關於滴滴壁壘或競爭力的一些思考

編者按：本文來自“劉言飛語”（ID：liufeinotes），作者劉飛。36氪經授權轉載。

我從入行沒多久就參與了各種O2O混戰，眼睜睜看著許多高樓起，又看到許多樓塌了。現在僅剩的幾尊神仙也要開戰了。

就在這麽短兵相接、浴血奮戰中，也算是有了一些思考。就借著最近熱議滴滴的風氣，來談一談我的淺見吧。

網上對美團較滴滴壁壘優勢的分析有哪些問題？

先說說網上那些對壁壘的分析，到底存在哪些問題。

我看過最廣為人知的一個說法，就是所謂“沒有人是為了計程車而計程車的”，因此滴滴在場景上會比美團差得多，不存在壁壘。

典型的如曲凱老師在公眾號42章經《滴滴的唯一出路》中說的：

我一般都說，你要知道留學是工具而不是目的，留學是為了讓你能找到更好的更適合自己的工作。那如果你現在就有，或就能找到，那就別去了。出行，就像留學一樣。很少有人把出行本身當做目的的，說我的愛好就是每天出門做三公里專車…...而我相信這裡的目的地絕大部分佔比是“公司”、“餐廳”、“Shopping Mall” 或 “親戚朋友家”。而這裡有一半（餐廳、Shopping Mall、等其他逛吃玩樂場所）本來就是屬於美團的，這部分用戶心智和流量也在美團。所以美團是天然適合做計程車業務的。

這就好像說，滴滴是一家留學公司，把留學申請做到了極致。但美團出來了，對用戶說，你不就是想去 XX 公司工作麽，我幫你申請留學吧，你也別管去的學校怎樣，反正最後我能把你弄進那個公司。

這就是掌握了人、掌握了目的地場景，然後做中間的服務連接。

抑或雕爺在《為何說滴滴是“偽平台型”互聯網企業？》中說的：

周一到周五的KTV空置率奇高，他們也可喜歡買單了。很多爛電影都要去“刷票房”，乾脆把那錢花在請消費者計程車算了？包括什麽捏腳的、洗浴的、偏遠一些的酒店等等，與其像以往那樣發三五十元甚至上百元優惠券，不如在美團和大眾點評上，給出“你來吧，車費我掏”字樣。

如果這事兒跑通，你十次叫專車時，在美團有六次是免費的，你說你還繼續用每次都原價的滴滴嗎？——有了這個“跨群補貼”的武器，美團不是靠拳頭比缽大的“物理攻擊”啦，而是變為“魔法攻擊”。

這一類的論證邏輯大概是，美團由於點評接入了大量商家，這些商家可以幫助用戶解決出行費用的問題，因此這是場景連貫的，畢竟，“沒人為了計程車而出行”。

這句酷酷的帶點兒文藝的話，本身沒錯，只是很容易誤導我們以為隻做出行不重要。這句話跟“我們需要商家幫我們計程車”，不存在嚴密的邏輯啊。

比如我可以說，“沒人去餐廳見朋友是為了吃好吃的”，那是不是意味著作為社交工具的微信場景上幫我們解決餐廳的問題是有優勢的？比如我也可以說，“沒人去酒店約炮是為了住宿”，那是不是意味著某個約炮工具場景上幫我們解決酒店的問題是有優勢的？

並不是這樣。

微信可以成為一個訂餐廳的入口，但是約朋友見面，我們也需要這個餐廳基本的服務，微信開的餐廳如果口味差、環境亂、音樂難聽、服務態度惡劣，那我們依然不會選擇這個餐廳。酒店也是如此。

場景上，我們的心智並不是“我要去見微信上的朋友，於是微信幫我安排吧別的我都不管了”，類比出行時我們心智也不是“我要去吃海底撈，於是海底撈幫我解決計程車問題我完全放心了”。

如果是複雜的決策，也許場景化打包會是一個好的方式。比如，我們要出去旅遊時，辦簽證、訂酒店、訂機票、機場接送機……這些麻煩的事情，都能打包成一個產品，對用戶來說，就是一個好的體驗，因為這些決策紛繁複雜，用戶要花心思甄別，懶人就會覺得很有價值。

可計程車去五彩城吃個火鍋，硬打包在一起，對用戶的價值有多大呢？我打開微信叫一輛滴滴快車，和在點評的火鍋店頁面叫一輛美團計程車，會有多大的體驗提升呢？

體驗的好壞不在於計程車頁面出現在哪裡，而在於能否叫到車、能否有好的服務（這個後面細說）。

就像曲凱老師舉的例子，“我幫你申請留學吧，你也別管去的學校怎樣，反正最後我能把你弄進那個公司”，這個例子裡用戶體驗的提升是存在的。但跟出行平台和點評商家的關係不同。

留學是個低頻的複雜決策，獲取資訊成本高，要搞清楚留學管道的優劣，需要花許多心思。某個你信任的中介公司保證你進入某個公司，那你可能也會傾向於直接信任這個公司的留學產品。而出行是個高頻的簡單決策，信任美團自然也會信任美團計程車，卻也不妨礙用戶用滴滴計程車去美團的商家。若是留學也是一年能發生200次的事情，那我第201次留學選擇滴滴還是美團，並不會差太多，只需要看看哪個容易叫到車，或者回想下哪個的服務比較好，甚至只是看自己過去的習慣就好。

而且，例子裡很刻意地提到了比較強行的“我能把你弄進這個公司”。這是美團商家可以在出行上保證的嗎？

這是所謂場景打包的體驗提升問題。另外的問題，就是雕爺提到的，商家優惠的問題。

“包括什麽捏腳的、洗浴的、偏遠一些的酒店等等，與其像以往那樣發三五十元甚至上百元優惠券，不如在美團和大眾點評上，給出‘你來吧，車費我掏’字樣。”這個邏輯漏洞實在太明顯了。

我就問一個問題，這些捏腳的、洗浴的和酒店，他們直接發30塊錢優惠券，和他們發30塊錢計程車券，特碼的哪裡有區別？為什麽我覺得反而前者更吸引人呢？你怎麽知道我是計程車去不是開車去、坐公交地鐵去、騎共享單車去？是不是後面這些，就享受不到優惠了？那這個優惠券轉移的意義何在？

所謂“十次有六次是免費的”，所謂“跨群補貼”，無非就是把商家原本的行銷成本補貼在了計程車費用上。倒不是說這樣補貼有問題，只是參與過補貼大戰、做過行銷工具的同學都知道，補貼這事兒最終看的還是效率。究竟是補在滿200減50券上、補在直減50券上、補在點評的競價排名上、補在地鐵廣告、補在停車費上，還是補在50計程車券上，是要看最終補貼錢效的啊。

這個十次有六次是免費的，錢還是要出在商家。商家砍掉自己原本的行銷成本，消費者買不買账，效率高不高，商家虧不虧，不確定。這個免費不是天上掉下來的。

以上借這兩個例子，我表達了兩個核心點：場景打包而言，新體驗的優勢極其有限，與舊體驗相差無幾；商家補貼而言，只是增加了一個新的發券方式，效率是否提升有待商榷。

還有一個很現實的例子。假如說場景打包和所謂跨群補貼有效的話，攜程一直強推的場站接送就應該完全搶佔了網約車市場，畢竟“沒有去機場/火車站的人是為了出行而出行”的啊。

↑可以看到接送車的券都是經常強綁定在機票中的

可現實就是，大部分人還是做出租或者其它網約車去機場。攜程的確依賴這個綁券的方式給接送機提供了導流入口，但無法依賴這個場景綁定來佔領接送機的市場。

這一節的最後，我其實想說，哪怕退一萬步講，美團的商家場景真的大大的好，也算不得是多決定性的優勢。現存全國網約車出行大盤裡面，吃喝玩樂佔的比例之低，曲凱老師和雕爺知道了，想必是要特別失望了。

為什麽要討論壁壘？

壁壘理論是一種認知互聯網公司或產品的好方法，卻不見得總是正確的方法。壁壘理論是奧卡姆剃刀的經典應用——你不需要在意其它的因素，只要找準一個點，來形容某個公司/產品，就能概括它的核心價值，豈不美哉。

因此當投資人、媒體人或者其他從業者來判斷某個公司或產品時，都傾向於發掘出這樣的壁壘。比如，就這種觀點看，百度搜索的壁壘是數據和算法，微信的壁壘是極致用戶體驗以及規模化的強社交關係，音樂產品的壁壘是版權。

這種方法也許放在物理世界裡，非常好用。而現實世界存在太多複雜變數了，一個商業體運作的機制，顯然不是一兩句話就能解釋的清楚的。

微信的壁壘是體驗嗎？即便是誇到天上去，也不能否認起步階段QQ和微信账號打通對所有IM是一記絕殺。後來微信又借助優秀的體驗鞏固了自己的地位。那不做QQ打通和不做好體驗，哪個更麻煩？都麻煩。

壁壘的指向通常是各種充要條件的一環，而非全部。一個產品的成功，也許會是100個複雜因素的結果，隻選出一個來成為壁壘，意義並不大。

舉個例子，我們認為百度搜索的壁壘是數據和算法，那麽我們拷貝一套百度搜索模型出來，是不是明天就能替代百度搜索？我們是不是還要有產品技術團隊來實現網站？是不是還要有市場行銷來做推廣宣傳？是不是還要有業務運營來做商業化變現？……嚴格來說，隻具備壁壘能力一點用處都沒有。

好比要拷貝搭建一套搜索模型是100塊錢，實現產品80塊錢，市場行銷60塊錢，商業化變現40塊錢（這裡的錢代表的是成本，未必是指現金，還可能包括人才、資源等等），即便搜索模型的成本最高（所謂壁壘），那麽我們做一個比肩百度的產品，要花280塊錢，而不是隻100塊錢就夠了。要贏過百度，也不是搜索算法上碾壓百度就好，而是每個層面都碾壓百度，碾壓的部分=用戶遷移成本，才能讓用戶轉移，結果就是280得變成480甚至580。

單純討論壁壘在如今複雜業務的產品上意義不大了。說到最後都是成本而已，這個成本既可以是純粹的補貼形式，也可以是用戶體驗、公司效率等等。真要有一個有錢人願意花剛剛我說的碾壓式的打法來殺進某個行業，那都是無堅不摧的。

哪怕是對於微信，如果有一個體驗也很不錯的巨信APP出現了，同時給用戶每天發100塊錢讓所有用戶堅持在上面聊天一個月，那切換成本用戶也就不在意了，或許能擊敗微信。只是，花3兆——何必呢？

網約車行業的競爭力是什麽？

那話說回來，網約車的市場裡，競爭力到底在哪？作為滴滴，真的只有資本這一個壁壘嗎？

我們先考慮一件事情：作為用戶，在選擇計程車平台的時候，到底需求是什麽？

最基礎的當然是價格。所有的補貼大戰都是拿這一點來獲取用戶的。4塊錢就能計程車去三裡屯了，還要啥自行車？

不過除此之外還有嗎？

當然還要有其它的。我們試想在同樣的價格之下，還會考慮什麽？最簡單的，應答時間。也就是，當我們呼叫之後，多久能夠響應。應答後在意的是接駕時間，司機大概什麽時候能到。這一塊，我們暫且統稱為等待時長。

等待時長反映的就是大家說的“叫車難”、“司機遠”的問題。現實情況是，A平台再便宜，叫不到車的時候，用戶還是要去B平台試試看，哪怕貴不少。

除了等待時長，還有嗎？

還有就是車上的服務。服務分兩種，一種是舒適體驗方面，包括車輛本身是否合規、是否人車不符、是否有異物異味等等，以及司機是否態度良好、不騷擾乘客等等；另一種是安全，包括司機駕齡、司機的犯罪史等等，代表著乘客乘車是否安全。

服務反映到社會上，就是各種輿論的影響，以及暴露出的安全事故。說實在的，當你搭建起了千萬單的一個本地服務平台，你的兩方用戶會有狹小太空的大量接觸，司機並非雇員是相對不可控的，乘客更加不可控，因此降低糾紛、事故率會是一件無比棘手的事情。

這樣，我們就有了一個簡化版的網約車乘客體驗要素了。之所以說是簡化版，是還有各種複雜因素要考慮，比如APP卡頓、账號資訊安全、定位不準等等體驗問題。不過我們今天暫且隻討論核心要素。

↑網約車乘客體驗要素

在這些要素裡面，合理的價格背後意味著能夠提供讓市場匹配效率最高的定價方式（保證乘客和司機都可以接受的供需平衡態），等待時長意味著調度分單系統提供足夠高的訂單匹配效率，車上服務則意味著有一套完整的定責體系且能夠對司乘施加影響力。

這幾項才是網約車能夠提供的核心競爭力，當年快車面對過、Uber面對過，現在易到正在面對，美團也正在面對，每個進入者都躲避不開的。

再補充一點，作為雙邊平台，司機側也會有類似的需求要素，簡單說也可以認為是收入、聽單滿意度和司乘關係，這是乘客需求要素的反面，背後代表的價值創造方式有些類似。今天的文章為了表述簡單隻探討乘客，雖然有些不嚴謹。

概括來說，網約車行業競爭力=用戶體驗價值（價格+等待時長+車上服務）+ 公司組織運營效率。

這兩個因子是一體兩面的。當組織運營效率完全一致的前提下，能提供更好的用戶體驗；或者在用戶體驗一致的前提下，由於組織運營效率高，可以節省成本。這就是競爭力了。

我如何看待滴滴？

前面提到了，從場景和補貼層面去看美團的優勢，其實有限，原因就在於這些優勢無法反應在乘客需求要素裡。

場景帶來的價值我提到了，特別有限。我在點評能夠方便叫車，和我打開滴滴APP或者微信支付寶叫車，成本幾乎沒有區別。當我在點評遇到更高的價格、更長的等待時間或者更差的服務的時候，這個成本是可以忽略不計的。

補貼層面看的話，實際是在價格上做處理，通過商戶補貼提供讓利太空，前面也說了，這個純粹看補貼效率。同樣的商戶，補貼效率夠高的話，點評能合作，滴滴未必不能合作。再退一步，點評要做壟斷排他協定的話，商戶也會看美團和滴滴在乘客訴求上提供的價值的，在等待時間和車上服務方面，如果美團做得不如滴滴，就會直接影響這個管道的補貼效率，最終商戶也未必買账。

那麽，美團跟滴滴比，在核心競爭力方面，有哪些優劣勢呢？為什麽美團才算是一個值得警惕的新對手？

我曾經在一篇短文《滴滴的壁壘是什麽？》中提到過，滴滴的壁壘（如果有的話）是規模、運營體系和資本。它們是能夠最終推動落地到具備用戶需求要素競爭力的重要因素。

第一，規模。

規模代表的就是訂單匹配效率。網約車的訂單匹配模型非常複雜（滴滴副總裁、Linux內核開發者章文嵩博士在lead這件事情，曾經說過滴滴算法複雜度比AlphaGo高的問題，在知乎上被外行大黑特黑），複雜的原因在於，所有要素是動態變化的，對實時性的要求極高。一個訂單，在上一分鐘派給A，和在下一分鐘派給A，結果截然不同，這是源於乘客位置的變化、司機位置的變化以及交通路況的變化。

任何的算法訓練和準確度都來自於規模，規模越大，模型通常約準確，這是其一；司機運力規模足夠大，會更容易提升整體匹配效率，降低等待時長（比如覆蓋度高了，乘客更容易叫到身邊的司機），這是其二。

對於北京、上海、成都這樣的高密度大城市，也許的確有一個閾值，在這個閾值之上，平均等待時長才能到達比較合理的水準。美團要把市場份額做到多大，才能夠達到這個水準，目前還說不好。

同理，由於智能判責和智能定價模型也依賴於大規模數據，所以規模也能作用於價格和車上服務的體驗。這塊的影響程度會弱於在訂單匹配效率上。

因此，在價值公式裡，其它條件不變的情況下，規模會帶來更好的用戶體驗。

規模帶來的影響：

網約車行業競爭力=用戶體驗價值（價格↑+等待時長↑↑+車上服務↑）+ 公司組織運營效率。

第二，運營體系。

運營體系說起來比較複雜，實際上對價格、等待時長和車上服務三個方面都會有影響。運營體系代表的是內效的能力，我們可以暫且不去探討運營具體做了什麽，我們要探討的是，要達到同樣的價格、等待時長和車上服務的水準，運營所消耗的資源孰重孰輕。

舉個例子，目前網約車的抽成，有一大塊是補貼返利給司機的。為什麽要補貼，本身是為了做供需匹配。補貼在了合適的時間（高峰期）、合適的地點（聚居地和園區），才能夠真正拉動大量的司機。這樣最後的局面會是供需更加平衡，乘客更容易打得到車，司機也更容易接到單，成為正向循環。（許多人可能會說，供需匹配要讓市場調節豈不是更好，讓乘客在司機不足的情況下加價即可，司機就會自然來工作。有趣的是，這在經濟學模型上成立，但在現實場景中網約車平台會被罵得狗血噴頭，乘客會把截圖傳到網上：他們想賺錢想瘋了。）

那麽，如何補貼、補貼體系的建立，就成為了一個重要的競爭力。怎麽能夠讓司機認可，讓乘客獲利，本身是一個足夠複雜的問題。對人力、資源這些成本的利用效率，就變成了網約車平台運營體系的競爭力之一。

這只是一個例子。類似的運營體系要關注的事情非常之多，這中間涉及的產品策略、業務策略、運營策略等等，都影響最終供需匹配程度、司機服務品質及司乘關係，也會作用到價格上。

這是我前面提到的價值公式裡，公司組織運營效率的一個展開維度。

運營體系帶來的影響：

網約車行業競爭力=用戶體驗價值（價格+等待時長+車上服務）+ 公司組織運營效率↑↑。

第三，資本。

前文提到的所有因素，都是在外部條件類似的情況下說的。假如兩個平台是用同樣的資本來運作，那現有規模和運營效率都是會有上述的影響。那資本有差異呢？顯然就會全方位影響競爭力了。

資本帶來的影響：

網約車行業競爭力=用戶體驗價值（價格↑+等待時長↑+車上服務↑）+ 公司組織運營效率↑。

這個就不展開講了。

規模居於首位、運營體系在多次補貼大戰中逐步成熟、账上資金充裕，這是在這三方面滴滴目前的優勢。

我如何看待美團？

為什麽滴滴在全國各地明明有200多家競爭對手，卻只有美團能形成如此大的威脅？

我們先看提到的三方面因素。規模上，美團是不佔優的，哪怕在高額補貼後的南京和上海，美團都沒有搶佔過半份額。運營效率，美團在出行行業經驗並不多，只是產品運營的底子非常好。資本的話，目前能隨手幾天豪擲幾個億跟滴滴懟的，除了美團是沒幾個了。

從目前的競爭力公式裡看，美團的確並不佔優。

很多外行同學都在說美團也有配送員的調度分單系統啊，為什麽不能用在出行行業？

舉個簡單例子就好了。配送員的調度分單是區域的，店鋪和消費者都有強烈的本地屬性，方圓通常不超過3km。所以對供需的預測相對而言會容易一些，大多數情況是受餐廳行銷活動、節假日和氣象的影響。

出行的調度分單則是全城的，因為出行訂單的起點與乘客都是3km內，但終點卻差異巨大。舉個例子，當前的瞬時在西二旗的供需已經相對平衡了，附近有一個公司團建，叫了5輛車去了房山，這5輛車的運力就從西二旗消失了，而且相當長的時間回不來。這是出行調度分單的難點。

↑一個外賣員和一個司機平時的活動區域

同樣的，美團也有配送員的管理判責系統啊，為什麽不能用在出行行業？

這個就更簡單了。美團的外賣配送員與消費者接觸的時間平均是5s，而司機和乘客平均接觸時間是20分鐘。這之間產生問題的可能性已經大大不同了。要考慮的各種特殊異常情況，是指數級增長的。

就現狀而言，美團過去的產品運營體系運用到出行上有困難。

那美團的威脅是什麽？美團有強大的學習能力，這才是最可怕的。

只要資本願意押注美團，讓美團用更高代價的資本優勢壓製滴滴到前面提到的規模閾值，美團在規模上首先就不算處於劣勢了。

還有一點極關鍵的：美團是個出色的模仿者。滴滴憑借多年積累搭建的網約車出行產品形態（司乘APP端體驗）、補貼形態（獎勵發放規則和方法論）以及服務規則形態（制定規則、判責、申訴等），大多都是可以直接抄襲的。

↑我所負責的司機端首頁，和美團計程車的司機端首頁

幾乎一致的乘客和司機體驗，既能夠節省大量經驗積累、學習迭代的時間，又能夠大大降低遷移成本，讓補貼下來時司乘都無縫切換到美團。

美團入局似乎還考慮到了一個優勢，就是滴滴在近幾年司乘兩端補貼下降、回歸常態後，處於所謂“壟斷”位置，在社會輿論中的評價下跌的局面。

前面提到，用戶體驗價值=價格+等待時長+車上服務。那麽原本滴滴和美團可能有一些差別，這些差別會被一些帶有情緒的用戶對滴滴的反感彌平。哪怕美團貴一點，哪怕等久一點，哪怕車上服務差一些，都能夠接受了。

結果就會是這樣：

↑滴滴的用戶體驗價值由於用戶積怨而多扣分

這些是我對美團競爭力的判斷。

關於美團入局，我還想表達的有：

1.美團會不會堅持下去，能夠吃下一塊份額，甚至能夠跟滴滴平分天下，這是要看資本方對兩邊的信任決定的。美團目前享受的是快速模仿滴滴過去積累的經驗、也享受了剛提到的“滴滴民怨”的紅利（美團公關能力也很強）。高額補貼並不是資本喜歡的，等到這些紅利退潮，還是要進入所謂正常經營的狀態，那時候美團就要跟滴滴比拚產品運營側的價值了。畢竟資本都是逐利的，誰能把市場做好、投入產出比出色，就會押注誰。

2.美團入局長遠看對網約車行業會是一件好事。一方面也會讓滴滴時刻警惕，能夠在許多產品運營策略上不會怠慢用戶，另一方面也能丟掉“壟斷”的帽子，讓用戶意識到滴滴哪些不夠好的同時，也理解到滴滴哪些其實做的不錯。處於競爭的兩個坐擁大量產品運營人才和資源的公司，會讓整個行業快速進步，也會持續刺激提升用戶體驗和內部效率。

3.有一些更複雜的因素我沒有展開說。例如，滴滴的多場景業務線對用戶體驗也是極佳的補充。在供需特別不平衡的地方，拚車和順風車業務會緩解壓力；在對車上服務要求高的場景下，專車和豪華車會滿足用戶需求；等等。其實在用戶出行整個心智的建設，讓用戶每次用車想到同一個品牌，還是會比讓用戶意識到“你這次出行不是為了出行所以你讓餐廳幫你計程車吧”要容易。這算是一個美團更難滲透的方面。

4.關於滴滴做外賣，網上的評論有80%還是在用場景邏輯，這個前面提過了，意義不大，美團做計程車並不是降維，滴滴做外賣也不是硬跨界。滴滴做外賣涉及到的優劣勢跟美團做出行遭遇的幾乎一樣。同樣的在規模、運營體系和資本的幾大因素上，滴滴也不會特別吃虧。從這個層面說，外賣先入局美團有多少門檻、有多少競爭力，出行先入局的滴滴就有多少門檻、多少競爭力。

5.美團快開城北京吧。我都快等不及了。

以上純粹都是個人觀點，並非代表滴滴員工立場。