戰略調色板：你應該看到的阿里組織革新能力

幾天前，36氪wise大會上，美團點評高級副總裁王慧文談互聯網“下半場”時說，組織發展有三個階段驅動，分別來自市場、長官力、創新。

“除了阿里巴巴，目前中國其他互聯網公司的組織能力都是非常不過關的，包括美團在內。一家公司很可能有100分的空間，但因為組織能力不夠，隻達到了60分。”他說。

他不可能為阿里背書，但一定有他的某種認同。尤其當我們看到，一年多來，一波企業組織架構變革的路徑與話語風格，幾乎延循阿里。

這裡不想作弄口水競爭話題。只想借王慧文這段，結合阿里最新一輪組織架構更新案，解讀一下我對一個龐大組織能力發展的粗淺認知。

組織的高度：無法遺忘的源頭定位

王慧文說的“市場”因素，在阿里身上體現得確實非常明顯。

阿里最初定位於B2B。你可能覺得今日形態遠勝這風貌，純B2B電商規模確實佔比較小。但若沒它，就不會有阿里今日局面。它是基本價值觀與整個脈絡的基礎。2C形態的壯觀掩不住阿里起步就具有的2B氣質。

“讓天下沒有難做的生意”，這口號對應的是一個充滿生機、紛紜複雜而又壁壘森嚴的遼闊市場。曾鳴談阿里平台價值時，曾表示，阿里最擅長定義深廣且具有長尾效應的市場，而細分領域則全部交給夥伴。

到今天，在逍遙子口中，“讓天下沒有難做的生意”變成“數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意”，沒有動搖。

這遼闊定位，決定了一個企業的價值觀、文化及戰略高度。所謂“情懷”常常就是基於夢想而生發的壯懷激烈。但這市場落地易，覆蓋難，尤其平台企業，最初幾乎每步都扮演著清道夫。

即便此刻，老阿里人回憶起10年前的公司，都難以想象竟會生成今日組織形態。記得某次王帥在西湖邊上喝了不少酒，飯桌上掉淚說，很努力，但也很慚愧，自己真是“太幸運”了。那句“夢想還是要有的，萬一實現了呢”，實在值得深刻回味。這裡面，如果說沒有一種夢想（市場）的感召，沒有一個組織的堅守，實在難以想象。

很多人說起阿里，總有一種“彼可取而代之”的心理。過去多年，本地幾乎每個細分領域的新生電商，都會拿它對標，就像前幾年來中國手機企業不斷以PPT反覆戰勝蘋果一樣。

同樣的電商屬性，最後的形態差異，決定因素很多，但在我看來，這早期基礎定位最關鍵。正是它與創業群體的碰撞，生成今日一個龐大企業組織、一個數字時代的經濟體，也孵化、扶持了無數的中小企業，培養了無數的人。

此刻，阿里生態組織的複雜性、多樣性，當然也包括它的高度統一性，與這個不斷演進的市場，完全同步共振，同質同構。而這個組織的自覺性、能動性、創造性，以及它罕見的規模效應，也映射著一個統一的規模化市場與一個大國的生命力。

道不盡的長官力：從馬雲到逍遙子

說到長官力，這話題說不盡，從簡敘述。

有個故事，前兩天從謝璞“科技蟹”公號文章裡讀來。說2011年3月，王興在杭州第一次見馬雲。王興問馬雲自己什麽最強。馬雲反問你覺得呢。王興說戰略與忽悠。馬雲說其實是管理。王興說他相信。

與其說管理，不如說是長官力。“管理”概念較窄，偏重既定目標達成。“長官力”更適合馬雲。

我們總有成見。總認為馬雲這類只會口若懸河，做不來細事。其實這人不但知識豐富，視野開闊，表達力強，動手辦事也挺厲害，情商更高。馬雲會給遠道而來的客人做菜，有諸多愛好及常人不會的生存技能。

他早期不知疲倦的超級銷售經理角色、反覆灌輸互聯網變革社會的行動、關鍵周期的重大決策、不惜引發質疑的行業指引，以及阿里19年來成長的事實，絕非“忽悠“能概括。天馬行空與詩意表達，建立在對夢想堅信不移的基礎上。

當然，馬雲不懂技術，隨著業務日益複雜，很難了解細節。這對他角色構成挑戰。曾鳴前年在一次活動上說，2012年，董事會認為馬雲不是合格CEO，馬雲承認自己不足，但一直沒找到合適人選，就一直擔任，直到首次退休，陸兆禧被推向前台。

一些人拿結果說老陸不合格，有失公允。那時整個組織更多體現速度與激情，強調執行力。他的功勳與長官力匹配那時的阿里。尤其他上任不久，阿里進入IPO周期。他的特質迎合了這一訴求。此前23個業務部的組織架構設計，體現了授權衝刺業務、發現人才的用心。只是微信快速崛起影響了一些決策判斷，主業無線化轉型一度失焦，後續資本市場承壓較重。這時相對務實而務虛不夠的老陸就有些吃力。緊迫時刻，為應對綜合挑戰，阿里更換CEO，情理之中。

逍遙子2015年上任，標誌著阿里進入一個新周期。他務實又務虛的風格，契合急須精益化管理、組織哲學變革以及商業理念變革驅動的阿里。

逍遙子展現了他的長官力。上任後的1.2萬字內部信，闡明了之後多年方向。這是定調行動，裡面有文化與價值觀傳承，有危機提示，更有變革思路，那就是粗略的“大中台、小前台”組織架構變革戰略。

記得他辨析過“協同”一詞。那周期的阿里，殘留著2013年組織架構過度扁平化印記、迎合IPO成長策略以及無線化失焦波折。各單元更重自身，缺乏開放協同機制，已有官僚氣。

半年後，“大中台、小前台”架構變革公布。“變革”一詞，有我強調其價值之用心。

當然，一個組織的所謂“架構變革”，絕非“設計”出來的，而是較長周期隨著業務、戰略長出來的，有它的有機性、系統性、連續性。此前多年，阿里不是沒這思維。2008年，阿里數據價值自覺，2009年阿里雲誕生，中台雛形浮現。只是移動互聯網尚未爆發，基礎設施不成熟，加上產品不夠豐富，價值遠未凸顯，更像業務附庸。

這時，長官者的商業理念與組織哲學自覺，非常關鍵。當我們談到“組織架構”或“組織結構”時，其實在談願景、使命以及中長期戰略訴求。“架構”其實是一種如何調動各種要素有效達成目標的邏輯，它是較長周期的航行“龍骨”，局部可修補、更新，但長期戰略目標不能隨意搖擺、妥協。

這種變革落地需要勇氣與信心。這也是“長官力”的一種關鍵特質。

的確，我視“大中台小前台”變革為阿里發展史上一次大事。整個公司組織架構、業務邏輯因此變得清晰起來，富有結構美學韻味：中台定位不但為阿里新一輪開放打開了視窗，激蕩應用層出現複雜經濟學強調的“湧現”景觀，也為沉澱多年、具有外溢價值的阿里技術儲備打通了出路；而“小前台”則激活了前端的創新活力，阿里今日生態如此豐富，與它密不可分。當然，也包括外延擴張手段，尤其資本動作。

另外三點，但願不是我的貿然總結：

1、結構性變化，激蕩了創新精神，使得阿里湧現出更多年輕人才，並在多個維度走向前台；2、阿里的成長性與投資價值，因此變得故事邏輯非常順暢；3、2016年，馬雲提出“五新”戰略，為阿里指出了未來10年乃至更久的方向。若沒這輪變革沉澱，或許會晚些。因為，架構變革凸顯了阿里基礎設施層面的價值。

還不止這些。逍遙子的長官力，還有精益的標記。體現在組織架構調整上，2015年以來，尤其馬雲提出“五新”後，頻率越來越高，幾乎每年都有一到兩次，大都發生在年初或雙十一之後。

這裡面有阿里為落實“五新”戰略所做的諸多富有效率的決策與制度建設，包括五新戰略執行委員會、業務版圖的班委製，它們與“大中台小前台“一起，構成了豐富多樣、敏捷靈巧的組織保障體系。

這個過程裡，阿里的組織能力，體現在技術創新、數據貫通、平台更新、業務版圖融合、人才發掘、線下生態擴充等諸多要素的匹配上。一個看去龐大、多樣、複雜的組織，運行起來，卻越來越像一種積木架構，比其他中型的企業組織還顯得敏捷、高效、靈活。

天貓、淘寶、阿里雲、菜鳥、娛樂乃至後來重新融入的螞蟻金服，在技術與數據驅動之下，日益呈現為一種多樣而統一的生態景觀。

過去3年，逍遙子的幾個關鍵詞是重構、開放、共振、多樣性、協同。“協同”重新成為高頻詞匯，他似乎不斷強調一個組織的開放與統一，尤其中台技術與數據維度。同時，他比過去更喜談“多樣性”，主要包括文化、人才、技術與產品、業務版圖、客戶、用戶、區域覆蓋等許多層面。

而創造“統一性”與“多樣性”的文化與組織，在一些管理學大家那裡，正是“長官力"的另外一重關鍵特質。同時它也是許多管理學大家崇尚的組織架構生命力所在。

當代著名管理大家（英）查爾斯.漢迪在其《組織的概念》一書裡說：“組織架構的最優化，通常都遵循著經過重新闡釋的奧卡姆剃刀原理……換言之，組織結構的設計者，要在‘統一性’壓力和‘多樣性’壓力之間走鋼絲。”

“在統一性壓力和多樣性壓力之間走鋼絲”。我極認同這表達。這也是我所觀察到的阿里集團過去多年的組織發展脈絡。當然，過去3年，“統一性”與“多樣性“交融的特徵體現更為明顯。

我想，這也是逍遙子在馬雲提出“五新”、“經濟體”等之後，提出“商業作業系統”的內在基礎。一種“作業系統”，既有統一的底層架構，更有生動多樣的上層應用。它重塑了阿里的戰略定位，並與”大中台小前台“的組織架構，一起豐富著阿里的生態體系與企業文化。

逍遙子不喜被稱為”管理者“，他崇尚“創造者“。前不久一次訪談中，他強調，自己更珍惜內部對他的”創造者“稱呼。他與天貓、雙11的誕生密切相關。但在我看來，對組織文化、組織架構、組織能力的發展，才真能體現他過去3年的長官力創新。之前他被評為中國最佳CEO，不是偶然。

今年9月，當馬雲宣布明年退休、逍遙子將出任董事局主席後，後者再度迎來整個行業矚目。

不過，再度考驗阿里集團的時刻到了。整個形勢已發生新的變化：

1、外部挑戰嚴峻，外貿內需承壓，許多行業尤其製造業危機沉重，已開始傳至消費端；2、阿里已降財測。拋開收購案增收，平台增長放緩，毛利下滑，虧損點多，股價承壓；3、海內外仍有許多未能有效覆蓋的區域，目前瓶頸更多在基礎設施層面；4、新零售業態完整，但線上線下融合仍處早期，盒馬外並無震撼，急須一輪聚合與裂變；5、許多領域已進深水區，尤其數字中國概念機遇很大，挑戰更大，很多涉及複雜政經；6、馬雲明年退休，不會影響業務，但急須逍遙子在國內外重大場合銜接、塑造阿里形象。

這對阿里長官力也是一輪考驗。

當然，我們已看到逍遙子與管理層的應對。那就是新的組織架構更新：阿里雲更新為阿里雲智能事業群；天貓更新成為大天貓（新增天貓超市事業群、天貓進出口事業部）；新零售技術事業群獨立；菜鳥變陣（設超市物流團隊、天貓進出口物流團隊）；阿里媽媽、娛樂總裁換人；AI實驗室成集團創新業務事業群。

若仔細審視這輪調整，能體會到其中的危機轉換：

變革的一重動向在於基礎設施層面。比如，阿里雲智能事業群、菜鳥變陣、新零售技術事業群、AI實驗室等。

阿里雲智能既是中台戰略強化、數字基礎設施面向全社會開放的信號，也是壓力結果：首先作業系統得展現強大的全棧實力，跑在內部業務前面，服務更多場景；其次技術必須進一步轉化為業務，成為收入與利潤中心。

壓力很大。還有一層不易覺察，涉及雲計算。許多雲計算競對計算收入，玩財務策略。微軟、谷歌、IBM及國內一幫都將硬體計入，有無法切割的關聯交易，雲計算成“雲算計”。阿里雲本質是軟體公司，雖是中國軟體龍頭，但計算方式缺乏硬體，增幅吃虧。過去兩季增長未達預期。要知道，它可是對標AWS的市值管理核心。更新為阿里雲智能，場景擴充，未來不排除兼融更多硬體方案，如此，基礎設施價值、營收規模都會提升，會有更好的邏輯。

新零售技術事業群獨立，反映了前端業態急須技術創新並對外輸出的緊迫感。它與阿里雲智能、AI實驗室、達摩等一起，形成互有分工的技研閉環。整體來說，有大規模輸出機會，但挑戰很大。

菜鳥變陣其實是自然結果。下面會提到大天貓的誕生，會驅動菜鳥必須進一步強化技術、將服務前置，掌握供應鏈，落實履帶戰略，為阿里新零售與國際化提前鋪墊。這當然會豐富菜鳥的商業模式。菜鳥願景本是建一張全球智慧物流骨乾網，隨著天貓超市、進口事業群獨立，它必須在國內建構匹配最後3公里的服務，在國際建立更多節點，貫通服務鏈。你應該能體會到，菜鳥很可能成為下一輪阿里系物流配送的整合平台。

組織架構變革的另一重在於“大天貓”誕生。它標誌著阿里新零售將進入一個聚合與裂變周期。

當阿里集團強調“大”字時，你就要注意，這是生態擴張的信號。當年“大淘寶”戰略，可以說是阿里生態體系壯大的關鍵。天貓超市事業群，反映出新零售業態創新與快速輸出的壓力。盒馬光鮮，但模式太重，沒速度。阿里需要更多輕模式的新零售騎兵部隊。天貓超市正是這角色。要看到它融匯淘鮮達，後者比盒馬更快打通阿里會員、數據等各種鏈條，並直接壯大營收。

而進口業務群肩負同樣很多。除了履行進博會承諾（未來5年2000億美元進口額）、實現“全球買、全球賣”外，它有直接刺激阿里GMV及增長用意。

天貓可是上市公司財務核心啊。要看到三個單元負責人全向逍遙子直接匯報。這在阿里過往組織架構裡，未曾看到。加上基礎設施，你應體會到逍遙子的緊迫感。

此外，阿里媽媽、大娛樂總裁換人，更多是預期中的事。前者是現金奶牛，兩年更換兩任總裁，有危機感。過去一年，儘管有多重創新，但並沒那些大講資訊流廣告的FB、谷歌、頭條們聲量更大。阿里媽媽未來若不能革新，它的價值可能會弱化。新總裁趙敏其實是“老人”，她的女性意識、品牌洞察、數字行銷實戰、跨國公司經驗，或許更適合一個融合周期的阿里。至於大娛樂，目前則是集團最大失血點，這版圖是資本拚起來的，截至目前，雖有一個輪廓，其實仍不具備重塑價值鏈的能力。具有引爆風格的老樊擔任總裁，或有更多變化吧。

羅列這些，你能看到架構更新，既有許多應對挑戰的短期用心，也有長期的策略。逍遙子的長官力裡，確實有他相對精益的節奏感。

這裡面其實還涉及到關鍵人事。我們看到，孫權卸去阿里雲總裁職位，已轉崗螞蟻金服擔任總裁。這個被逍遙子多次稱讚具有超強技術與商業松融合思維的領軍人，有望提升螞蟻的治理結構與商業化能力。而阿里雲智能的成立，則可能為未來接班人創造了機會。行癲是目前阿里中台支撐體系的靈魂，並且還是高管轉運站崗核心業務最多一個，未來有望成為集團CEO。

還有很多細節，這裡無法一一羅列。我想說的是，阿里的組織能力，不是單一維度，這輪更新，同樣體現了整個組織的多樣性與統一性。“奧卡姆剃刀原理”非常鮮明。儘管阿里忌諱標榜個人價值，但必須得說，逍遙子展現了與馬雲、陸兆禧等人非常不同的長官力。他認為，未來企業必須持續重構自己，不斷向組織更新要執行力，以組織更新為戰略變革先導。

在管理學與組織生態學上，許多學者也不斷辨析這樣一個問題：通常來說，戰略決定著組織架構，但組織架構有時也會決定戰略的方向，尤其是在劇烈變革的周期。

很多時候，“結構”、“架構”給人一種保守氣質，死板的架構是組織衰退的關鍵因素。而企業確實需要不斷更新架構中的要素，體現頂層設計的能力。它其實非常考驗一個企業與長官者的組織哲學思維。

去年某次跟逍遙子溝通，我說，阿里這類企業，承擔了本應由哲學家、社會人文學者承擔的思想者責任，很多理念已經成為社會思考。他表達過認同。我相信，他擔任CEO之後的組織結構變革與更新，有他強烈的自覺與自信。

創造者文化：一種內化的組織創新

而王慧文說的驅動組織能力發展的另一面，也即“創新”要素，同樣適合此刻的阿里。

仍以阿里此次組織架構更新為例。我注意到，逍遙子在內部信裡強調了一個新詞，那就是，他希望全體阿里人不僅要“擁抱變化”，更要“創造變化”。

“創造變化”，這是一種極富視野的罕見表達。“擁抱變化”是阿里集團價值觀的一個核心指標，完整的表述如此這般：“客戶第一，團結合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。”不過，單從字面看，“擁抱變化”雖有主動，但“變化”無法左右，無法預判，無法規避，所謂“永遠不變的是變化”。但終歸還是有一種內在的被動適應的邏輯。而“創造變化”則有逼迫自身創新的強烈意志，帶有“雖千萬人吾往也”的姿態。

不知阿里是否會更改價值觀口號。即便不會，這一要求，也展現了一個組織的視野與創新擔當。

說到創新，再度提一下逍遙子前段一場活動中的表達，回到自己是何種類型的長官者時，他強調自己珍惜內部同事給自己的“創造者”稱呼。

此前一篇文章裡，我借此分析過阿里集團的“創造者”的文化機制。我不認為這是逍遙子對自己的蓋棺定論，它更像是對阿里集團發出的一種呼籲，給一個偌大組織灌注更多創新、創業的精神與文化氣質，建立一種長效的機制。

容忍我再度複製幾段今年9月在印度大巴上寫的幾段文字，主題是連續創業的機制與文化，兼談互聯網巨頭的創新策略。

我提了雷軍、王興、黃錚都是連續創業者。連續創業不是簡單的時間接續，而是智識、經驗、技術、產業的融合。截至目前，他們都成就了一個相對成功的企業組織。

但我認為，對於規模更加龐大、形態更為複雜的巨頭阿里來說，它已經度過了上述企業的發展周期，它必須建立期一種不是連續創業卻勝似連續創業的機制與文化。這比雷軍、王興、黃錚等人創立的企業組織更具說服力，更具普遍意義。它更是一種常態。

巨頭內部持續的創新、創造，比外部不同形態的組織接續，更考驗長官者的耐力，更考驗一個公司的價值觀。因為，巨頭公司與中小公司的時間觀念，有很大差異。前者每一波變革，如果沒有之前長期形成的機制保障，會出現休克或震蕩，而後者因為船小好掉頭，變革可突進、突變，可180度，時間密度高度不均勻，也正因如此，它才有更大的超越機會。

巨頭不可能時時突進。它必須將變革、創新、連續創業的基因灌注在價值觀以及日複一日的運營中。苟日新，日日新。在系統創新的同時，它必須承受更大壓力，提前預埋影響未來多年的種子。

雙十一上，我用摩爾定律與雙十一以及阿里作業系統比附，試圖比較部門面積集成的晶體管與部門時間集成的商業要素之驅動力差異。逍遙子給我做了辨析，他認同驅動轉換，但強調了阿里集團雙十一展示的作業系統價值，不是部門時間的集成，而是時刻發生的事情。

我理解他的表達。璀璨的一幕，如果一個沒有日複一日的靜悄悄的創新，一個組織再龐大，也不可能在一天調動起如此豐富的要素，形成一場廣泛的社會化協同與共振，達成目標。

雙十一與作業系統的價值，也非常類似英特爾處理器的“Tick Tock鍾擺策略”，即一年鍾擺向左，創新芯片工藝設計，一年鍾擺向右，主要創新微處理器架構，並提升性能，強化商業化支撐。由此，循環往複。但願不要因為英特爾今日被動忽視這種組織創新的規律。

這裡面有一個商業組織強烈的悲劇精神，淨化著我們。而阿里的危機意識，業界出名。過去19年，幾乎每個看似輝煌的時刻，馬雲等人都渲染過危機信號。這幾乎已經成為阿里人的一種條件反射。就是說，每當日子好的時候，阿里集團一定會有非常明顯的組織架構變革或調整。陽光越是明媚，調整力度可能越大。

我們在2007年全球資本市場瘋狂前、金融危機來臨前聽到過馬雲渲染的危機聲。他帶領一些高管，在海外提前感受到了一些信號，提前一年預判了一場危機。2008年初，他直白表示，阿里的冬天來了。2014年，阿里IPO後，整個組織心態有些膨脹。而馬雲很快發出警告，隨後落實了一場組織架構的變革。

逍遙子承繼了這種文化。“創造者“角色，其實也是一種危機意識。我個人認為，這個表達，有他對阿里持續連續的創業、創新機制的呼籲。他對自身長官者角色的定義，應該也是他對阿里企業長官層的提醒甚至警示。

這種危機意識與創新機制之下，一個龐大的組織，其實最大限度地保持了創業者的精神。危機時刻，它雖然無法完全推倒整個生態，但它身上總是流淌著自我揚棄的精神。這是一個組織保持活力、時時打破僵化架構的源泉之一。而這也正是阿里價值觀傳遞的理念。

繪事後素，馬雲等人勾勒了一幅數字經濟時代的壯美藍圖，並為它打下了簡潔而充滿想象的底色。

經過19年的磨礪，到了此刻的逍遙子周期，他到底是什麽角色？

前天讀到波士頓谘詢公司資深合夥人馬丁裡維斯等人合著的《戰略的本質：複雜商業環境中的最優戰略》一書。它描述了多種戰略模型，比如經典型戰略、適應型戰略、願景型戰略、塑造型戰略、重塑型戰略。但作者最後的結論，卻更強調一種“戰略調色板”，就是說，出色的組織與長官者，更像一名站在“戰略調色板”前的繪圖師，而不是單一戰略的盲目遵循者。

就阿里集團此刻的形態來說，無論外界形勢如何變化，我想，它的多樣性與統一性的組織能力，都已為新的繼任者奠定了繪畫的空間。

這裡以逍遙子為例，並不意味著功成在他一人。誇克並不崇尚個人英雄主義，阿里的組織能力一直流淌在它誕生以來的肌體、血液裡。但在此刻，我們還是為逍遙子已經展現以及正在展現的更多長官力表達敬意。他確實讓我們看到了許多不同，偌大組織的形態與觸達整個社會的能力，仍還有豐富的想象空間。

誇克，最小的粒子，微末的洞察