貸，萬達商業計劃今年內清償絕大部分銀行貸款。”

顯然，王健林是為大局著想。對此，有業內人士指出，萬達現在是斷臂求生，在危險面前捨棄非核心資產來降低經營風險。

大賭局的未來

這場世紀大收購打上最後的補丁，意味著萬達文旅打了一場徹頭徹尾的大敗仗。但這真的意味著萬達徹底認輸，放棄文旅產業了麽？

王健林自始至終都明白這是一場大賭局，機會與風險並存。“創新意味著冒險精神，冒險精神意味著有風險，有風險就意味著有失敗，而且可能有很多失敗，但只有不怕失敗才能成功“，王健林曾在演講中這樣說，“先行者絕大部分會成為先烈，少部分會成為先進。先烈和先進的區別在哪裡呢？區別在於誰能從失敗當中總結進步，不然你只能成為先烈。”

王健林不止一次強調“創新不怕失敗”，他把萬達取得的成功歸結於“創新，失敗，總結”三部曲。

不怕失敗的王健林恐怕不會輕易徹底認輸。

10月17日，萬達集團發布聲明稱，“今後萬達將繼續投資文旅產業，旗下文旅集團將繼續作為萬達的重要產業集團永續發展”。10月29日，萬達再發聲明，“今後將本著重資產、輕資產兩條腿走路的方針，繼續投資正在洽談的一許可證化旅遊項目，其中輕資產萬達將選擇包括融創在內的多個投資方進行合作。”

萬達官網資訊顯示，2018年9月以來，萬達相繼與延安市政府和貴州市遵義市政府簽訂關於紅色旅遊項目的合作框架協定。此外，王健林還親自考察了西安滻灞國家濕地公園。

事實上，除了打包出售給融創的13個文旅項目之外，萬達在西安、惠州、長沙、烏魯木齊等地的文旅項目得以保留。

這也意味著萬達的文旅產業雖然遭受重創，但仍保留著希望的火種。顯然，萬達沒有徹底放棄苦苦經營了10年的文旅夢。

除了國內經營的文旅城外，萬達在法國巴黎和印度哈裡亞納邦也分別布局了萬達文旅城。他不止一次公開表示，旅遊產業是萬達海外投資的“重中之重”。未來，萬達文旅城或將落戶印尼和馬來西亞，投資均超百億美元。

2006年前後，萬達提出“國際萬達，百年企業”的口號，王健林明確表示下一步萬達的發展目標就是國際化。據澎湃新聞一份不完全統計，萬達在海外的投資總額已鋼彈2450億元人民幣。種種跡象表明，王健林正在成為一位“李嘉誠式”的全球巨集觀投資者。

王健林一直在努力將萬達打造成一個全球品牌，而文旅則會是萬達文化品牌的重要一環。在這方面，王健林一直比較欣賞聯想的柳傳志。

王健林曾說過，企業經營的最高境界就是“空手道”，一分錢不出憑借品牌就能掙錢。“做到這個境界是極難的”，不過，這才是王健林的終極目標所在。

以王健林的性格，這場大賭局可能還遠沒有結束。