螞蟻金服不是一家金融科技公司

說起螞蟻金服，幾乎無人不知，但螞蟻金服是什麽，或許各有各的理解：是基於支付寶、餘額寶、借唄、芝麻信用等拳頭產品的超級金融巨頭，抑或是基於各項底層能力和無所不包場景的金融科技開放平台，抑或兩者都是、都不是，似乎很難簡單給個定論。

這不僅僅是螞蟻金服的問題，當我們去審視其他巨頭時，也會有類似的感覺：沒有了純粹的金融公司，也不再有純粹的科技公司，難以給個定論。在這篇文章裡，我也只能說一說我眼中的螞蟻金服，談談我的一點個人看法。

從業務層面看螞蟻金服

企業的自我介紹通常大而無當，用華麗的辭藻包裹著空洞的理想，如全球領先、世界一流等，讓人不知所雲。螞蟻金服的自我介紹則做到了樸實和清晰。

在官網中，螞蟻金服稱自己是“一家旨在為世界帶來普惠金融服務的科技企業”，勾勒出“普惠金融”、“科技”和“全球化”三個重點：普惠金融界定業務範圍，點出了企業使命；國際化界定市場範圍，點出了增長來源；科技則貫穿其中，是業務保障，是獨立產品，也是企業屬性。

事實上，隨著螞蟻金服各項業務的發展，在其內部已經逐漸形成了“普惠金融”、“科技”、“全球化”三大板塊。

先看普惠金融這個板塊，以支付寶為載體，螞蟻金服向用戶提供支付、理財、消費信貸、小微信貸、保險等一站式金融產品。為用戶提供全產品線服務的金融企業不知凡幾，但螞蟻金服較早地洞悉了場景之於金融的意義：以場景搭建生活服務平台，以生活服務平台承載金融服務。

早在2015年6月，支付寶就進行了大幅改版，摒棄了工具型產品思路，確立了生活服務平台的定位。要打造生活服務平台，就必須引入2B的場景，某種意義上成為螞蟻金服有意識地大力拓展2B業務的開端。

相比之下，直至2018年，2B才開始成為行業共識，而此時的螞蟻金服，早已通過“春雨計劃”、“谷雨計劃”、“芝麻信用STS計劃”、“碼商成長計劃”、“凡星計劃”、“支付寶小程序STS計劃”等，實現了B端業務開花結果。以小微貸款為例，數據顯示，截至2018年9月底，網商銀行及前身阿里小貸累計為1171萬小微企業和個人經營者提供了近2.14兆元經營性貸款。

再看科技這個板塊。作為各項業務的支撐與保障，科技一直不可或缺。早期，科技內化於系統、運維、流程、數據處理及風控之中，隨著內在能力外化為可輸出的解決方案，金融科技一詞被提煉出來，成為金融機構之間合作與連接的橋梁和工具。科技能力也從金融機構的成本支出項變成了個別機構的收入來源，開啟了商業化之路。

科技從業務中來，到業務中去，業務巨頭通常也是科技巨頭。業務線上位居前列的螞蟻金服，其科技能力也是全面發展，廣為人知的概念是BASIC，分別對應著Blockchain（區塊鏈）、Aritificial intelligence（人工智能）、Security（安全）、IoT（物聯網）和Computing（計算）五大領域，與容災系統和各類解決方案一起構成了螞蟻金服對外開放的基石。最新披露的數據顯示，螞蟻金服已經發布了80個科技產品和50個解決方案。

最後看看全球化這個板塊。在國內市場佔據領導地位後，拓展國際市場、尋求新的增長來源是企業發展的應有之義。螞蟻金服的國際化最早是支付寶作為支付工具的國際化，跟隨中國遊客走出去。2015年9月，螞蟻金服斥資6.8億美元收購印度最大支付平台Paytm，開啟了以並購為手段、以科技輸出為紐帶打造本土化支付工具的國際化之路。

最新數據顯示，目前國際上超過54個國家和地區可以使用支付寶，螞蟻金服及其生態內公司的全球年度活躍用戶已達到10億人。

估值超過招商銀行，憑什麽？

要了解一家金融機構，僅僅看它做什麽業務、有什麽產品或者市場份額有多大是不夠的，我們需要了解一些更深層次的東西，往往是這些東西構成了一家機構的核心競爭力。

不妨從估值的角度做個對比。2018年6月，螞蟻金服最新估值達到1500億美元，折合人民幣9700億元，是招商銀行總市值的1.36倍；若看稅前利潤，螞蟻金服不足招行的15%（2017年數據）。無論是產品線、業務規模還是盈利能力，招行都明顯領先，但螞蟻金服的估值卻超過招行，憑什麽？

金融機構之間的競爭，本質上屬於產品體驗之爭。在產品創新和戰略布局高度同質化的背景下，打開兩家金融機構的APP，你可能會看到相似的界面、相似的產品甚至相似的運營手法，但作為一個用戶，你很容易感受到產品體驗層面的差別。比如同樣是交水電費，在一些APP裡，你既可以交北京的，還可以交老家的；而在另外一些APP裡，你看到的只是“本城市即將上線，敬請期待”。

任何一個被推送至用戶面前的金融產品，都是IT、數據智能、風控、場景、運營等多流程、多環節協同的結果，彼此之間互為支撐、相互反饋，不間斷地進行著資源調配和能量交換，共同塑造了能被用戶感知、獨一無二的產品體驗。

在用戶體驗的形成過程中，不是哪幾個環節更重要，多流程、多環節的彼此適配才重要。正如戰略管理大師邁克爾·波特所說，戰略的成功，取決於同時做好很多事情，並發揮協同效應，而不是僅僅做幾件事情。原因在於，競爭對手要複製一批環環相扣的活動，遠比僅僅複製某個特定的銷售策略、某項工藝技術或者某套產品性能困難得多。

舉例來說，競爭對手成功複製某項活動的概率通常小於1，而成功複製整個系統的概率就迅速降低（0.9*0.9=0.81；0.9*0.9*0.9*0.9=0.64……以此類推），所以競爭對手幾乎不可能複製整個系統。某種意義上，這種不可被複製性，就構成了企業的核心競爭力。

任何一家機構能夠做大，都表明起內部已經形成了一種穩定的協同和適配關係。挑戰在於，進入移動互聯網時代之後，市場需求發生了劇烈改變，倒逼產品端率先發生改變，相應地，需要運營、風控、場景、系統、IT甚至財務、人力等各環節做出同步調整，以實現新的協同。就傳統金融機構而言，存在歷史包袱，面對市場變化，往往是產品端變了，風控、IT還是老一套，腦袋指揮不動身體；而新興金融機構，順應新需求而生，眼到心到身到，協同性更好。

不過，新車開兩年也就舊了，新機構也會慢慢變得傳統，無法規避進化與調整的問題。這個時候，機構間比拚的還有進化與調整速度，背後離不開組織、人事甚至企業文化。文化的背後，又涉及到使命、願景、理念、價值觀、利益分配機制、互動機制等看上去很虛、很軟的事情，而往往正是這些很虛的東西，才是一家機構區別於另外一家機構的內核所在。

由曦在《螞蟻金服》一書中，曾談到一個細節，講的是螞蟻金服的業務複盤，講究既要打穿上半身，還要打穿下半身。在螞蟻金服看來，業務出了問題，一定是組織和人的心力出了問題，所以隻談業務並無益處。

2016年以來，我們看到互聯網金融巨頭相繼走上了金融科技轉型之路，戰略描述幾乎一年一變，對應著組織架構一年一動。在激烈的市場競爭和為適應市場變化而頻繁進行的戰略調整過程中，互聯網機構形成了自己的基因，並將這種基因投射在產品和服務層面，使得競爭對手單純在產品層面的模仿流於形式，無法構成真正的威脅。

護城河誕生了。

回到前面的問題，估值看的是增長潛力，尤其是行業劇烈變動期，組織靈活性、創新適配能力取代存量規模成為增長的源泉，螞蟻金服市值超過銀行，也就不難理解了。

螞蟻金服與騰訊金融，有何不同？

螞蟻金服和騰訊金融，作為互金領域的兩巨頭，經常被大家拿來比較。然而對比的角度通常是產品收入結構，我認為不太恰當，因為產品收入結構不一定能反映企業真正的底色。

比如說，騰訊的主要收入來源於遊戲和廣告，但騰訊是一家社交公司；百度的主要收入來源於廣告，但百度是一家搜索引擎。社交和搜索貢獻流量基本盤，基本盤要牢固，而遊戲和廣告不過是流量變現的工具，工具可以跟著熱點隨時更換。隨時可更改的工具，怎麽能代表企業的底色呢？

現階段，螞蟻金服和騰訊金融，仍然屬於C端巨頭。互聯網C端業務，本質上屬於流量生意，誰掌握流量，誰就擁有了業務延伸與進化的主動權，金融業務也不例外。要辨識互聯網金融巨頭的底色，先要分清流量的來源。

先看一個相對簡單的例子。今日頭條上線放心借貸款服務平台，華夏銀行、新網銀行等持牌機構作為資金方，提供資金、實施風控並自擔風險。在這組合作關係中，今日頭條是流量方，掌握了主動權，具有延展性，而持牌機構不過是今日頭條流量變現的工具。主動權在於，今日頭條可自由替換放心借平台的合作銀行；延展性在於，今日頭條可另開入口上線理財、保險等新的業務線；對於合作銀行而言，要尋找延展空間，只能先把客戶導入自家APP中。

接下來看騰訊金融。騰訊金融沒有獨立的流量入口，兩大拳頭產品微信支付和微粒貸，以微信為主要入口。在騰訊的生態中，騰訊金融負責所有金融的事，但金融以外的事，就不叫騰訊金融，而是叫騰訊廣告、騰訊遊戲或騰訊某某。缺乏獨立的流量入口，一定程度上犧牲了業務的延展性。

再看看螞蟻金服。螞蟻金服以支付寶APP為主要流量來源，淘寶只是螞蟻金服的場景。由於流量獨立，螞蟻金服既可以把支付寶APP打造成純粹的金融平台，也可以將其打造成社交平台、遊戲平台甚至廣告平台，具有自主性。

所以，我們看到，支付寶APP可以將自己定位為生活服務平台，走出了金融本身的束縛。流量的獨立性，以及由此帶來的業務空間的延展性，這大概是螞蟻金服與騰訊金融最核心的區別。

業務空間的延展性，通常意味著聯結性，在行業從C端向B端轉型的大背景下，聯結性的高低，又很大程度商決定著B端布局的想象空間。就現階段來看，螞蟻金服的B端布局要快於騰訊金融，根源性原因或許也在這裡。

螞蟻金服不是一家金融巨頭

說了這麽多，螞蟻金服究竟是什麽？我認為，螞蟻金服不是一家金融巨頭，正如騰訊不是一家遊戲公司；螞蟻金服也不是一家金融科技公司，因為越來越多的企業遲早都會變成科技公司。

螞蟻金服的發展符合其自身的定位——生活服務平台，現階段，我也更願意將其視作一個生活服務平台，而金融服務，不過是生活服務的一種，無論是2C還是2B；科技，不過是提供生活服務必不可少的技術支撐。

唯有這樣，才能解釋，與個人征信牌照失之交臂後，芝麻信用為何仍有生命力；唯有這樣，才能解釋，為何在2017年實現百億盈利後，螞蟻金服2018年重新走上拓客、補貼和虧損之路。因為，作為生活服務平台，雖然金融領域的戰局初定，但還有更多尚待開發的處女地，這些新領域，為芝麻信用提供了新的發展空間，也成為螞蟻金服燒錢拓客的新戰場。

生活服務平台，也並非終局。

新技術對行業的影響日益臨近“奇點”，邊界正在被打破，行業迎來寂靜而劇烈地變革。在這個過程中，巨頭們通常站在趨勢的潮頭，牽引趨勢演變的方向。對龍頭企業探索的事後總結會形成所謂的行業新模式，而龍頭企業的探索本身又在不斷打破新模式的邊界，以至於不符合任何一種模式的界定，成了四不像。

行業變化不止，企業也會變動不息。在一個劇烈變動的行業中，四不像，或許是龍頭企業的“宿命”。