內容來源：新東方創始人俞敏洪首次親述創立新東方25年的商業成長經驗，涵蓋認知升級、管理心得，以及新東方在持續發展中應對各種問題的破局之道。
封圖設計&責編| 木子亮 麗麗
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課程筆記?商業思維
本文優質度：★★★★★口感：香菇燜雞
筆記君邀您，閱讀前先思考：
新東方如何開啟從0到1的增長？
如何讓品牌牢固佔領用戶心智？
對於一家企業，什麽才是健康的增長？
以下，請享用~
增長（Growth），商業世界的永恆使命。
耐吉創始人曾說："if you’re not growing，you’re dying.”
不增長的公司，對於追求投資回報比的股市來說，甚至是一個完全沒有價值的公司。
而無論你是CEO，中層管理者，還是前線打仗的業務經理，“增長”永遠是最核心的命題。
“他山之石，可以攻玉”，關於“增長”，我們不妨學習一家從簡陋教室增長為市值百億的上市公司——新東方。
1993年11月16日，“新東方”在北京西北角的西三旗一間平房裡誕生。而從1995年起，新東方進入快速增長期。招生人數每年遞增100%以上！
2001年，其招生人數已經達到25萬人，而當時全國出國留學人數不過10萬人。6年時間，學生人數由1994年的3500人次，增長至2001年的25萬人次。增長約71倍！
至此，新東方奠定了中國外語培訓市場的霸主地位。
2006年9月7日，新東方在美國上市。2017年4月，市值成功突破百億美元。
25年時間，新東方從一家語言培訓學校，成長為集教育培訓、教育產品研發、教育服務等於一體的大型綜合性教育科技集團。
據數據顯示，如今新東方旗下控股公司103家，遍布全國各地，招生從0到2000萬，最高市值曾達172億美元。
新東方的增長之道是什麽？其中又有哪些故事和細節，值得我們學習？
一、從0到1：
從“低成本獲客”得出“生意本質”
把時鐘撥回1990年。俞敏洪向北大遞交辭職報告。離開北大，“俞敏洪”三個字可以說是“一文不值”。
在朋友的幫助下，他在中關村租了個20平米的漏雨小房子，作為招生的辦公地點。
這個“辦公地點”，在小巷子要拐18道彎才能進去，學生看到後，以為是騙子，結果拿著錢又跑掉了。
而通過馬路上貼各種小廣告的方法，來的學生更是寥寥無幾。
在這樣的背景下，新東方又如何開啟從0到1的增長？
1.洞察學生剛需，定位“出國考試培訓”
新東方自創立之初，俞敏洪就沒打算定位為普通的英語培訓。因為這樣到最後，很可能是一個小型英語培訓機構。
而與學生的長期貨流中，俞敏洪發現，很多學生直言希望通過考托福GRE出國。
這意味著，“出國考試培訓”對於學生而言，是真正的剛需。這個生源比純粹學習英語的生源也更加充足。
而與“出國考試培訓”這個差異化定位匹配的，則是俞敏洪在這方面的“獨特能力”。
在北大6年的執教期間，因為要應對北大學霸的“挑戰”，俞敏洪的英文水準得到極大提升。
當時的GRE考試，北大的老師沒幾個願意去教GRE，因為教GRE的基本要求是詞匯量在2萬左右才能教，“沒人吃飽撐著去背2萬個單詞。”俞敏洪說。
但俞敏洪就吃飽沒事乾，因為肺結核在病床上背會了2萬個GRE詞匯，成為“京城GRE詞匯第一老師”。
不僅如此，為了不讓漫長的托福、GRE考試“折磨”學生，俞敏洪要求自己講課必須幽默，必須帶有人的氣息和勵志氣息。
對學生真實需求的洞察，以及由此得出的差異化定位，加之匹配定位的能力，奠定了新東方從0到1增長的基礎。
2.通過“免費策略”，構建與學生的信任感
現在網絡獲客大都是靠免費的東西吸引人。而在25年前，俞敏洪就已經靠這個路子低成本獲客了。但他做得並不一樣。當時他做了兩件事：
第一件，把自己能弄到的托福、GRE考卷印好後免費發給學生，讓學生能夠拿到最新的資料和考題；
第二件，把題目研究透徹後，給學生做免費講座。
當時沒辦法租到教室，他就去中關村二小操場；沒有音響設備，他就在操場乾著嗓子給學生“喊課”。
都會被學生團團圍住，為他們解惑答疑
第一場免費講座，100多人聽課。高質量的課程內容，以及時不時的“俞式幽默”，聽完課後，便有幾十人留下報名。
俞敏洪回憶到：“場地成本不要錢，自己講課不要錢，相當於白拿了報名費，這是非常低的獲客成本。”
實行“免費策略”一段時間，俞敏洪發現，一個班招生時只有20人，但這個班結束時就會有40人。
原來，因為他的講課質量高，另外20人是被自己的同學帶來的。
俞敏洪的講課名聲，就這樣在北大、清華、人大、北師大等大學傳播開了。獲客成本也隨之越來越低。
除了“喊課”，“演講”也是當時非常有效的獲客方法。
在一個12月份的冬天，新東方貼了一個首都圖書館免費演講的廣告，禮堂可以容納1000人左右。當時沒有發門票，因為俞敏洪覺得不會有很多人來。
但結果來了3000多個學生，裡面進去1000多個，走了一部分。外面寒風中還站著1000多個學生，死活不走。結果形成了擁擠效應。
之後又來了一幫警察，怎麽也趕不走這批學生。
因為太擠，俞敏洪就從禮堂的窗戶爬到外面。爬出去後就被警察給抓住了。
警察問：“你幹什麽？”
“你讓我來給學生講課，我來對學生講，否則的話這個是要出問題了。”俞敏洪同時看到邊上正好有兩個高大的垃圾桶。
警察問：“你是幹什麽的？”
俞敏洪說：“我就是講座的主辦人。”
“剛好要找你，跟我們去派出所。”
“我跟你們去派出所可以，你先讓我把對學生的課講完了，再跟你們去派出所，學生就是來聽我講課的。”
俞敏洪剛好就站在兩個大垃圾桶上，下面一千多號人，俞敏洪講了40分鐘。
1000多人聽完後心滿意足地走了。
散場後，警察就把俞敏洪帶到了派出所，說“我要把你拘留，因為你造成了公共安全事件”。
俞敏洪就說，你看我們做新東方也挺不容易的……講了一遍他的故事，完了後還補充了一句：
“以後你們要學英語可以找我。”
後來警察就說：“好吧，這次就饒了你，下次做任何演講一定要賣票，否則今天要是踩死個人，你新東方還能做下去嗎？”
當時“演講”就這樣成了新東方的一個“免費流量入口”，而且到最後新東方幾乎不在馬路上貼廣告了，因為在演講中已經把廣告發下去了。
這些經歷，讓俞敏洪深刻意識到：
“做生意的本質，就是你如何以最低的成本，獲得最可靠的客戶。並且這些客戶變成你品牌的宣傳員，他們願意把新的客戶帶進來。
不管你廣告做得多好，如果客戶來了對產品失望，那麽你花再多錢也做不起來。”
而做起來的關鍵則是——通過“頂級產品”，使得獲客成本不斷降低。
二、2個策略
讓品牌牢固佔領用戶心智
在增長的過程中，新東方品牌傳播做得很成功。從品牌的心智佔領來講，直到今天，一說英語培訓和出國培訓，大家都會第一時間想起新東方。
俞敏洪後來總結，主要因為當時做到了兩個要素：
第一個叫做頂級產品，第二個叫做饑餓行銷。
當時俞敏洪提出了一個策略——“沒有名師不開班，班級限量。”
1.頂級產品
90年代，當時中國人還沒有錢，99%的中國學生出國，只能靠美國人的全獎，這就需要學生有托福、GRE或者GAMT的高分。
所以培養學生得高分，就成了新東方的核心目的。
而且高分會起到重大引領作用，只要有人得到高分，就意味著這個學生可以影響一大批學生來新東方學習。
所以俞敏洪就要求老師，每一門課必須上成精品課，每一門課必須備課備得滾瓜爛熟。
比如一個老師要講十次課，從第一次到第十次課，俞敏洪聽完後覺得過關了，才能給學生上課。
一遍遍的重複，以及俞敏洪嚴苛的審核關卡，所有老師的課都變成了“頂級產品”。
2.饑餓行銷
“並不是學生有錢了，或者願意上你的課，你就無限制把學生招進來”俞敏洪說。
由於班級限量的策略，所有人都幫助新東方做宣傳。“如果不趕緊報名，就得明年再報，出國就會耽誤一年。”
在自己的車頂上貼上“新東方”三個字
這個策略的實施，就形成了當時非常壯觀的場面。
一般是到暑假報名時，學生就已經開始預定下一期的寒假課了。寒假報名時則預定下一期的暑假課。
學生甚至為了報上新東方的課，寧可大冬天帶著被子，在排隊的地方等一夜，也不去別的地方聽課。
這就導致新東方的托福班、GRE班、GAMT班幾乎是“獨步天下”。
由於學生越來越多，俞敏洪也加強了老師的培訓，不斷挖掘有潛力的老師。班的容量也在擴大，所以幾乎所有優秀學生都在新東方，全國學生來到新東方。
學生人數多了，學生水準就比較高。當時先是出了一個托福的滿分，大家就轟動了。緊接著出了五六個托福滿分，又出了GRE、GAMT的滿分。
而在此之前，美國這幾門考試是完全沒有滿分的，所有滿分都出自新東方。
所有人都認為這是因為卷子泄漏，才導致的結果。
其實完全不是。因為當時學生水準比較高，老師水準也高，這樣互相學習的頻率就非常高，進而最終導致學生水準非常高。
學生實打實的高分，以及每個學員的高評價，讓新東方這個品牌實現了爆發式的口碑傳播。
一直延續到今天，新東方依然是出國考試培訓領域的第一品牌！
而這其中的關鍵則是——打造“頂級產品”，通過用戶口碑傳播品牌。
三、“起死回生”後的反思：
健康增長不能偏離核心戰略
新東方的增長並不是一帆風順。2014年，新東方出了些問題。
任何公司上市後，都避不開“增長”這個話題。沒有增長的公司，對股市是沒價值的。
所以增長就變成任何一個上市公司的主線。新東方也不例外。
在資本市場的壓力下，新東方為了進一步加速增長，制定了兩個策略：
一個是開校區，一個是行銷。
新東方認為，增長不夠快的原因，一部分來自學生距離新東方校區太遠。
於是在一年內，新東方增加200-300個教學點，然後開始做大量行銷。
最後結果，新東方收入暴漲70%，但後期大量家長和學生卻要求退款。
新東方開始出現崩盤效應：
家長退費、口碑下降……2014年底，新東方總收入隻增長14%，淨利潤率下降8％，更嚴重的是學生人數減少11%。
到2015年的時候，新東方的業務體系、品牌都處於崩潰的邊緣。
新東方做錯了什麽？
俞敏洪說：“在教育領域，優質教育資源是有限的。”
通過行銷、開校區，大量增長的客戶量，有可能接觸不到原來好老師的服務。
而短期招聘的大量新老師，沒有經過真正的培訓去上課，家長和孩子是能感覺到的。
優質教育資源的攤薄，讓新東方教學質量明顯下降，進而導致學生群體，甚至是家長群體的不滿。
這次事件讓俞敏洪深刻明白，任何一個教學點質量差了，3年內連翻本的機會都沒有。因為老百姓上一次當，3年之內絕對不會再相信你。
但俞敏洪發現這還不是“崩盤效應”最核心的原因。
痛定思痛，向內求，他發現核心原因來自新東方上市後，訂立的“粗獷考核指標”。
最初的考核指標，所有校長和子公司的總經理，只有一個收入和利潤的考核指標，好比今年收入要增長30%，利潤增長20%。
但正如俗話所說，“屁股決定腦袋”。考核機制是公司所有人行動的指南針。有什麽樣的考核，就會有什麽樣的努力方向。
只有收入和利潤的考核指標，就導致大量校長和總經理為了完成指標，動作不斷變形，不斷做銷售，做出非常誇張，完全沒法兌現承諾的廣告。
甚至出很多高價產品，有的學校一收學生家長的錢，就收3年。
儘管俞敏洪發現了這個現象，不斷地阻止，但問題依然層出不窮。
2015年時，俞敏洪意識到問題已經非常大，於是他狠下心進行管理變革，提出了公司最核心的戰略方針——
“新東方的一切行為，必須以提升教學質量和教學產品為主。”
戰略的落實，則通過改革考核機制來實現。
俞敏洪要求，新東方的任何考核指標，都跟收入和利潤不直接掛鉤，最多只是兼濟。
所有考核指標100分，都必須指向老師水準的提升，教學質量的提升，客戶滿意度的提升：
所有老師必須參加考試，比如教托福的老師，托福成績要在100以上；
在老師考核基礎上，給老師加工資，不合格的老師全部淘汰；
一年內全國老師平均工資必須提高30%左右，要把優秀老師培養出來；
考核客戶滿意度、客戶推薦率；
……
1年後，新東方收入增長25%，利潤增長4%，股票升到40多美元，後面幾年學生人數都呈30%的增長。
新東方“起死回生”。
不僅如此，新東方委託第三方獨立調查公司，到市場上尋訪在新東方學習的學生以及家長，問他們對新東方的印象，基本上得出的結論都是“新東方教學質量高、真的關愛學生……”
處於崩潰邊緣，新東方破局突圍的關鍵依舊是——將打造“頂級產品”，列入公司最核心的戰略。
四、堅持善良
持續踐行“打造頂級產品”的戰略
以上3個新東方增長過程中的故事，只是新東方漫漫征途中的幾個片段。
從中我們可以看出，從0到172億美元市值增長背後，根植入新東方基因的最核心戰略——
堅持打造“頂級產品”。
同樣秉承“堅持打造頂級產品”的新東方基因，這一次，俞敏洪老師親自為你無保留教授新東方25年的增長之道——
長按識別上方二維碼
獲取新東方25年增長之道
跟俞敏洪老師當年審核把關新東方老師的情形類似，在他的親自把關審核下，我們為各位關注筆記俠的同仁，精心打造出了這門“商業成長私房課”。
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