補貼戰還沒開始，美團計程車就停火了

圖片來源：視覺中國

這場超級獨角獸的正面對決已有數月，讓看客們略感失望的是，場面並不如當年滴快大戰的血雨腥風，雙方都在重新審視自己和對手，鋪滿屍骸的戰場顯然令所有人畏懼。

這場戰爭為什麽停火了？

美團計程車初期選定了北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門等幾個戰場，基本上都已拿到牌照，只剩下福州和廈門的東南一隅，似乎形勢大好。

然而美團非但沒有快速擴張，把上海的經驗複製到其他城市，反而迅速踩下刹車，放出臨檢等新功能，加強管控。據說為此不惜清退了3萬台不合格車源，不免引發諸多猜測。

是因為市場已經飽和嗎？

當然不是，程維去年曾經表示，中國每天產生11億次出行需求，滴滴滲透率隻做到2%，言外之意，市場還有足夠增量太空，阿里用了20年把中國電商的滲透率做到了13%，理論上說，6歲的滴滴和剛出生的美團都有時間。

不想再掏補貼了嗎？

程維和王興都是熟讀兵書戰策的CEO，言詞上豪情萬丈，行動卻小心謹慎，只會進行精心計算過的冒險。

滴滴現在的補貼策略是脈衝式的，內部稱之為“動態調節獎勵機制”，就是基於時段精算，把1天切分成幾個時段發放“衝單”獎勵，指定時間按量完成一定訂單就給予獎勵。

這個策略著眼於保持服務時長的情況下，刺激司機在高峰時段提升接單強度，這個辦法的技術含量很高。

相比之下美團計程車掌握的基礎客群太少，現階段不可能做基於大數據的用戶運營，只能依賴當年滴快大戰的老辦法，也就是全流量、全群體的簡單補貼。

這種階段性的競爭策略如果長期堅持就是慢性自殺，美團狂奔之後停下來磨練內功是必然的。

美團和滴滴都重視計程車，但策略有本質的分歧

計程車是個規模生意，滴滴希望更有效率的承接需求。乘客更快上車，司機更快接單，不僅司乘雙方體驗好，平台收益更多。所以滴滴的算法熱衷於分析諸如某棟辦公大樓裡15分鐘後會走出多少人這種數據。

滴滴CTO張博特別強調挖掘順風車、拚車的潛力，把需求精算到座位，不僅意味著更多的訂單，也能創造更乾淨的GMV（合並了需求，減少了汙染），已經居於市場優勢地位的滴滴需要這種比金錢更有說服力的願景。

而在另一面，滴滴在更多的強調服務的附加價值。此前滴滴收緊了補貼，他們希望能靠服務而不是補貼留住用戶。滴滴去年在47個城市啟動的五星司機認證計劃，旨在推動產品的高端化，背後是推動用戶的精細化運營。

這顯然不是美團計程車設想的競爭場景。

美團計程車的在初期的高成長得益於裹挾了符合公眾預期的東西，比如低價、回歸競爭等等，為了打好這場戰役，王興計劃在10個月內補貼6億元，平均每單20元，這個力度美團內部郵件是承認的，比任何廣告都有效。

消費者當然也知道這是權宜之計，但卻樂於看到競爭。

所有人都知道猛掏補貼只是障眼法，王興真正指望的是加強計程車業務與其他LBS服務的關聯，美團計程車找到的一個協同場景是與大眾點評黑珍珠品鑒活動的捆綁，後者是企圖複製米其林餐廳的評判模式，特別適合用來做體驗，與滴滴爭奪優質用戶。

為了讓司機放心，美團在很多產品設計方面複製了滴滴，比如墊付功能，乘客未付車費，系統將在7天內完成自動墊付。

美團堅信“所有人計程車都不是為了計程車”這個論斷，認為自己掌握了商家這個後端場景，就能把計程車業務工具化和管道化。

在切下部分市場之後，如何實現計程車業務的工具化，把計程車裝進自己設想的產品體系，美團顯然還沒有找到好的通路。

在出行主戰場上，美團計程車暴走之後突然降速，說明在初期擴張之後沒有足夠的技術手段維系用戶的深度運營，就像一個跳水運動員，優雅入水之後就再也不見蹤影，而不是像一個花遊選手，水上和水下的都有豐富的肢體語言。

在計程車業務上，滴滴強調的是縱向自持力，美團看重橫向業務協同。

滴滴與美團的競爭，目前集中在三個維度。

運力

為了應對新政的嚴格監管，滴滴生態擁有自有車輛，並通過租賃公司間接控制，嘗試用ABS融資、汽車金融等各類金融方式間接掌控更多有效運力，甚至從汽車廠商集采定製化車輛以降低運營成本。

隨著滴滴對運力端掌控力增強，可以避免競爭對手通過拉攏租賃公司挖角運力。

滴滴也更重視技術積累的變現，章文嵩此前說過，出行用戶的等待時間閾值很低，超出10分鐘就會造成不好的體驗，對系統的即時決策能力要求很高，補貼只有參照歷史數據，準確判斷時間、地點、需求和供給的對應關係才能起到效果。

相比之下，美團以補貼造勢，用低抽傭提高運力，雖然符合市場預期，但不能說是健康的商業模式。補貼衝量的平台不太可能做基於體驗的用戶運營，因為消費氛圍是逐利型的，心理上就排斥以附加值為核心的產品運營。

王興關心的是如何從滴滴剝離優質運力，美團8%的抽成策略，提升了司機的積極性，副作用是平台運力與出行需求的不匹配，反而會降低司機收入。

導流邏輯

年初在發布黑珍珠品牌戰略時，王興把美團點評定義為“全世界第一個本地生活服務第三方評價平台”，他試圖表明美團點評不是Groupon和Yelp的簡單合體，而是正在整合LBS的實體服務，這是美團進化為叫板阿里的具體步驟。

調查顯示，出行重度用戶就是兩類，一是通勤剛需，另一類是休閑娛樂購物，大約30%在出行前就有明確需求。滴滴曾經也就餐飲、娛樂商戶進行過整合，最後得出的結論是關聯度沒有想象中高。

餐飲、出行，滴滴和美團從不同的出發點，走到共同的接軌點。從目前出行領域的競爭態勢來看，美團尚未完成這個產品驗證，滴滴對剛需用戶的消費慣性仍在起主導作用。

成本

滴滴一直想解決三個問題，首先是快車業務佔比過高，順風車還沒有完全起量，需要迅速過渡到期望中的低成本合並需求。

其次，滴滴需要更能發揮技術積累並推動溢價太空的產品，擺脫總是有人發起補貼戰的惡性循環，所以有了服務更新的禮橙專車。

同時，滴滴發現重度用戶中有16%經常開車出行，所以期待從乘客端向車主端的導流邏輯，洪流聯盟示好於眾多汽車廠商說明滴滴有逆向上遊產業鏈的野心。

滴滴希望順風車、快車拚車的訂單增長更多，不僅因為成本更低，也因為更能發揮積累的數據優勢，融入未來的智慧交通概念，這代表來自於公權力的認同，後續的電動車戰略、加油和維保等業務都需要這種自上而下的支持。

對此，美團有不同的視角。

滴滴擁有歷史經驗和用戶消費慣性，美團很難越過這個壁壘去做通勤需求，只能發揮本地生活服務的協同潛力。

具體來說，滴滴控制的優化是在乘車範圍之內，美團希望做一個閉環的休閑消費流程，將乘車+就餐+購物+娛樂體驗整合起來。

這種嘗試的理想狀態就是美團以更低的成本獲得更多的訂單。

美團將目前最大的出行戰場放在上海，一方面是因為許多“不可說”的歷史原因，北上廣深幾大城市中，上海是滴滴事實上最薄弱的城市。對於進攻者美團來說是很好的標的，更容易名利雙收。

另一方面，就是因為上海消費場景豐富，同樣是點評系大本營，美團希望在一個近乎理想的場景下，驗證能否通過協同效應來降低成本同時留住用戶。

但從美團計程車停止補貼後用戶數量下降來看，吃喝住行貫穿的邏輯在美團體系內至少目前是走不通的，吸引用戶的仍然是低價，而不是美團設想的業務協同。

從歷史上來看，這種橫向整合降低成本的邏輯也缺乏成功範本（失敗者倒是能舉出很多），所以滴滴串連乘客和車主服務重塑汽車生活的戰略，可能比美團變身本地生活的阿里更靠譜。

美團停下來，或許正在調整戰略，雙方的戰爭還將繼續。但有一點是肯定的，看客們所喜歡的補貼之戰，也許還沒開始就已經結束了。

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