從「更快」到「更好」，瑞幸咖啡的三次「星替換」

瑞幸與星巴克的博弈是「三次替換」，即品牌替換、品質替換和中國市場老大的角色替換。

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5月17日，瑞幸咖啡在納斯達克成功上市，創造了全球最快IPO記錄。

然而，在杯飲咖啡這個成熟市場中，僅僅有速度是不夠的。瑞幸咖啡必須向消費者顯示，它們提供的不僅是獲取方便、價格普惠的咖啡，同時還是品質過硬，口味不遜色甚至超過國際競爭對手的咖啡。

這一切，在5月29日瑞幸在廈門舉辦的全球合作夥伴大會中可以找到答案。

01

什麼是更好的咖啡

「As soon as coffee is in your stomach, there is a general commotion. Ideas begin to move… similes arise, the paper is covered. Coffee is your ally and writing ceases to be a struggle.」 —Honore de Balzac

咖啡從到達胃囊的那一刻便開始撥動你的思緒。你會不斷生出新的點子，想出好的比喻，思如泉湧。咖啡是文學創作的夥伴，它讓寫作變得不再掙扎。——法國作家 巴爾扎克

隨著以創造世界紀錄的方式飛速上市，瑞幸咖啡成為全國乃至全球咖啡領域的新聞焦點，一個公眾關注的問題也隨之露出水面——瑞幸咖啡和星巴克誰更好喝？

從某種意義上說，口味好與否是一個主觀問題；但是否是高品質，則可以有很多客觀依據。所以，更好喝的背後掩藏的問題是，誰是更高品質的咖啡？

對於瑞幸咖啡來說，效率和便利是其顯而易見的優勢，但品質或者口味，則是一個需要花心思和投入去迅速證明的要素。

因為，星巴克長期以來已經佔據了中國消費者的心智。

如果說雀巢速溶代表著國人對咖啡的初體驗，麥當勞、肯德基和一批早期的小咖啡店讓人們對現磨咖啡有了初級的感性認知，那麼，星巴克長期佔據的舶來品和規模化、國際化運營的認知優勢，使得無數中國咖啡愛好者堅信自己在星巴克才喝到了所謂「國際品質的咖啡」。

其實，這種印象未必是真實的。其實，在以對咖啡消費挑剔著稱的歐洲市場，星巴克從來沒有真正打開局面，這是因為當地消費者認為本地歷史悠久的咖啡館才能提供更好品質的咖啡。換言之，美國人向來是以咖啡的消耗量而著稱的，卻絕不是以對咖啡品鑒的高水準而得名的。

所以，瑞幸咖啡這次全球夥伴大會，在我看來，有著濃厚的「秀肌肉」的色彩。他們希望通過展示自己供應鏈的國際化與合作夥伴的品牌實力，證明自己擁有更高的品質。

這次國際供應商大會上至少有三個標誌展現了瑞幸咖啡追求高品質的細節：

第一個標誌是，瑞幸咖啡宣布在快速發展的同時，高度重視產品品質與用戶體驗，堅持隻選擇行業全球前10%的供應商頭部企業進行合作，打造全球優質咖啡產業供應鏈聯盟。

目前，瑞幸咖啡已與法國路易達孚、瑞士Schaerer、瑞士Franke 、法國MONIN、日本UCC集團、韓國CJ集團、DHL、順豐集團等國內外著名企業建立了深度戰略合作。

內行的人都知道，這幾家企業在各自的垂直領域裡都屬於「隱形冠軍」，名聲都是如雷貫耳的級別。比如路易達孚，全球四大糧商之一，曾開創和發展了歐洲穀物出口貿易，瑞幸此前公布將與路易達孚合資在中國建設和運營一家咖啡烘焙工廠；瑞士Schaerer是歐洲最頂級的專業咖啡機制造廠；法國MONIN是世界上最大、最著名的優質風味糖漿生產者；UCC是日本最大的綜合咖啡商，許多世界頂級咖啡都出自其手。

這些行業內全球頂級品牌匯聚在一起的含義，就是瑞幸咖啡創始人錢治亞說的一番話：「瑞幸咖啡從來都是用好的，用貴的東西，原材料用好的，咖啡豆用好的，機器設備用世界上最好的，我們的牛奶用好的，配方用好的，糖漿用好的，所有這些東西都是好的，我們的供應商都是頂級供應商，包括倉儲和物流的配送。」

第二個標誌是，請注意，是瑞幸咖啡宣布給這些企業授牌，而不是這些企業給瑞幸咖啡授牌。會上，錢治亞代表瑞幸向他們及近200家合作夥伴頒發了「瑞幸咖啡全球藍色夥伴證書」。

這裡一個隱含的細節是，瑞幸咖啡已擁有的巨大的咖啡及咖啡周邊產品的需求，以及未來可能爆發出的更加驚人的需求，讓這些頂級供應商爭相加入瑞幸咖啡的供應鏈。

第三個標誌是，瑞幸咖啡團隊通過許多角度來強化品質。例如，瑞幸採用的咖啡豆，是衣索比亞日曬西達摩當季生豆，獲得了被譽為咖啡界「奧斯卡」的 IIAC 國際咖啡品鑒大獎，由 WBC (世界咖啡師大賽)冠軍團隊拚配烘焙，新鮮現磨，在質量上足以與星巴克一爭高下；2018年12月，瑞幸咖啡新升級的咖啡豆在義大利米蘭2018IIAC國際咖啡品鑒大賽上斬獲金獎。

02

瑞幸咖啡的「三次替換」

在我看來，瑞幸咖啡與星巴克的博弈是「三次替換」，即品牌替換、品質替換和中國市場老大的角色替換。

關於瑞幸咖啡如何進行品牌的心智替換的文章已經有很多。比如，瑞幸咖啡選擇的是以電梯媒體為大頭，LBS 為輔助的策略；同時，瑞幸咖啡選擇了代言人張震和湯唯，選擇了宣傳「你沒喝過大師做的咖啡，掃碼領一杯」；並且在這個過程中，瑞幸還用了流量裂變的行銷手段，你掃碼領一杯後，如果覺得不錯，可以送朋友一杯等等。

如果說，第一次心智替換依靠的是一系列差異化的心智打法、分眾這樣的引爆設施和錯位競爭，從而以「更好，更便利的消費方式是瑞幸咖啡」來替換了星巴克「好咖啡只能到店消費」的心智認知，那麼第二次品質替換，除了前文中談及的硬體因素，瑞幸咖啡所具有的互聯網思維和用技術打造供應鏈的策略，也起到了很大的作用。

我經常分享的一個觀點是，星巴克看來很強大，但它是一個地道的傳統企業；瑞幸咖啡看來還很青春，但它骨子裡是一個互聯網老兵。

比如，瑞幸咖啡的品質控制中就充分運用了大量的物聯網、雲計算和AIoT的元素。錢治亞這樣描述：「我們監控每一杯咖啡的出品，在每個咖啡機上都裝上感應裝置，在每個冰箱都裝上溫度計。」

錢治亞說，咖啡製作最關鍵是咖啡機的穩定性以及出品溫度，傳統方式是靠人的經驗，瑞幸靠的是在每個機器設備上加上物聯網技術，把所有機器運行的數據都搜集到雲端，通過後台的系統來進行監控。

一旦機器運行的參數和指標有偏差的時候，系統就會自動的發工單給維修工程師，髮指令給門市，告訴他這台機器要停，這台機器的出品已經不穩定，會影響到客戶咖啡的口感。通過這個系統，一方面提高效率，另外一方面來監控整個服務的質量和產品的質量。

當錢治亞說完這番話，一位咖啡行業的資深人士發出了一陣感嘆：「這才是東風21D對傳統的航母編隊的不對稱降維打擊。」

事實上，瑞幸咖啡不僅僅在出品上依靠萬物互聯，在整個管理上都依賴系統，這一點和位元組跳動「一切依靠數字來管理」的概念有些相近。而業界的口碑是，「這種用數字管理的概念就值市值的一半」。

簡單說，傳統的咖啡製作需要靠咖啡師的經驗和責任心，而傳統咖啡企業的管理高度依賴每個店的店長素質和責任心。但在瑞幸咖啡的世界裡，店長依然存在，起決定性作用的決策系統，卻是靠完整的數據記錄，進而「通過整個系統突破了過去連鎖行業對管理這麼多直營店的瓶頸和障礙」，從而「突破了這個限制，使得我們能在過去一年當中飛速發展，一年開出兩千多家店，而且都管的非常好」。

錢治亞有一句話說得非常有趣：「一百邁快不快？對賓士來講一點都不快，但是對拖拉機來講開這麼快已經散架了。我們用一種更加先進的方式徹底改變了傳統行業的一些瓶頸，才使得我們在過去的一年當中能有這樣飛速的發展」。

03

頭部位置會發生替換麽?

18個月前，瑞幸咖啡開始進入市場時，陸正耀和錢治亞都在不同場合講過，要在一到兩年的時間內開出2000家店。

當時幾乎沒有人相信這個說法。

然而，通過不懈的努力，通過各種不同店鋪的定位，瑞幸咖啡不但達到這個數目，而且還順利上市。

但沒想到，這次廈門大會，錢治亞公布的目標居然是——到2021年底建成10000家門市。

錢治亞說，「瑞幸咖啡的發展確實很快，但這是建立在先進的技術系統、強大的團隊能力和充分的資源準備基礎之上的，我們通過技術管控每一個訂單和每一個產品流向，在快速發展中確保服務質量。同時，我們的客戶滿意度達到了99.7%。」

從三個角度分析一下這個目標的可能性：

首先，從發言人的信用記錄來說，陸正耀和錢治亞的上一個衛星式大目標如期實現，說明他們有兌現承諾的能力和戰略預期的準確度，這毋庸置疑；

其次，從開店的形態來說，瑞幸的咖啡店和星巴克的店形態差異很大。星巴克的店要足夠大，位置要足夠好，因為其定位是一個社交的「第三空間」；瑞幸咖啡的線下店，佔主體的是快取店，對位置、面積和裝修的要求遠不像星巴克那麼高，其線下店是一個「少數人在店消費+多數人無限場景消費」的格局，是一個「履約」中心，連收銀員都沒有。所以，瑞幸的開店成本要比星巴克低得多，速度當然也要快得多；

最後，從消費者發展的支撐看，要撐起1萬家店的核心要素，是屆時消費者的咖啡消費數量能撐起這麼多店的成本。

對於這點，陸正耀說得非常好：「星巴克在中國發展了20多年，現在每天銷售量100多萬杯，瑞幸咖啡通過一年多的發展，現在每天的杯量，正在快速接近這個數字。中國擁有14億人口，如果年人均消費也達到周邊國家和地區200-300杯的水準，那將會是無比巨大的市場，我相信這一天一定會到來！」

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