京東拯救京東

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燃財經

（ID：rancaijing），作者：王琳，編輯：阿倫，鈦媒體經授權發布。

劉強東又回到了創業狀態。他比時下正被熱議的996更進一步，給自己定下的工作節奏是——8116+8（周一到周六，早八點到晚上十一點，周日工作滿八個小時）。

京東內部的氛圍也前所未有地緊張了起來。春節前，京東宣布裁掉10%的高管；年會上，公司取消了抽獎環節；新年伊始，各種裁員傳聞甚囂塵上；最近，京東又對物流員工的薪資動刀。而這一切的背景是，2018年，京東的股價從最高點下跌了近60%，多家投行下調目標價，即便如今有所恢復，其股價較最高點也下跌了40%。

種種跡象都表明，京東已經到達高速成長期的尾聲。2016年，京東營收增速第一次跌破50%，到了2018年，這個數字是28%。京東的三架馬車並沒有續寫神話，被劉強東寄予厚望的物流已經連續虧損12年，2018年全年虧損超過23億，核心電商的營收增速遠遠低於拚多多、阿里巴巴、網易電商等競爭對手，而依賴於電商的金融業務也在受到影響。

過去，憑借強執行力、高效的管理文化，京東建立了700多億美元的商業帝國，超高的增速讓京東的一切問題得以遮蔽，如今增速放緩，弊病一一凸顯。

因此，劉強東不得不為過去粗放的管理買單，京東內部因此展開一場自上而下的組織變革。劉強東必須要思考的是：京東到底哪裡出了問題？在移動互聯網下半場多元化的競爭面前，京東過去的文化是否能適應未來的發展？京東的組織力是否可以帶領其繼續前進？什麽將是京東未來的增長引擎？

核心要點

2018年，京東結束了高速增長，與此同時，公司的人員規模不斷擴大達到近18萬，在缺乏有效管理和規劃的情況下，整個公司效率低下。

新的職業經理人、老的職業經理人、章澤天等在京東內部形成了好幾股力量，他們沒有擰成一股繩，而是削弱了京東的戰鬥力。

京東是一家強調執行的公司，文化偏剛性，容錯空間低，為了降低犯錯的概率，很多人拒絕創新，這導致京東只有一個人在思考，這意味著很大程度上創始人的眼光決定了京東的未來。

華爾街問京東要利潤和增長，但京東的三駕馬車都面臨瓶頸，京東必須尋找到新的增長引擎來續寫神話，而這需要內生動力，也就是文化的改變來驅動，因此京東變革勢在必行。

增長結束，鐵腕調整

“人招得太多，缺乏規劃和管理，水越來越渾，總部大樓都坐不下了，然後很多活還是沒人做，一堆一堆人都不知道要做什麽。”京東前員工表示。

京東的問題，從高速成長期結束時開始凸顯。

2016年開始，“京東號”列車突然慢了下來。2016年，營收增速第一次跌破50%，到了2018年，這個數字是28%。這個數字尷尬的地方在於，比京東大的阿里，同期營收增長52%；和京東差不多的拚多多，同期營收增長652%，京東一直對標的亞馬遜，同期營收增長為31%。

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與業務增長不太對應的是，過去3年，這家公司的人員規模從12萬人增加到了18萬人，而市值體量10倍於京東的阿里巴巴和騰訊的員工人數分別為不到9萬人和不到5萬人。

這18萬名員工背景差距巨大。“物流配送團隊很多可能是高中畢業，客服有很多專科生，採購團隊有很多大學畢業生，研發人員大多數來自知名高校和國外的常青藤學校，或者是從Google、微軟公司這種國際大公司過來的。”京東前中層員工厲志告訴燃財經。

人員規模迅速擴大，管理方式卻沒有跟上。“人招得太多，缺乏規劃和管理，水越來越渾，總部大樓都坐不下了，然後很多活還是沒人做，一堆一堆人都不知道要做什麽。”一位京東前員工告訴燃財經。

另一位離職的京東員工則介紹，“我們部門（京東某職能部門）很多同事，一天七八個小時的工作時間，能到下面去抽三四個小時的煙。要麽去休息室喝喝茶聊聊天，要麽在手機上找找工作，很多人早就想著離開京東。”

一邊是員工無事可做，一邊是某些部門缺乏明確的職能劃分。“像我們物流這邊，某項目部接了一個要落地到東北和華南的項目，那兩個地區當地又有很多的項目部，很多時候項目接完了，落地方案該由誰來寫並沒有說明。業務還沒開展之前，我們先在溝通群裡打一架，然後領導才來說由誰來乾。”京東物流員工賈明告訴燃財經，“溝通群裡往往又有合作的第三方客戶”，這直接導致京東物流的整體形象下降。

閑人太多了，京東於去年年底開始小範圍裁員潮。

不僅如此，一位原京東3C員工告訴燃財經，之前一個3C的VP因為站錯隊被轉到了不重要的部門。“這麽調整眼下沒什麽問題，但是到了不重要的崗位，時間長了，拿著那麽高的工資肯定是有問題的，慢慢地總有理由和機會被乾掉。”

連劉強東自己都覺得，整個京東陷入了不良循環。他甚至在高管內部會議上發火，直言公司人浮於事，拉幫結派。

增速放緩，管理混亂，因此，京東開始了一場自上而下的組織變革。第一把火是，宣布將裁掉10%的高管。目前看來，京東已經離職的高管包括CTO張晨、CPO藍燁、CLO隆雨。據了解，京東Y事業部負責人於永利已經離職，而京東商城研發負責人馬松將去創業。

這場變革中，京東商城、京東物流、京東數字科技，形成三足並立的子集團結構，而這三個子集團的負責人皆是歷經考驗的10年以上嫡系老兵：徐雷，王振輝，陳生強。原來的京東商城三大事業群則直接向京東商城輪值CEO徐雷匯報，而京東商城則劃分為了前台、中台和後台。

另一方面，京東雲也將於近期獨立。據悉，京東雲事業部的北京在職員工（含實習生），由現有勞動合約主體換簽至京東鴻雲計算（北京）有限公司。根據天眼查信息顯示，京東鴻雲計算成立時期為2019年2月22日，法定代表人為張雱（劉強東助理）。

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這樣的調整表面上看，劉強東逐漸淡出了業務，但事實上，劉強東真正認識到——京東的強大，必須以組織能力提升為前提。

外界更多地認為，這場變革會慢慢從SVP過渡到VP，到總監，最後到普通員工，“馬松（原京東商城研發負責人）曾經說過要是裁掉一半員工就好了”。

員工人人自危。“我們部門雖然沒有要求996，但是有好多部門據說是小範圍做了995宣貫的，最近整個公司氛圍上確實不一樣了，明顯感覺加班的人多了，可能是怕加班時長成為個人考核標準吧。”一位京東員工告訴燃財經。

他們甚至開始猜測大規模裁員時間。“我估計在618之前員工應該不會動，618之後，可能會裁員。因為離雙十一和雙十二還有半年時間，公司完全可以再招一批新的人，換一批人的話大概在2到3個月之內就能成型，還可以省一大批錢。”京東員工艾明表示。

整個公司格外緊張，“他（劉強東）在內部公開說要求重回創業狀態”，據一位京東員工家屬介紹，京東現在已經取消了晚上加班的15元餐補。

京東到了不得不變的時候，這場變革的難度無異於再造一個京東。“就好比我原來有個二層小樓，現在要在二層小樓上蓋別墅，我必須得把樓推掉，然後才能重建。”接近京東內部的行業人士林一告訴燃財經，“花得錢比原來多，過程也會更難”。

但這場變革成功的前提是，劉強東必須清楚地認識到過去的京東出了什麽問題。

流派紛爭背後的利益關係

新人、老人、管培生、“小天總”等在京東形成了好幾股力量，這些力量並沒有擰成一股繩，而是削弱了整個集團的戰鬥力。

京東曾經在兩個時間段大規模引入職業經理人。

一個是創業初期，京東處於亟待高速發展的黎明前夜，業務遠遠跑在組織建設前面。這一階段京東對於人才的定義，很大程度上側重實乾的業務能力。這一時期入職京東的有徐雷、王笑松、陳生強、肖軍等人。他們這批人也被稱為京東的“老人”。

另一個是上市前期。在這個階段，專業能力強的職業經理人成為京東的首選。這個時候加入的職業經理人包括，曾經擔任京東商城CEO的沈皓瑜、首席公共事務官藍燁、首席人力資源官隆雨、首席財務官黃宣德、首席技術官張晨等。這批人被稱為“新人”。

過去多年，劉強東一直要搭建的管理結構是：老人負責業務部門，如電商、物流等；而新人則負責關係整個集團安全的職能部門，如財務、技術等；與此同時，在京東內部，每年則精選100名左右管培生作為後續力量的補充。

這樣的組織架構，帶領京東完成上市，並曾經衝擊700多億美元的市值。但高速發展的同時，這三股力量陷入了某種別扭的失衡中。

一個典型的例子是，2015年3月原雅虎全球副總裁、雅虎北京全球研發中心創始人兼總裁張晨加入京東，職位是京東集團高級副總裁，負責京東商城技術研發體系工作。8個月之後，張晨被提拔為集團CTO。自此，京東空缺了3年的集團CTO這一職位終於被填補。

張晨上任後，大刀闊斧改革，把技術部門從業務部門剝離出來，成為一個單獨的技術大體系。它主要分為兩部分，一是核心技術研發團隊，包括雲、大數據、AI等技術團隊，二是應用技術研發團隊，主要服務於商城業務，兩大團隊直接從屬於CTO大系統。

通過此次架構調整，京東的技術部門得到了前所未有的獨立性，除了服務於商城業務的應用研發團隊，包括雲、大數據、AI業務的技術研發團隊第一次開始了自主的技術研發，京東也期待著張晨的加入一改過去“技術不太行”的形象。

但後來的情況是，京東物流、京東金融紛紛獨立成子公司，有專門的技術負責人向其CEO匯報。而AI、雲、大數據等業務也相繼獨立，其負責人紛紛向劉強東本人匯報。

這直接導致CTO張晨手裡基本沒有實權，“後來張晨只有企業IT、信息安全、智能音箱這三小塊東西，一塊核心業務都沒有”。這樣來看，張晨的出局成為了必然。

張晨為什麽會被架空？“整個京東當時最大的技術KPI是618，就是要如何打造一個電商技術體系。”熟悉京東情況的行業人士黎浩天告訴燃財經。問題的關鍵在於，京東所有的業務都需要建立在電商體系上，而當時京東商城負責618技術總指揮的是於2010年加入京東的馬松，除此之外，馬松還負責數據和技術支持。

但張晨很少從馬松那裡得到支持，“反正就是張晨要做什麽業務，馬松不給派人”，“馬松和張晨相互排擠。”一位京東前高管表示。

馬松的不支持或許還有另一個層面的原因。“劉強東在內部如果沒有百分之百支持這個事情，沒有說到all in，那麽這個事情在京東內部就變成一個孵化，就得不到足夠的資源，得不到資源，就做不好，這樣就成了惡性循環。”黎浩天告訴燃財經。

最後的結果是，張晨離開之前，“只有一些大會他會用CTO的身份去‘忽悠’一下”。

像張晨這樣的職業經理人來到京東，基本上都是直接上崗。“阿里則需要職業經理人先到CXO底下做兩年助理，然後再去落實到企業業務模塊。”顯然，當時的京東並沒有機會采取這種穩妥的方式。

結果是一些職業經理人對業務並不是很了解，又無法在短期內融入京東的文化，他們和京東的“老人”形成了較大的衝突。一位加入京東多年的員工直言，“Dennis（據悉，Dennis為京東AI與數據研發負責人）也該走，他無法融入京東的文化，618/雙11在技術總控室裡面，都沒有人跟他說話”。

另外一方面，在京東內部素來有管培生的文化。早期，管培生可以直接寫信給劉強東本人匯報，“還可以參加年會，一般京東的年會只有總監以上級別的員工才可以參加，入職多年的老員工都不行”。現在，“管培生是有微信群可以直達老劉的”。

管培生的存在讓職業經理人覺得反感。這些管培生到京東的各個部門輪崗，由職業經理人來帶，但他們卻並沒有開除管培生的權利。一些職業經理人覺得管培生成了“老劉監督的工具”。“大家都明白管培生是可以通天的，跟他說話要很小心，要不然就被老劉知道了。”林一告訴燃財經。一些職業經理人看不起管培生。“一個只在京東體系待過的人，他的技能怎麽可能是完整的呢？”

除此之外，京東內部還有兩個特殊的存在。

一個是宿遷幫。京東內部雖然沒有多少宿遷人，即便有，“很多宿遷幫都是客服等很基層的崗位”。但京東的業務卻可以給宿遷幫做。

2014年前後，京東想要建一座新的總部大樓，據一位接近京東核心管理層的人士回憶，當時劉強東三令五申一定要用最好的材料，“他是真心想辦好整個事情”。但在執行的過程中，因為一些錯綜複雜的關係，執行卻並不到位。傳言，這座大樓的修建曾有宿遷幫參與。

類似這樣的事情，在京東內部卻甚少有人討論，“因為管到最後都是老劉家的人”。

另一個是章澤天。“倆人還沒有結婚的時候，她就來參加公司高管的會議。”接近京東核心管理層的方成表示。原因是，劉強東想要培養她。

章澤天加入京東後，參與了一系列跟時尚有關的投資，“她的出發點肯定是好的”。即便章澤天的判斷有誤，“也沒有人敢反駁她”。“公司內部，員工都叫她‘小天總’。”厲志表示。

一個有趣的現象是，2017年，時任京東智能總裁的王振輝（現為京東物流CEO）建立了JD智能奶茶館，雖然京東多次聲明奶茶館和章澤天沒有關係，但後來王振輝成了京東物流CEO。

複雜的利益關係和多種力量角逐下，讓京東沒有人敢說真話，而這些力量各自站隊，削弱了整個集團的戰鬥力和凝聚力。

剛性文化，創新不足

京東是一家強調執行的公司，文化偏剛性，容錯空間低，為了降低犯錯的概率，很多人拒絕創新，這導致京東只有一個人在思考，這意味著很大程度上創始人的眼光決定了京東的未來。

京東文化的內核是執行力和高效率。“高管做了一個小時的PPT，經常十五分鐘就匯報完畢。”京東內部更多強調責任，“要有螺絲釘精神”。

同時，京東是一家創始人權利高度集中的公司，劉強東在京東的股份有15.5%，是第二大股東，卻擁有80%的投票權。這樣的情況在互聯網公司並不罕見。馬雲在阿里巴巴為第三大股東，佔股6.4%，卻擁有超過50%的投票權。

問題的關鍵在於，這種文化幫助京東在追求效率和執行力的零售行業站穩腳跟，但當企業成熟之後，與之相關的管理弊端開始凸顯。

2014年京東上市，劉強東“意識到管理瓶頸”之後，曾選擇赴美留學，他想過放權。但真實的情況或許並非如此。彼時沈皓瑜擔任京東商場的CEO，但“沈皓瑜所有重大的決定都要向劉強東回報，他同意就做，不同意就不做”。

在某種程度上，劉強東約等於京東。去年美國性侵事件後，京東股票被大量拋售。外界要求京東說明，沒有劉強東的未來可能會是什麽樣的？隨著這種壓力越來越大，京東發現自己沒有辦法讓劉強東下台。

“美國方面的指控讓人們愈發意識到（劉強東）對公司的控制有多麽厲害，”北京邁博瑞谘詢的董事總經理馬克· 納特金說。“令人擔心的是，如果劉強東發生了什麽事，一切都不得不停下來。這增加了投資者的風險。”

京東沒有二號人物，劉強東發現在放權給職業經理人之後，京東曾經強調的戰鬥力和執行力被迅速稀釋，很多事情議而不決。“基本上每個加入京東的高管都知道，你到京東就得服從，這個是公開的共識。”一位京東前高管告訴燃財經。

這是因為京東的文化太過剛性，犯錯代價太大。2015年7月，曾擔任寶潔公司(P&G)大中華區美尚事業部副總裁、寶潔大中華區市場部副總裁和品牌運營副總裁等諸多要職的熊青雲加入京東，負責京東商城市場部工作。不到一年，就因為在618大促中表現不力，導致“今年618聲量特別小”，降職為首席品牌官，而後離開京東。

這樣的經歷並非個例，這直接導致，花了大價錢請來的職業經理人因為不敢犯錯誤，也就在某種程度上拒絕創新。

因此，整個京東幾乎只有劉強東一個人在思考，“騰訊是馬化騰和Martin（劉熾平）兩個人在打仗，阿里巴巴是十八羅漢在打仗”。而劉強東一個人的眼光決定了京東的未來。

“老劉是一個非常樸實的人，蘇北農民出身。這導致他看得沒有那麽長遠，很多東西更多的是從實用角度出發，比如因為做618大促，需要技術能夠支持足夠多的訪問，但他卻沒有宏大的目標，想不到除了支撐自己業務之外，還有其他的東西可以做。”京東前員工厲志告訴燃財經。

因此，很多業務京東落後於旁人。2012年11月22日，京東正式收購網銀在線，想彌補支付的短板，這個布局比阿里巴巴晚了10年。2018年，支付寶的市場份額是京東支付的200多倍。

另一層原因是創始人本人或許沒有想清楚新產品的未來。“他不像阿里，阿里一開始做支付寶就想得很明白，不僅可以幫助商家，還可以提供交水費、電費等社會基礎服務。”

劉強東認為，自己是一個偏保守的人，在京東重倉物流之後，不敢再有大手筆投資其他領域，比如雲，支付。這種保守的性格和創始人本人的眼光反應到業務上就是——2014年，京東就嘗試過社交電商的玩法，但直到2018年劉強東曾在內部傳遞的態度是：拚多多不過是流量端的奇技淫巧，零售的核心依然是供應鏈和物流，因此當時享受天時地利人和的京東眼看著被拚多多拿下下沉市場，而如今卻在2019年定下扎根三四線城市的目標。

劉強東的保守或許來源於京東的體量。從市值上看，阿里巴巴的市值是京東的近10倍，可以大手筆下注，但京東會從財務角度看很多東西。比如，京東會從財務角度看盒馬鮮生，因為虧了這麽多年不成立，也直接導致7 fresh沒有持續開店，到目前為止僅有3家店，“開店是為了掙錢，當發現不掙錢的時候，它就往後縮。”

更深次的原因還是京東的文化。“京東和阿里不一樣，阿里的文化天馬行空，但京東比較務實。阿里不看短期的成效，只要東西是長期有價值的，就會鼓勵你去做。”厲志告訴燃財經。因此，當阿里看到了雲的價值，即便王堅在內部頗受爭議，但馬雲依然有“每年給阿里雲投10個億，投十年，做不出來再說”的勇氣。

剛性文化、體量差距、創始人的眼光，種種原因導致，京東的創新大都是工作環節的微小創新，而並非大商業邏輯上的顛覆式創新。

而當企業缺乏內生動力的時候，大部分公司選擇投資來完善自己的版圖。但京東的投資業務做得並不是很好。比如在AI技術上，截止到2018年6月，百度已經收購3家AI公司，投資18家，自己推出了Apollo、DuerOS等平台；騰訊熱衷賽道，投資21家AI公司，包括蔚來和特斯拉；阿里投資15家，投資領域集中在機器人、人臉識別、語音互動、智能硬體、自動駕駛等。相比這三家，京東投資數似乎最少，共8家，且均為中國公司。

一系列複雜的原因將京東推向了一個尷尬的境地，而這種尷尬還連帶著來自投資人的壓力。

變革是重新崛起的唯一方式

華爾街問京東要利潤和增長，但京東的三駕馬車都面臨瓶頸，京東必須尋找到新的增長引擎來續寫神話，而這需要內生動力，也就是文化的改變來驅動。

2014年5月，京東背負著虧損在納斯達克上市。彼時，一位京東高管在內部會議時，明確指出華爾街對京東的虧損只有三年，2017年開始，華爾街便會問京東要利潤。

“華爾街前期忽視利潤，它允許你通過高增長且虧損的情況來佔領足夠多的市場份額，但最後肯定還是看利潤。”資深行業分析師謝訊告訴燃財經。

2017年，劉強東通過鐵腕調整，狠抓主營業務實現了全年50億的淨利潤（非美國通用會計原則），可以說京東交出了一份還不錯的成績單。但這樣的業績並沒有持續，2018年，京東實現了全年35億元淨利潤（非美國通用會計原則），但這個數據並不“純粹”。在2018年Q3，京東靠投資電商企業Farfetch上市，獲得了34.3億元的“其他收益淨值”，由此扭虧。也就是說，拋開這筆投資，京東的淨利潤只有0.7億元。

美國通用會計原則下，京東連年虧損，2018年虧損高達28.01億。

美國通用會計原則下，京東歷年的淨利潤，燃財經根據公開資料整理

接近京東核心管理層的方成告訴燃財經，“今年華爾街給了京東非常大的壓力，這個壓力主要是利潤增長”。

這將京東推向了一個非常難熬的處境。“劉強東一直有個誤區，覺得京東和亞馬遜一樣。但華爾街對亞馬遜也有足夠多的質疑，只不過亞馬遜在財報裡一次次展現自己的盈利能力。”謝訊表示。

亞馬遜當年的底氣來源於它是全球最早布局雲的公司，並為之每年投入上百億美元，同時多年保持著0美元的淨利潤。2018年，亞馬遜旗下的AWS在全球市佔有率達到51.8%，且其營收以每年46%的速度在增長。雲業務也成為亞馬遜最賺錢的業務，其利潤佔整體利潤的54%。

反觀京東的三駕馬車電商、物流和金融的情況卻並不樂觀。

首先是電商業務。電商業務天然有瓶頸，一個是用戶數，“當全國人民都用了之後，該如何擴張用戶”，因此京東現在也講究下沉，在這個市場它需要面臨拚多多這樣的競爭對手。另一個是品類擴張，而這個市場需要面臨天貓的狙擊。

其次是京東物流。2016年，京東物流對外開放，京東希望以此來尋找新的增長點，但從一個封閉的自營體系變成一個開放體系並非易事。

這個難點在於，京東物流需要搭建一整套合理的作業流程，但目前來看，並不理想。“京東的運力不夠，需要跟第三方物流公司合作，但卻沒有合理的運力調配機制。比如我今天跟A物流公司說明天需要500單，但到時候可能有1000單，第三方承運商卻無法及時調配運力，這直接導致了承運商的不滿。”一位京東物流員工告訴燃財經，“後來采招部門一打電話，說我是京東的，人家就直接回復一句——我不跟京東合作。”

2019之前，京東物流的目標是“拿下更多的單子”。“我們的銷售員去跟品牌客戶談合作通常會把價格壓低，別人要十塊，我們就要八塊或者九塊，只要能拉過來客戶就行，這個是公司當時的方向。”賈明表示。

這樣的情況下，京東物流2018年全年虧損超過23個億，如果扣除內部結算，京東物流去年虧損總額超過28億。

劉強東直言，京東物流虧損的直接原因是外部單量太少，內部成本太高。而據京東物流員工介紹，2019年京東物流新的口號是降本增效，這就不難理解京東最近取消快遞員底薪，並大幅度提高攬件提成的舉措了。

唯一表現好一點的是金融業務。該業務獨立後估值超1330億元人民幣。京東金融的主要收入來源是供應鏈金融事業部和消費金融事業部，但這兩項業務都較為依賴京東商城，當京東商城業務無法爆發性增長時，這兩塊也較難取得爆發性增長。

正如高瓴資本創始人張磊所說，“最好的護城河就是不斷地、瘋狂地創造長期價值”。而眼下，京東的護城河到底在哪裡？或許依舊是個疑問。而當既定的增長引擎失靈，京東需要新的增長引擎。

因此，有消息稱，京東雲將於近期獨立。2018年京東雲內部定下8000萬元營收的目標，這個數字是2017年營收的8倍目標，而2019年京東雲的營收目標依然是2018年的8倍。

毫無疑問，雲是一個非常有潛力的市場。但是京東的問題在於，一方面，劉強東本人對這個事情是否足夠支持，過去劉強東如果不給予足夠的支持，很多業務都變成了內部孵化。目前劉強東還沒有為京東雲站過台，也沒有對外公布過決心。據悉僅在內部高管會議上提到京東雲“必須要做成”。

另一方面，雲需要巨大的投入。以京東現在的體量，是否有足夠多的資金來支持呢？而劉強東本人是否會改變過去過於保守而錯失市場的風格呢？

業務的改變需要內核驅動，而這個內核是整個京東管理和文化的蛻變。京東不僅需要重新撿起戰鬥文化，更重要的是，它必須梳理出一套可以適應互聯網下半場競爭的組織架構，而組織力的提升將會使京東真正變得強大。

如今看來，這場變革更像是京東的一場自救，這是京東自動選擇的路，也是它重新崛起的唯一方式。

（文中厲志、李浩天、林一、方成、賈明、謝訊均為化名。）