去年末，中信證券將公司經紀業務發展與管理委員會更名為財富管理委員會，對組織架構和激勵機制進行大刀闊斧的改革。與此同時，銀河證券業高調宣布將經紀業務總部變更為財富管理總部。兩家頭部券商堅定向財富管理轉型的決心彰顯。
券商中國記者獲悉，繼中信證券和銀河證券之後，興業證券成為近期第三家將經紀業務總部更名為財富管理總部的券商。
券商探索財富管理轉型之路已經走過了十八年，“艱難轉型”的過程中，除了在產品、投顧等方面一致發力，各家對於財富管理的理解和打法不盡相同。比如，東方證券早在2015年就將經紀業務管理總部更名，海通證券依靠集團化和資訊化的戰略優勢驅動財富管理轉型。
財富管理轉型“難，但是必須做”，是多家券商經紀業務負責人的一致感慨。
興業證券經紀業務總部更名為財富管理總部
券商中國記者了解到，為了保證後續財富管理轉型工作的持續推動與綜合考慮，興業證券近期已將經紀業務總部更名為財富管理總部。
興業證券總裁助理、財富管理總部總經理孔祥傑對券商中國記者表示，興業證券關於財富管理轉型的探索從業內第一次提出財富管理轉型概念時就已經開始，其實財富管理轉型與傳統零售經紀業務之間是一種不可分割，相輔相成的關係，傳統零售經紀業務是基礎，只有把基礎打牢，財富管理業務才能持續發展。所以財富管理轉型並不排斥傳統零售經紀業務，因此興業在組織架構設定的時候，是將零售經紀業務一起並入到財富管理總部的組織架構當中的。
目前興業證券財富管理總部的組織架構是一個開放的架構，以服務、支持、推動分公司為核心定位，目前分成前、中、後三部分。前台主要負責業務的推動及客戶的拓展，中台主要負責專業平台的規劃建設、財富管理專業能力的輸出、產品的遴選準入及投資顧問的培育支持等，後台主要負責業務的分析、制度流程的梳理等。基於公司財富管理轉型的需要，許多具體工作前、中、後台均會共同參與策劃並推動，從而使得財富管理相關落地工作及服務的設計貫穿客戶的全生命周期。同時，圍繞財富管理轉型這個大目標，集團內部也會通過協同的方式來實現各類優質產品與服務在客戶層面的整合。
孔祥傑說，一方面，隨著國內市場養老資金的培育以及海外資金的持續配置，財富管理無疑是未來整個券業轉型的大趨勢和大潮流，沒有一個券商能夠無視這個趨勢，必須盡早、盡快地去擁抱這種改變；另一方面，財富管理轉型並不是一蹴而就的，以美國資本市場為例，即便在IRA、401K等政策的推動下，其轉型先後經歷了將近40年。因此，轉型財富管理也並不意味著放棄傳統業務的收入，轉型的過程是漸進的過程，許多傳統的工作，比如管道的建設、隊伍的培訓、專業服務能力的構建等仍需要我們持續地去推動與落實。
為了適應這樣的行業變化趨勢，興業證券在轉型過程中會重點關注三個問題：
一是堅持業務的綜合化。客戶的需求是綜合化的，財富管理的本質是對於廣大客戶投資理財需求的尊重，而非單個業務層面的推動，這就要求2019年在集團協同層面形成更好的溝通與互動，各方各司其職，有的部門提供優秀的資產管理能力，有的部門提供優秀的生息資產，有的部門提供體驗良好的技術平台支持，有的部門提供人員的專業培訓，最終所有的資源能力在分公司層面及客戶層面實現有機地結合。這才是真正意義上的綜合。
二是關注服務的體系化。財富管理的核心是人，隨著時間的變遷，個人的財富管理需求也會不斷變化，公司希望能夠通過綜合化的服務伴隨著客戶財富增長的全過程，這就要求服務成體系化。2019年起，興業證券也將在持續豐富服務內容的同時，也更注重體系的建設。
三是處理好資產與數量之間的平衡。2019年為了推動財富管理業務轉型，興業證券將更注重客戶資產的增長，但客戶資產的增長不能脫離客戶規模的增長，如果只有客戶的數量，沒有足夠的資產規模，財富管理的轉型沒有基礎；如果只有資產的規模，但沒有足夠的客戶基數，財富管理的基石又是不牢固的。
東方證券是首家將經紀業務部門更名財富管理券商
實際上，行業探討財富管理轉型之路始於2000年，而業內第一家將經紀業務部門更名的並不是中信證券。
早在2015年5月，東方證券將經紀業務部門更名為財富管理業務總部並採用事業部管理模式，是行業首家順應轉型發展進行組織架構調整的公司。
東方證券總裁助理、財富管理業務總部總經理徐海寧告訴券商中國記者，近年來，總部的組織架構始終根據市場形勢和業務模式的實踐進行調整優化。目前財富部門的組織架構包含零售、機構、配置、培訓、管理五大模塊，另有一個專業委員會負責統籌整體業務發展。
零售業務板塊的主要職能，一是通過產品銷售為財富客戶提供配置服務；二是通過經紀業務為交易客戶提供投資服務。機構業務板塊包含機構客戶部、金融同業部、公司業務部等。其中，機構客戶部主要組織公司各業務條線從需求端出發自下而上對戰略客戶提供綜合性金融解決方案；金融同業部負責公募、私募、銀行、保險、信託業務和產品的開發。資產配置板塊圍繞著客戶進行金融產品配置研究和股票投資研究。培訓板塊包括財富管理學院和博士後工作站，其中主要職責包括財富管理商業模式研究、培訓財富隊伍和投資者教育。各業務板塊、業務部門間總體採用矩陣式管理模式。東方證券財富管理總部的目標是“大零售、精機構、深配置、強培訓、細管理”。
徐海寧介紹，除了不斷優化組織架構及管理機制，以適應業務轉型的需要，東方證券還積極搭建人才發展平台，完善激勵約束機制，優化人才結構。“這幾年我們通過內部選調、外部招聘等方式，充實了一批專業化、年輕化的管理和業務骨乾轉型的關鍵崗位。”徐海寧說。
此外，為適應轉型，東方證券在財富管理轉型方面還做了不少工作：一是積極探索業務轉型中可複製的盈利模式，並取得了初步成果；二是加強對資產配置策略和金融產品的研究，根據市場形勢的變化，引進更符合市場環境和客戶適當性的產品，豐富產品類型，不斷滿足客戶需求；三是采取多種形式擴大客戶規模，如今年的“東方證券杯”私募夢想創業營活動，效果很好，今後將會進一步優化和迭代；四是繼續夯實網點建設，分支機構作為財富客戶配置服務和交易客戶投資服務的場所，是財富管理的重要載體。
2014年以來東方證券共新設了85家分支機構，另有15家新設分支機構正在籌建中。五是不斷推進精細化管理，進行制度改進和流程再造，以提高組織效率。
徐海寧說，東方證券一直致力於推動集團的協同發展，探索通過協同推動財富管理業務轉型。可以說，現在東方證券業務轉型的基礎架構已經比較完善，業務轉型所必須的知識、經驗積累已達到一定程度，新的業務模式也已經比較明確，從收入結構看，業務轉型已經取得了初步成效。
海通證券以集團化與資訊化驅動財富管理
海通證券相關業務負責人對券商中國記者表示，近年來海通證券按照投資銀行客戶體系對組織架構進行了調整，覆蓋國際與機構客戶、企業客戶、高淨值及零售客戶等，其中針對財富管理業務涉及的主要部門包括財富管理中心、零售與網絡金融部兩大客戶部門以及包括櫃台市場部、國際與機構業務部、資產管理子公司、基金子公司、另類投資子公司在內的多個產品部門，以整合集團內部資源提升財富管理業務的市場競爭力。
據介紹，海通證券的做法是，首先加大金融科技投入，驅動財富管理轉型。“資訊化”是海通證券近年來三大戰略中的重要一環。
海通證券通過加大金融科技的投入，支持財富管理客戶自主設定盯盤策略、進行套利交易及資產配置等多樣化的理財需求。另外通過基於大數據的“穩贏账戶”實時計算客戶账戶盈虧狀況，結合客戶畫像、風險偏好、資產規模及流動性需求等實現個性化的金融產品推薦和資產配置方案。
其次，重新規劃並推出人工+AI結合的客戶分級服務體系。海通證券在2018年推出全新的客戶分級服務體系“通享會員”，服務內容涵蓋了專業交易服務、理財、账戶、谘詢以及增值五大服務矩陣，打通線下與線上，總部與分支機構，通過人工+AI提供更加適應互聯網時代的多元化服務。
第三，強化專業化投研團隊建設，結合對於市場的大勢判斷有針對性的進行金融產品研發。對於金融產品供給，海通更加強調傳統產品代銷以外的，以投研能力為核心的自有產品研發，結合對於市場趨勢的判斷、各類資產管理及定價能力、流動性管理等，推出了覆蓋目標資產包括股票、指數、債券、基金、期權、另類投資等在內的多種場內場外產品。
第四，結合高淨值客戶的投融資需求，量身定製企業及高淨值客戶服務。近年來證券市場客戶機構化趨勢明顯，但機構客戶、高淨值客戶服務的同質化、單一化以及不可持續性一直是困擾證券公司大力發展財富管理業務的痛點。
海通證券在此領域的優勢在於豐富的集團資源和具有市場競爭力的、具有債券、股票、基金及衍生品的大類資產綜合配置能力的團隊，可以為機構和高淨值客戶提供定製化、專業化、多元化的財富管理服務。團隊根據多年的機構和高淨值客戶服務經驗，以及對他們財富管理需求和投資習慣的理解，建立了一套“以絕對收益為核心、以大類資產配置和風險管理為兩翼、以金融產品代銷為配置手段”的客戶服務模式。
財富管理艱難轉型
如果從2000年券業首提財富管理轉型算起，至今券商探索財富管理轉型之路已經走過了十八年。上海一家大型券商經紀業務負責人用“艱難轉型”來形容國內券商財富管理轉型之不易。
當下，不少券商的財富管理路徑走出分化，頭部券商力求向配置能力突破，但從行業來看，距離實現真正的財富管理仍然任重道遠。
海通證券相關業務負責人就表示，券商收入結構的調整和優化程度是財富管理業務轉型是否成功的重要標誌。摩根斯坦利2017年財富管理的淨收入佔公司淨收入的比例達到44%，而財富管理業務中，账戶管理費的收入佔比達到55%，交易傭金佔比僅為20%。而國內的券商經紀業務收入結構中，儘管傭金佔比不斷下降，但收入提升的部分主要體現在融資類業務，產品銷售及投資谘詢業務相關的財富管理收入佔比與國際投行仍有較大差距。
上海一家大型券商經紀業務負責人認為，如果將財富管理簡單分為產品銷售、產品配置和資產配置的階段，那麽，目前行業仍然停於第一階段。產品銷售依然是賣方角度，要想轉變為買方角度，達到產品配置的能力，必須依靠研究、資管、自營等部門的打通支持，但是券商內部的業務線分割太清晰，大眾服務難且性價比低，這成為券商財富管理轉型的一大難點。而基於資產配置的受託理財，更是受製於政策限制，距離實現還有很長的路要走。
孔祥傑說，行業向財富管理轉型大致經歷過3個階段。每次券業對於財富管理轉型的思考都伴隨著傳統傭金的持續下滑：
第一階段大致為2000-2009年。2000年下半年，隨著監管層面對券商傭金自由化改革的推進，行業的平均傭金率水準開始下滑，期間各大券商紛紛開始探討財富管理轉型之路，業內財富管理轉型的理念也就此萌發。但在2009年之前，大部分券商的財富管理轉型探索仍處於早期的萌芽狀態，轉型的業務也主要圍繞基金、理財等產品的代銷展開，財富管理的轉型之路並未取得實質性進展。
第二階段大致為2009-2013年。2009年之後，隨著傭金率水準的進一步下滑，券商又開始第二階段的財富管理業務轉型的探索，先後推出了資訊服務套餐、投顧簽約服務等財富管理模式。不過由於政策及法律法規等層面先天的限制，國內的財富管理模式與國外以客戶為中心，進行個性化資產配置，以收取資產管理費用為主要收入來源還存在較大的差距。
第三階段大致為2013年-2017年。第三方財富管理機構的崛起以及信託非標等產品的快速發展，很多券商又回到以產品銷售業務為核心的財富管理模式。但自16年起，隨著股市泡沫的破裂與信託剛性兌付遭遇挑戰等也迫使券商不得不繼續尋找新的業務模式。
孔祥傑說，行業在經歷了三個階段的轉型發展之後，2018年起，行業又步入了新的發展階段：隨著銀行表外轉表內、資管新規等政策的先後落地，傳統銀行理財及信託等領域的淨值化改造與去剛兌，一方面，由此而來的存量理財資金再配置需求為券商真正探索財富管理業務創造了空間；另一方面，隨著市場定價機制的合理化，也使得資產配置業務的真正落地成為可能。券商對於轉型必要性的認知更加的深入，決心也更加的堅定。因此，我們認為行業目前正處於財富管理轉型發展的最好時機，本次券商的財富管理轉型將有望進入一個蓬勃發展的新階段。
不過，孔祥傑認為，證券行業在財富管理轉型的過程中至少會遇到三個層面的挑戰：
一是來自於客戶的接受程度。受限於傳統的認知，普通客戶對於證券公司仍有天然的誤解與偏見，認為證券公司是一個炒股的地方，而銀行可能更適合去做理財。這無疑會對行業的財富管理轉型帶來難度。
二是來自於組織的內部。傳統經紀業務收入儘管經過多年的價格戰，但無論是組織架構、考評機制還是人員的行為模式都已經固化，老的組織架構、考評機制還有人員的管理模式是否能夠適應新的轉型需要，也是存在疑問的。
三是來自於產品的供給。銀行作為底層資產的生產部門，在產品的生產，特別是現金及固收類產品的生產上無疑是存在優勢的。儘管隨著資管新規的發布，這一優勢正在逐步減弱，但相較於券商，優勢仍十分明顯。所以券商很難在全產品線上與銀行進行正面較量，而需要差異化的定位。
徐海寧說，經過過去幾年的努力，目前券商財富管理業務正在走過轉捩點，未來幾年會步入一個快速增長期。當然，模式的建立是個系統工程，需要在理念、人才、機制、組織、制度各方面進行改變，不會一蹴而就。在這個過程中，行業需要長期的堅持，需要在堅持過程中的不斷完善和優化模式，需要克服原有的路徑依賴，需要克服人性中的短視和冒進，一旦立足長遠堅持正確的方向，一定會收獲改變帶來的成果。
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