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本文將按戰略投資的“四力模型”——戰略（Strategy）與財務（Financial）、緊密（Tight）與松散（Loose），來分析螞蟻的驅動型投資、生態型投資、潛力型投資，由於螞蟻的純財務型投資較少，這裡對此維度不做探討。
文｜劉一鳴
參考加州大學伯克利分校Haas商學院教授Henry William Chesbrough提出的理論框架，企業戰略投資（CVC，Corporate Venture Capital）可以通過兩個維度來建立坐標系——按對投資收益率的不同要求來劃分的戰略（Strategy）與財務（Financial）、按與自身業務結合的程度來劃分的緊密（Tight）與松散（Loose），大多數投資都會落在這個坐標系中。
四種戰投的類型可被分為：高度配合戰略方向且能夠使主營業務增長的驅動型投資、符合戰略方向但並不直接帶動主業的生態型投資、因探索業務邊界和技術前景而進行的潛力型投資、僅追求財務回報的財務型投資。
我們將按這個框架來逐一分析螞蟻金服的驅動型投資、生態型投資和潛力型投資，由於螞蟻的純財務型投資較少，這裡對此維度不做探討。
戰略投資的四力模型
聚焦金融主航道——2016年前的“驅動型投資”
螞蟻金服戰略投資部創立於7年前，那時螞蟻金服還未成立，仍以支付寶為主在阿里體系內運營。時任支付寶CFO的井賢棟認為需要關注投資，由阿里投資部和B2B部門各推薦了人選，由井賢棟帶隊組成了最初的班子。
螞蟻投資的第一個案子，便是為主業增長而投的“驅動型投資”。“驅動型投資”的特點在於，公司戰略及主營業務，與投資部有緊密聯繫，這一直是戰投的核心功能之一。
2011年的第三方支付行業正處於早期“綁卡”階段，大量客戶需要在支付寶上綁定銀行卡或信用卡，但因為卡號很長，很多用戶沒有耐心輸入。支付寶團隊想出用拍照功能將卡號識別出來，這項技術現在看起來很簡單，但在2011年國內缺乏成熟的影像識別技術，特別是信用卡亮閃閃的材質導致經常有反光，識別率偏低。
此時，螞蟻的戰投團隊接觸了上海的一個高校團隊，他們成功開發出了一項領先的影像識別技術，螞蟻便收購了這項技術。同時期，螞蟻還為了支付寶“咻一咻”功能，收購了一個高頻聲音識別團隊。這些技術幾經打磨後，都帶動了支付寶的業務增長。
2013年3月，阿里剛宣布將以支付寶為主體籌建小微金融服務集團，即螞蟻金服的前身。彼時螞蟻唯一核心的業務就是擔保交易工具支付寶，但用戶在支付寶裡的餘額沒有去處，大量資金沉澱其中，當時的支付寶缺乏金融體系內的牌照與相關金融能力，還沒有找到切實可行的商業模式。
2014年10月螞蟻金服正式成立。在螞蟻金服剛獨立的前後兩年中，戰投思路非常明確，即圍繞金融主航道，通過投資來進入需要牌照的行業試驗田，包括近期螞蟻轉型金融科技所做的投資，這些都屬於“驅動型投資”。
2013年10月，螞蟻金服以11.8億元人民幣認購天弘基金管理有限公司2.623億元的注冊資本，持51％股份，成為天弘基金最大控股股東。天弘基金的餘額寶為支付寶盤活資金起到了關鍵作用，日後也成為螞蟻金服理財業務板塊的核心支柱。天弘基金亦是螞蟻金服在未正式成立之前，做過的兩起重要對外投資之一，螞蟻金服是明確的控股策略。
另一項則是螞蟻2014年4月對恆生電子（600570.SH）的投資。恆生電子是中國最大的面向金融行業的IT解決方案提供商，金融機構的IT系統早期很多是恆生電子開發的，螞蟻成為恆生電子第一大股東，正如當初阿里圍繞淘寶的布局，今天來看最有價值的就是阿里巴巴對淘寶底層基礎設施的布局。如今恆生在降低聚源和數米基金網的主導權後，已經很清晰地聚焦於金融機構專業平台發展，產品布局和路線沒有偏頗。
對於驅動型投資，哈佛商學院案例中曾列舉了Agilent Technologies的例子，這家成立於1999年的高科技公司，創建了一個投資業務，投資於三個戰略領域——生命科學、無線通信和光通信，Agilent確定這三塊業務是其發展的關鍵。
公司投資部門與業務部門密切合作，共享資訊、確定投資機會，並將投資組合公司與自身的戰略聯繫起來。Agilent曾投資了一家製造無線射頻設備的創業公司，這是Agilent預備開發的產品領域。如果這項投資獲得成功，Agilent未來的業務將受益；如果失敗，Agilent將獲得如何在該項早期業務中避免陷阱的寶貴建議。
與Agilent類似，螞蟻金服在2014年確立了以科技服務金融的定位，這是業務發展的關鍵，於是在該領域做出了一系列投資：
數據來源：Bloomberg、wind
“在這一階段，螞蟻主力在打造自身金融與科技的能力，以及鑒於金融行業的特殊性，謀求一些牌照作為試驗田。”紀綱說。
另一方面，螞蟻在全球投資於本地錢包的計劃，也是驅動型投資的典型范例，這有助於形成以支付寶為主的全球收付網絡，進而增強螞蟻金服的支付及相關業務。
螞蟻自2015年開始，在全球範圍內投資了9個本地版“支付寶錢包”，例如印度的Paytm、泰國的AscendMoney、菲律賓的Mynt、韓國的Kaokao Pay等。
中信證券分析，借鑒支付寶自身成長路徑，成熟的流量導入對於前期發展非常重要。通過將前期用戶及商戶教育交給合作夥伴，大大縮短前期合作溝通時間，避免自身過高的投入成本。
目前境外支付推動較快的是中國人出境遊，但中國人作為遊客的交易量，和本地電子錢包的潛力相差極大，即便把出境遊的支付訂單全部吃下，佔當地移動支付市場也就1%而已。
在海外搜索投資標的由戰投部負責。在選擇地域時，螞蟻主要看兩個曲線的焦點，第一根是智能手機的覆蓋率，因為支付寶的運營經驗都需要借助手機這個載體。第二根是這個國家的unbanked people（未獲銀行服務的人數），如果今天直接殺到歐美去，雖然智能設備覆蓋率夠高，但金融服務已經很完善了。所以當這兩條曲線相交時，意味著一個國家本身的金融基礎設施正在完善的過程中，且智能設備的覆蓋率已經上來了，這是最好的機會，因為可以讓很多人的第一個金融账戶直接長在移動支付上。
值得注意的是，這些海外的戰略投資或合資公司，螞蟻金服都是少數股權投資，如何保證與這些項目的協同性，是螞蟻做境外投資所需要面對的重要課題。因為螞蟻對全球收、全球付的戰略願景比較大，其投資及扶持的公司有可能成為當地最大的電子錢包，如果是控股型投資，當地的監管壓力會很大。
“技術賦能是我們在投資這些本地錢包時最重要的考量因素，只有彼此真正需要，才會有真正的協同。”紀綱說。
中信證券分析，大部分國家對於外資持股支付機構較為謹慎，如印度官方對Paytm資方控股比例有所限制，並要求數據必須留在當地；印尼要求外資不能控股，佔股不得超過15%。螞蟻聚焦於商業模式和技術輸出，不參與底層數據運營，而是對具體垂直領域技術提供系統支持。如印度多數人使用廉價低端機，流量使用較少，網絡穩定程度遠不如中國。相應的Paytm應用記憶體佔用小，流量耗費少，支付步驟極簡。支付寶向Paytm開放SaaS和應用層，包含風控、防欺詐、反洗錢、數據分析等基礎能力技術平台，允許Paytm進行修改並實現本地定製化。
不過，儘管驅動型投資可以推動企業戰略，但可實現的目標是有限的。當公司想實現橫向擴張或探索新機會時，它就不應該依賴於驅動型投資。
拉開戰線——2016年後的“生態型投資”
“當螞蟻圍繞金融科技的能力長出來之後，2016年內部開始討論螞蟻的戰略和投資未來往哪個方向走。那時候開始提Fintech概念，不管是金融能力還是技術能力，都應該應用到更廣闊的地方去，公司從戰略上開始重視場景，投資上也需要做一些加強。”紀綱對36氪說。
2016年之後，螞蟻做了一系列“生態型投資”。生態型投資的特點在於，公司仍然出於戰略考慮進行投資，但其目的並非直接拉動主營業務，而在於“互補”——通過一個產品讓用戶想要另一個，即通過風險投資來刺激整個生態的發展，通過產業鏈環節的上下遊來帶動公司主業的發展。
據哈佛商學院案例，英特爾投資是這家半導體巨頭旗下的投資基金，它早在20世紀90年代CVC流行之前，就投資了數百家初創企業以生產互補產品，並從中受益。這些生產影片和音頻軟、硬體的初創公司，都需要更加強大的微處理器，從而刺激英特爾芯片的銷量，還可以獲得行業標準制定的話語權。
生態型投資甚至不要求公司與被投企業之間有多麽緊密的協同，也不要求有多麽高額的財務回報，畢竟這些投資組合間接帶動了主業，其戰略性收益可以彌補投資上的風險。
“我們細致研究了支付寶的成長軌跡，支付寶當時最大的場景就是淘寶。我們基於這樣的邏輯投資了一個車的場景（大搜車），然後一個一個場景去看，其中哪些是未來螞蟻的金融和科技能力可以服務到的，包括租房、旅遊等等。”紀綱說。
對互聯網項目的投資亦是紀綱所擅長的領域，他此前在阿里集團B2B、無線事業部、阿里雲都工作過，後負責阿里戰略投資部，專注於移動互聯網的投資，並非金融。
數據來源：Bloomberg、wind
“僅是支付工具，無法產生足夠的用戶黏性。”一位螞蟻金服人士曾對36氪說，支付寶在嘗試變 成“線下淘寶”，即生活服務類平台，包括餐飲、娛樂、生活服務等商戶都可以直接接入支付寶。
“衣食住行”是消費的四大支柱，其中“食”和“行”頻次最高，是兵家必爭之地。螞蟻金服曾密集進行了一系列針對消費場景的投資，包括聯合阿里巴巴投資餓了麽（2016年4月），以及投資互聯網售票平台淘票票（2016年5月），其中滴滴出行與淘票票出現在支付寶9.9版本的首頁入口中。
除了直接投資場景外，螞蟻還投了一系列比場景更底層的SaaS型公司。“場景型公司直接服務於C端，單個公司切下的市場蛋糕有限，但服務小B的SaaS型公司，是在橫切整個細分市場。”紀綱說，螞蟻投資八爪魚、校寶在線等公司，都是基於這個邏輯，“螞蟻想賦能這些小B，有些細分行業的小B儘管只有幾十萬量級，但沒有這個抓手也不行。”
這些投資與螞蟻金服的主營業務看似無關，但其首要意義在於布局場景，以此帶動主營業務的增長。基於社交關係鏈的微信支付，以紅包場景切入，後續和滴滴計程車、大眾點評、京東合作，添加出行、飲食、購物等豐富支付場景，給支付寶帶來了巨大的危機感。
生態型投資的另一種範式，是當公司擁有某一領域的底層能力時，針對這一領域進行賽道式投資。“如果真的打造出某一行業獨一無二的能力，那肯定希望大家都用到我們的服務，這是思考的出發點。”紀綱說，他認為賽道式投資越來越成為可能。
蘋果公司就曾用這種投資方法來激發其iOS生態。據哈佛大學商學院Josh Lerner教授的研究，一個成功案例就是iFund，這家風險投資基金得到了蘋果公司的支持。當時iPhone剛剛放開給外部開發人員，他們可以在iOS生態上開發App。這個耗資1億美元的基金，專門用於投資這些剛剛興起的App開發公司。
通過這種方式，蘋果公司為其新iOS生態迅速構建了大量應用程式，並且花費很少，因為很多風投都在跟進。而蘋果昔日的競爭對手諾基亞，在推廣其Symbian系統時避開了這種做法，事實證明並不成功。
螞蟻對信用租賃領域的投資正在效仿iFund的方式。螞蟻金服於近期圍繞信用租賃賽道，共投資了十幾家公司，從天使輪到E輪都有，包括領投了科技數位試用租賃平台“探物”數千萬人民幣的天使輪融資、旅行裝備短租平台“內啥”數千萬人民幣的A+輪融資。另外還有幾家3C數位、圖書租賃、長短租公寓的創業公司，這些公司的產品都在芝麻信用內的“信用生活”頻道中上線。
“這就像往信用租賃這個賽道投一個火苗，因為有太多行業可以引入信用租賃，我們想讓更多創業者和資金看到租賃經濟的可能性。”紀綱說。在這些投資案例中，螞蟻不追求控股，均為少數股權投資，甚至不需要追求這些投資的財務回報，戰略利益至上。
不過生態型投資也有局限性，首先它只有巨頭公司才可使用，因為只有他們才能刺激大部分的市場增長；其次它的功能往往是高築牆和廣積糧，而非進攻。第三，當發起者發展其生態系統時，它也在為競爭對手增加市場。在互聯網這個瞬息萬變且競爭激烈的市場中，CVC必須尋找更為有效的進攻武器。
探索未來與尋找顛覆性技術——貫穿前後的“潛力型投資”
無論是BAT還是TMD（今日頭條、美團、滴滴），當他們以顛覆者的姿態勝出，開始享受勝利果實時，他們都會開始產生被顛覆的恐懼，因為技術迭代越來越快，新的機會也不會通過市場調查問卷收集到。
“潛力型投資”的回報來自於戰略選擇權，它無需與現有戰略緊密綁定，而是讓企業在市場環境的殘酷變化中，確保潛在的顛覆性機會出現在自己的視野中，並盡早與之產生關聯。
據哈佛大學商學院投資銀行學教授Josh Lerner的研究，在20世紀80年代，集成電路製造商正在尋求矽的替代方案（矽是主導芯片技術的基礎），矽芯片專家ADI公司創建了一個投資競爭技術的風險投資基金，其目標是以相對低的成本收集戰略資訊。
ADI的投資組合表現不佳，其投資的13家公司中只有1家成功上市，並且在一輪一輪的融資中ADI的股份已被攤薄。但這種失敗在某種意義上是成功的，因為這證明了用矽之外的方式製造芯片非常困難。一旦這一觀點被市場認可，ADI自身的估值水準會顯著上升。ADI的投資組合提供了一種保險：如果替代方案真實可行，那麽ADI自身會轉向。
螞蟻在共享單車領域的投資，便是一個典型案例。如今任何一個巨型交易入口對螞蟻金服這樣體量的公司來說，都是不能miss掉的。2014年阿里在滴滴和快的的燒錢戰中略顯猶豫，即被騰訊搶佔控制權，以致阿里在網約車這一重要流量入口上較為被動。
螞蟻於2017年4月投資ofo（個位數佔股），由於當時第一梯隊的ofo與摩拜戰局不明朗，有合並的可能，並且股權關係複雜。與ADI公司一樣，螞蟻另一方面於2017年10月收購並扶持第二梯隊哈羅單車，在投資組合中加了一道保險，螞蟻希望通過投資為自身營造主動權。
潛力型投資往往會遭遇財務風險，因為它是CVC中最接近傳統風投的模式。騰訊曾領投了鞋類B2C電商好樂買的C輪融資，雖然它未宣布C輪的融資金額，但一年前的B輪融資高達1700萬美元（2010年）。
鞋是低頻品類、退貨率高，亦有很高的供應鏈管理成本，很難當做某一電商平台的主打品類。雖然好樂買最終失敗，但垂直電商是2011年的創投風口，一直有電商野心的騰訊無法不在此卡位。
潛力型投資亦是布局最新技術方向、尋找高效外部研發管道的好方法。據矽谷一家銀行於2014年統計，CVC每1美元投資所獲取的專利數量，是內部研發的三倍。一家創業公司可能會在市場“空白”地帶感受到一個機會，往往是一個擁有新客戶的新市場，這對於那些專注於服務當前市場的成熟公司而言，探索這種新市場往往很困難。
各個行業的公司都在參與這個遊戲，從連鎖超市（Walmart）、金融公司（Visa），到汽車製造商（BMW）和科技巨頭（Google），他們都在尋求比自己研發更快、更便宜和成效更好的創新來源。在全球範圍，CVC正變的空前活躍。據CBInsight統計，2017年至少做過一項投資的CVC高達1067家，同比增長25%。
這種類型的投資在IT業更為普遍，據哈佛商學院案例，1997年英特爾投資了一家名為Berkeley Networks的初創公司，其利用現有的英特爾處理器，來為通訊網絡製造低成本的交換機和路由器，這在當時是英特爾的新市場。
英特爾的盡職調查顯示，這一市場存在巨大爆發的可能。但當時英特爾的核心通信業務，專注於製造與現行以太網網絡標準兼容的產品（例如用於PC網絡的網絡接口卡），而Berkeley Networks的技術路線與以太網標準競爭，英特爾必須平衡推廣一個使用自身產品的新網絡架構，與它對自身產品高度依賴的現有以太網絡構成的威脅。
在經過激烈的爭論和看到Berkeley Networks的增長趨勢後，英特爾決定調整自身策略以追求這一機會，在1999年推出的英特爾互聯網交換架構中投入使用。對Berkeley Networks的投資幫助英特爾更快地找到了新機會，並佔據了技術方向制高點。
螞蟻在技術領域的投資分為兩種，一種是對核心的、特別前沿的技術采取收購策略，因為如果要應用這個技術，或者想利用這個技術服務於生態，它需要納入螞蟻的主航道。另一種是為了探索技術發展方向，螞蟻投資團隊需要跟市場保持接觸，知道這項技術發展到哪一步了，這種類型的項目會以10%左右進行少數股權投資。不過螞蟻目前在技術領域的投資不算太多，主要依靠自身研發團隊。
數據來源：Bloomberg、wind
支付寶事業群總裁倪行軍曾對36氪說，現在市場中大部分對線下支付的探索是基於智能手機這一介質，但未來信用和科技（例如生物識別）會把支付乾掉。如果不再需要現在支付的動作、支付的介質，支付寶的APP還存在嗎？支付寶應該變成什麽樣？
如果人本身就是支付工具，這在亞馬遜的新探索中已初見端倪。螞蟻在這方面必須提前布局，比如收購美國生物識別技術公司EyeVerify，他們研發的虹膜識別技術，可以令用戶只需站在收銀台前眨眨眼睛，就可以完成支付。
隨著技術迭代的速度加快，任何巨頭公司都需要通過CVC來確保自己不失去未來。
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