文/騰訊創業 嶽寶石
自從 2015 年 9 月誕生以來，拚多多這家主打“社交拚團”的電商平台以近乎瘋狂的速度生長，用戶量在一年內突破8000萬，上線兩年半用戶量就突破了3億。
就在前段時間，拚多多向美國證券交易委員會了 IPO 申請，拚多多的招股書顯示，截止2018 年 3 月 31 日的過去 12 個月，拚多多的 GMV（Gross Merchandise Volume，成交金額）為1987億元，有 2.95 億活躍買家，有超過 100 萬的活躍商家。
GMV是評估電商增長速度和競爭力的重要指標。相較於電商“雙寡頭”阿里和京東的4.6兆和1.3兆GMV，拚多多的數字顯得微不足道，但這足以預示著拚多多將成為第三大電商平台。
拚多多這三年的爆發式增長，足以印證“社交+電商”這一玩法的有效性。那麽到底是什麽讓拚多多將社交電商這一模式發揮到了極致，又是什麽策略讓拚多多完成了三億用戶的增長？
一. 拚多多的主要玩法
在分析拚多多的增長策略前，先總結一下拚多多主要的三點拚團玩法。
第一，拚團購買。這是拚多多最核心的玩法，即用戶通過拚多多參與購買他人發起的拚團訂單，獲得更優惠的價格。也可以主動發起拚團訂單，分享訂單鏈接，號召他人參團購買。
用戶被團購低價吸引，就會號召親朋好友參團，既實現了品牌的反覆曝光，又吸引新用戶注冊並轉換為新的訂單。這一流程就是社交電商拚團模式的核心，實現了低成本的品牌曝光和拉新轉化。
第二，邀請助力。用戶在購買商品時，將“砍價”鏈接轉發給好友，好友點進砍價頁面就可以幫其砍價，參與砍價的好友越多，用戶就可以用越低的價格購買商品。
在邀請好友助力的這一玩法中，拚多多又加入了“砍價免費拿”、“團長免費拿”、“助力享免單”等小活動，很大程度提高了邀請助力的吸引力和趣味性。
第三，分享互惠。主要分為現金簽到和分享領紅包兩種模式，一種不需要好友參與，每日簽到分享即可獲得紅包，起到促活留存的作用；一種需要好友參與，分享鏈接讓好友領取紅包，起到讓用戶主動拉新的作用。
這一模式在眾多互聯網產品中已經非常常見，如餓了麽、美團外賣在用戶付款後都會彈出“分享領紅包”的頁面；當年計程車軟體的補貼大戰也有“分享互惠”玩法的加入。
二. 拚多多的核心：低價獲取流量，高效分發流量
在拚多多之前，社交電商的模式就被反覆論證過，但都不太成功。
傳統的社交電商都在主打 KOL，孵化自己平台的網紅，或是利用明星效應，吸引用戶購買商品。
這種方式解決了電商資訊不對稱的問題，消費者從信任的網紅或明星口中得知了商品的優點，消除了因為看不到商品而帶來的懷疑和不確定。
然而在這種模式下，流量問題沒有得到解決。什麽是流量？舉個例子來說，繁華商業街的門市租金很貴，就貴在了其中的流量成本，但這條街道的流量是恆定的。網紅在網絡世界中自帶了流量，但每個網紅的流量是恆定的，這些流量很難進行裂變式的增長。
在拚多多的模式下，每個用戶都能發起團購，號召身邊的人進行購買，每一個人都可以成為一個小社交圈的 KOL，每一個人都是一個小的“流量包”，通過裂變匯聚成龐大的流量群。
比如小區廣場舞領舞張阿姨發起了洗衣液的團購，這就會吸引整個舞蹈隊成員的購買。每個舞蹈隊成員又會在自己的家庭中發起新的團購，進而吸引了一批新的用戶。這就是拚多多用戶裂變中的一個小小的節點。
拚多多的核心就是“低價獲取流量，高效分發流量”。互聯網的模式說到底就是流量的模式，無外乎怎麽去獲取流量，如何去分發流量，做大流量中間的價值差。拚多多最成功就在於它掌握了極低成本流量獲取的方式。
傳統的電商是將線下場景搬到了線上，解決的是交易購買的動作，而忽視了用戶搜尋商品的動作。社交電商要做的就是，用戶通過搜索發現好的商品，可以分享給用戶並組團購買。拚多多就是抓住了用戶的這一動作，獲取了海量的低價流量。
三. 借力微信小程式，實現“自裂變”
拚多多兩年半突破三億用戶，無疑離不開小程式紅利的爆發。根據阿拉丁的統計顯示，截止2018年6月底，微信小程式的數量已經突破百萬，每天有 2.7 億人使用微信小程式。
拚多多通過小程式實現了“自裂變”的效果。拚多多小程式幾乎擁有所有 App 上的功能，將小程式分享給微信好友、微信群比分享鏈接更方便、更直觀，用戶也能在小程式中直接完成支付動作。
拚多多充分利用了各個平台的優勢：
通過 App 拚團拉新積累了第一批忠實用戶；
通過微信小程式進行有效的拉新，加速了用戶增長；
利用微信服務號的消息模板功能實現了用戶留存。
四. 互聯網用戶的長尾化
長尾（The Long Tail）這一概念是由“連線”雜誌主編克里斯·安德森（Chris Anderson）在2004年十月最早提出，用來描述諸如亞馬遜和 Netflix 之類網站的商業和經濟模式。
如上圖所示，左邊突起的紅色部分就是“頭”，右邊相對平緩的就是“尾”。許多新的互聯網產品的出現大多是為了滿足頭部用戶的需求，也就是一二線城市人口的需求，比如電商、叫車軟體、共享單車等等。
而分布在尾部的需求往往是零散的個性化的需求，這些需求在需求曲線上形成了一條條長長的“尾巴”。長尾效應就是體現在了數量上，隨著互聯網的發展，互聯網紅利逐步下沉，長尾用戶的數量就會逐漸超過頭部用戶。
自從拚多多誕生以來，就有許多媒體和 KOL 對這種分享拚單砍價的模式表示厭煩。但他們大都來自於一二線城市，把自己看做成了互聯網典型用戶，但未曾想自己其實是互聯網世界的小眾用戶。
三四線城市的用戶大多對價格保持著敏感，拚多多的爆發就是抓住了這部分長尾用戶的需求。除了電商，同樣的例子也出現在短影片、社交和直播等領域。
這些互聯網產品下沉滲透到三四線城市，讓長尾互聯網用戶也能夠方便的購買到品牌消費品，也能夠通過社交和直播平台滿足精神消費的需求。
拚多多之所以能成為電商領域的一匹黑馬，源於對電商模式的重新思考。由傳統電商“中心化分發”的模式轉變為“去中心化分發”；商品資訊自帶著內容屬性和社交屬性；交易的信任關係由相信平台變成了相信親友。
然而作為社交電商，拚多多仍有著很強的社交屬性。當傳統電商開始發力消費更新，布局新零售行業的時候，拚多多就顯得有些自顧不暇。這三年的爆發式增長，足以讓傳統電商感受到用戶流量的重要性，但未來發展如何，仍需要時間帶給我們答案。
參考資料：
1. Bruce，《拚多多是如何做用戶增長的？》，人人都是產品經理網站
2. 迅哥喝茶，《社交電商拚多多到底做對了什麽？》，人人都是產品經理網站
3. 億歐網，《“五環外”的拚多多IPO招股書：近3億活躍買家，每人花費674元》
4. 朱昂，《拚多多為什麽能爆紅？》，點拾投資微信公眾號（ID：deepinsightapp）
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室