支付寶的江湖

共享單車集體撤退的時候，哈囉還在前進。

這家公司聯合支付寶、寧德時代投入10億人民幣成立合資公司，從單車業務跨越到電動車。別誤會，不是造車，而是建設電動車共享換電站。

合資公司的實際控制方與運營方是哈囉，寧德時代負責搞定電池技術，支付寶則貢獻移動入口，用戶可以在這裡找到換電池服務。

這是哈囉第二次聯合支付寶“搞大事”了。上一次是不顧得罪同行，在芝麻信用支持下，單車免押金。他們曾經聯合起來，重新改寫了共享單車戰局。如今，正在重新定義這個戰場。

發布會現場，螞蟻金服董事長井賢棟不僅到場，還送上一份厚禮，阿里數字經濟體超20個出行生態“部門”會成為熱啟動的基礎。除了支付寶，隸屬阿里經濟體的餓了麽、高德、三通一達，甚至天貓、淘寶都可以聯動，產生協同效應。要知道，外賣騎手和快遞小哥是電動車兩大主力使用人群。

換句話說，這都是哈囉能夠“調用”阿里經濟體的資源。不僅僅是哈囉，理論上講，螞蟻戰略投資的企業都擁有這樣的權限。

螞蟻金服戰略投資部負責人紀綱曾在接受媒體採訪時說，大家在桌上都放一百塊錢，但是我們還放戰略資源、業務支持等更重要的籌碼。這是螞蟻戰投最大的價值。

生死局

“阿里不夠開放，我們可能合作不了。”

支付寶共享出行服務部總經理徐哲對這句話印象深刻，那是他第一次見到哈囉創始人楊磊。兩人在上海的一家星巴克見面，楊磊剛坐下來就“開懟”。

徐哲想請哈囉加入支付寶掃碼騎行，其他品牌幾乎都已經決定接入。當時，哈囉避開一線戰場，曲線建立陣地，而且核心團隊中有兩位出自阿里，這讓徐哲感覺“氣味相投”。

第一次見面不成，第二次，第三次。反覆接觸商談後，雙方才敲定免押金合作。此後，支付寶還成為哈囉的戰略投資人。

對當時的共享單車而言，釋放大筆押金會帶來系列連鎖反應，比如車輛維護問題等等。從這個角度可以理解哈囉的顧慮。

但對用戶來說，押金是很大的心理障礙。當時哈囉也在後台統計了一下數據，40%的用戶在面臨交押金的環節時選擇放棄繼續使用，擔心押金難退，基本是阻礙新用戶轉化的最大門檻。

2018年3月，楊磊做出全國免押金的決定，直言，“我們幹了一件得罪所有同行的事情。”

也正是與支付寶的這一戰略合作，哈囉打破行業僵局，加速彎道超車。

當時楊磊向媒體透露過一個數據，從2017年11月，哈囉單車就攜手支付寶在20個城市實行信用免押，這個動作的背後是用戶高速增長。

免押對信用用戶來講，就是降低使用門檻。有數據統計，當時哈囉單車已累計為超過6000多萬用戶免除押金，免押總額達120億元。預計今年年底可異塵餘生數億用戶，免除押金總額將超過千億元量級。

利用率又是共享單車另一條生死線，背後考驗的是調度系統。

盡可能離用戶更近，更方便他們使用，早晚高峰的大規模騎車需求尤其旺盛。這就要求更精準的停放位設計，一套完善的智能調度平台。比如系統算法足夠精準，底層架構可以支撐集中爆發的掃碼成功率。這是支付寶、高德和阿里雲擅長的。

哈囉發起技術方案討論一周內，支付寶的技術團隊帶著同事趕到上海，開始駐點辦公，協助升級技術架構。兩周內，雙方完成了整體梳理，並輸出了切實可行的架構優化和演進方案，性能得到提升。

短期的性能瓶頸被解決，哈囉還推進系統架構、系統質量、系統保障等多方面的優化落地。最終相同配置下，系統並發能力較優化前峰值提升了4倍以上，故障率降低70%。這為後續哈囉業務的直線發展留下一定的技術空間。

技術平台搭建完成，還得到線下去。哈囉扎根二三四線城市，出行方式、道路情況都和一線城市有明顯差異。

支付寶技術、業務、市場團隊的同學形成“鐵三角”小組，跟著哈囉城市經理去“開城”。兩年前，每開通一個新城市，支付寶的“鐵三角”必定出現。半夜12點，他們跟車在城市各個投放點擺車，白天再挨個複盤高低峰用戶使用情況。

半年過去，用腿跑+技術的方式，哈囉形成的一套可複製新城市的開拓方案，實際運營中縮短了進入一個新城市業務增長周期，兩三周就可以完成爬坡。

最終，整個共享單車約4000萬筆的市場規模，哈囉佔據一半，逆風打贏這一仗。拿芝麻信用免押能力做切口，可以說，哈囉充分調用了支付寶大出行領域最核心的技術+生態優勢。

而這一戰，是在阿里流量優勢明顯不足的情況下，依靠生態合力的優勢完成的，打破流量為王的神話。

要知道，2014年的網約車大戰，阿里就是因為支付寶流量不如微信，而被騰訊搶了先機。

人人在線的時代，流量不再是絕對性優勢，生態的調動能力、多維能力是最大的護城河。曾經直言難和阿里合作的哈囉，今天在阿里勢能上跑贏行業。

“調用”阿里

在支付寶生態體系內，哈囉不是個例。

2017年10月，專攻3D傳感技術的公司奧比中光進入支付寶的視野。紀綱跑到奧比中光位於深圳後海中心區的高新區聯合總部大廈考察，和創始人黃源浩聊了三個多小時，大部分時間都是在聊阿里的文化。據說，黃源浩還為自己起了花名“陸小鳳”，陸小鳳身上的正義感、不畏強敵與不落俗套是黃源浩欣賞的。

結果是，此後半年這家公司幾乎對外關閉了投資窗口，專心隻完成這一輪融資。

黃源浩給出的理由很簡單，1億美金足夠多，而且整個阿里體系對3D攝影頭都有強烈需求，無人零售、3D試衣、刷臉支付等等，這都是繞不過去的。

而過去，奧比中光只有手機一個市場。紀綱曾分析，這是個技術活，也是很苦的生意。跟手機廠商打交道，得盡量把模組的成本壓到最低，它們雖然在裡面提供了大量的技術服務，但賺不到太多錢。

面對支付寶生態就不同了。光刷臉支付一項需求，就為他們貢獻50%的市場份額。搞得其他合作夥伴紛紛抱怨，奧比中光的供貨跟不上，動輒就是幾萬台的訂貨量。

印度版支付寶Paytm 2014年進入互聯網金融領域，在拿到支付寶的投資之後，持續得到技術和管理能力的輸入。

支付寶有一支至少20人的跨部門團隊，每周都會飛赴Paytm位於印度新德里的總部，從系統架構改造到風控體系搭建，再到數據能力，全方位地幫助Paytm提升平台能力。不僅幫助它規避支付寶曾經掉入的坑，還增加擊敗對手的可能性。

據說，支付寶投資的時候，Paytm只有2000萬用戶，2年後這個數字就超過2.5億，成為全球第四大支付工具。

中國VC和大公司扎進東南亞找項目，本質上就是推動copy from China。與支付寶的這種本土造血式的投後賦能方式完全不同。每一個合作地國家，國內團隊都要選一個站點負責人，一般是產品或技術同學，帶著一個小團隊在當地呆一到兩星期，最長的時候要到三周。這些人在不同國家摸爬滾打，成熟一個，再派往下一個國家，再下一個。

支付寶鼓勵企業最大程度“調用”阿里資源，基本等同於對外釋放他們的投資理念。

支付寶戰略投資部成立於8年前，當時螞蟻金服還沒有成立，是以支付寶為主在阿里體系內運營。時任支付寶CFO的井賢棟提出投資的想法，阿里投資部和B2B部門各自出人，井賢棟帶隊，這就是螞蟻戰投的雛形。

“獨行快，眾行遠。”井賢棟掛在嘴邊的這句話，也成為整個生態組織核心注腳。

2016年之後，支付寶做了一系列“賦能型投資”，核心打法就是，不需要深入生意本身，隻提供有價值的能力。

目前100多家被投公司，並購與控股的不到5家。支付寶為自己制定的使命是，“有選擇的連接者”。

紀綱曾說，“支付寶生態不是一個太陽周圍有很多行星，而是一個生態體系，讓每個企業找到自己的位置。”這句話的潛台詞是，投了誰，誰就可以來調用阿里業務、資源能力。

除奧比中光外，支付寶還投資了曠視科技、Paytm、中和農信等眾多金融與技術公司。金融和技術，恰恰是支付寶戰略投資最核心的兩個能力，除此之外，是對支付場景和全球化的布局。

支付寶從來沒有押注賽道或頭部，而是沿著主航道，在各個場景深處布局，少量股權深度賦能協同。

“我們細致研究了支付寶的成長軌跡，支付寶當時最大的場景就是淘寶。我們基於這樣的邏輯投資了一個車的場景（大搜車），然後一個一個場景去看，其中哪些是未來支付寶的金融和科技能力可以服務到的，包括租房、旅遊等等。”紀綱說。

這個思路也是受IOS生態的啟發，蘋果曾用這種投資方法激發生態建設。所以，圍繞信用租賃賽道，支付寶投資了十幾家公司，從天使輪到E輪，包括“探物”、“內啥”等。這些公司的產品都在芝麻信用內的“信用生活”頻道中上線。

這個思路被認為是支付寶構建生態體系建設的正確路徑。目的很簡單，場景、業務、技術彼此協同，要讓被投公司把支付寶、阿里經濟體徹底「調用」起來。

而協同能力強的被投公司，都有幾個特點：跟阿里核心業務有場景聯動，有關鍵創新技術或線下能力。

比如，大搜車團隊懂二手車行業，支付寶有金融優勢，二者結合就有想象空間。至於二手車交易本身，紀綱的態度是，完全不想插手。“我們提供的是金融能力、支付能力以及科技能力，來便利二手車和新車交易，這是本質的區別。”

他曾反覆強調，支付寶需要做的是提供深度有價值的能力支撐。“以前做投資容易陷入一個誤區，一定要在一個賽道中挑出最優質的企業，但今天很多時候已經不是優中選優，而是和一批不錯的企業一起上路跑贏同行。因為很多行業真的是夠寬。”