德魯克：警惕！45歲“在職退休”的管理者

作者 | 彼得·德魯克 & 約瑟夫 A.馬恰列洛

來源 | 《管理（原書修訂版）》第24章 管理與管理者的開發（Developing Management and Managers），機械工業出版社，2010年1月版

約瑟夫 A.馬恰列洛

出版：機械工業出版社

1950年以後興起了一個管理熱潮，其間也出現了一個管理開發的熱潮。20世紀40年代中期，我剛剛開始對這個主題產生興趣時，隻發現兩家公司認真考慮過管理者的開發這個問題，它們分別是美國的西爾斯公司和英國的瑪莎百貨。那時，美國只有三所大學開設了針對管理者的高級進修課程，它們分別是麻省理工學院的斯隆開設的進修班、紐約大學針對銀行和金融業的管理者和年輕專業人員開辦的進修課程，以及哈佛大學主辦的高級管理進修班。

十年後，也就是到了20世紀50年代中期，制定了管理開發計劃的公司已經高達3000家左右，美國的許多大學也開設了各種各樣的高級管理課程。

時至今日，以各種形式進行管理與管理者開發的公司已經不計其數。沒有給管理開發配備專門經費或者專職人員的大公司，或者大學商學院不開設管理開發課程的，已屬異類。另外，許多外部組織，諸如行業協會、谘詢公司，等等，都在開展管理開發工作。

為什麽需要管理開發？

組織做出一些基本決策需要提前的時間越來越長，但由於無法預見未來，管理當局如果沒有甄選、培養和考驗一批對這些決策負責的人，也就是未來的管理人員，就無法做出合理的、負責任的決策。

對管理人員的需求數量在日益增加。發達社會的體力勞動越來越少，取而代之的是理論知識以及組織和領導的能力，也就是管理能力。事實上，美國是第一個不以“社會能讓多少人從解決生計這一任務中解脫出來，去接受良好的教育”作為基本問題，而是以“社會能夠承擔得起多少沒有受過良好教育的人”作為基本問題的社會。

管理開發也是企業履行對社會所負的一項基本責任的需要。保持連續性對於企業，特別是大型企業來說至關重要。我們這個社會承擔不起這些創造財富的資源因為管理上後繼無人而受到損害。

現代人工作不再僅僅為謀生，他們還希望從中獲得除經濟報酬以外的滿足感，包括自豪、自尊和成就感，等等。管理開發其實就是工作和組織不再僅僅是謀生手段的另一種說法。企業承擔著讓員工在企業裡工作成為一種“美好生活”的責任，而它們通過提供各種挑戰和機會，讓每個管理者都充分發揮自己的能力，也就履行了一部分這種責任。

如果說我們對管理有所了解的話，那就是管理者不是天生的，而是後天培養的。管理人員的供應、開發和技能培養，都必須付出系統的努力，而不能全靠運氣。

為什麽需要管理者開發

管理者自己也像公司和社會那樣需要管理開發。管理者首先必須保持警醒，思維活躍。他們必須不斷受到挑戰。他們必須在今天掌握明天將會派上用場的各種技能。他們還需要有機會來思考自身經歷的意義，特別是需要有機會反省自己，並且學會如何發揮自己的優點。而且，他們作為一個人對開發的需要，甚至超過作為一名管理者對開發的需要（參見第45~48章）。

知識工作者的一個優點，同時也是一個弱點，是他們希望從工作中得到滿足和激勵。在這個方面，他們在成長的早期就已經被慣壞了。

知識工作者，特別是那些功成名就的知識工作者，過了40歲以後就有可能陷入精神危機。他們到了這個年紀，大部分人不可避免地已經達到自己的最終職位，甚至還有可能達到自己在企業裡的最終職能，無論是市場研究、成本會議還是冶金技術，等等。在這個行業裡做市場研究15年或者20年，該學的東西他們都已經學會，於是在剛剛走上這個職務時讓人興奮不已的東西，15年以後已經變得讓人生厭，索然無味。

換句話說，管理者要能在四十四五歲之前培養一種屬於自己的，處於組織以外的生活。

這不僅是他們自己的需要，也是他們所在組織的需要，因為對於這個年屆45歲，對生活失去樂趣的管理者已經“在職退休”，不太可能再對組織做出多大的貢獻。他對自己，對所在企業都有責任把自己作為一個“人”來開發，從而培養屬於自己的生活，不再完全依賴所在企業，依賴進一步晉升，依賴更換工作。在此過程中，他必須關注自己的個性、長處和興趣。

我們還必須學會給那些已經功成名就，而且超過45歲的專業人員和管理者開發第二職業。我們必須讓那些已在一個組織或者從事一個職能工作20來年的人，也就是大多數管理者，尋找新的挑戰和新的機會，讓他們在不同事務中做出新的貢獻，或者至少讓他們在一個新環境和新機構中發揮作用。

那麽，“管理開發”和“管理者開發”這兩個詞到底又意味著什麽呢？毫無疑問，我們看到了一些有益的嘗試，但也有不少曇花一現的時髦做法。

哪些活動不是管理開發

由於上述原因，我們最好是先辨別哪些活動不是管理開發和管理者開發。

1. 它不是上課。課程是管理開發的工具之一，但它們並不等同於管理開發。

任何課程，無論它是一個關於某項技能的為期三天的研討會，還是一個每周授課三個晚上，為期兩年的“高級”培訓項目，都必須符合一個管理集體或者一個管理者的開發需要。但是，職務本身、上司以及公司和管理者自己的開發計劃都是非常重要的開發手段，而且作用遠大於任何課程。

事實上，一些最流行的課程的價值未必真實可信。比方說，我認為讓管理者長期暫時脫離工作接受培訓就不是很明智。以我的經驗來看，效果最好的是在管理者自己的業餘時間裡完成的那些課程，例如許多大學開設的“高級管理”夜校項目。效果最好的全職課程，會交替安排學習時間和工作時間，也就是暫時脫離工作一兩個星期集中學習，然後立即返回工作崗位，學以致用，鞏固學習的效果。

管理者是以行動為中心的，他們不是，也不應該是哲學家。除非他們能立即學以致用，否則那些課就等於沒有上，掌握的也就只是“信息”，永遠不可能變成“知識”。從教育學上講，沒有用行動來強化的學習是不可靠的——所謂沒有行動來強化，就是在上個星期五學到的東西，不能在這個星期一付諸實踐。最後，管理者暫時脫離工作13周學完高級課程回來後，有可能會發現自己成了無家可歸的“難民”。

2. 管理者開發和管理開發不是晉升計劃、接班計劃，也不是發現高潛質人才。這些活動不僅無益，甚至還會有危害。

一家公司最糟糕的做法是只顧培養“苗子”，對其他人不聞不問。其他人如果不能發展到足以理解和接受“苗子”們的思想並把它們轉化為行動的水準，那就根本不會有什麽結果。沒有包括在這個計劃中的人，會覺得自己受了冷落，於是變得比過去更加低效，更加不願意承擔新的工作。

試圖發現“潛力”也只會是徒勞無益。那樣做的成功率，可能還不如從每五個人中隨機挑選一個那麽高。績效是真正重要的東西，可是潛力與績效之間的關係並不是非常高。事實證明，每十個“高潛質”年輕人到40歲的時候會有五個變為空談家，而那些看起來並不“超群”，也不善言談的年輕人，十個中反倒有五個在40幾歲的時候表現出色。

同樣，認為管理開發就是物色“接班人”只會徹底推翻開發的理由。我們之所以需要管理開發，恰恰是因為未來的職務和組織會與今日不同。如果我們所要做的事情，只是簡單地替換過去的和現在的職務，那麽我們只要對管理者采取師徒製培訓就可以了。

在物色接班人中，最糟糕的做法是“立儲”。無論是一個擁有合法繼承權的王儲，還是一個人被立為王儲，實際結果都只會是毀了他。保密工作做得再好，立儲之事也會很快被整個組織知曉，然後其他所有潛在的競爭者都會聯合起來對付這位王儲，奮力將其拉下馬，而且他們經常會得手。

3. 管理開發和管理者開發不是要通過改變人們的個性對他們進行“改造”。開發的目的是讓他們的工作更有成效，是讓他們充分發揮自己的長處，讓他們能夠以自己的方式，而不是按照別人想要的方式開展工作。

雇主不能干涉雇員的個性。雇傭關係就是一個要求雇員做出具體績效的具體合約，再無他用。雇主試圖越過這種關係，都是不道德的，同時也對雇員的隱私構成侵犯，是對權力的濫用。雇員不必承擔“忠誠”、“熱愛”和“良好態度”的責任——有且僅有績效方面的責任。

管理和管理者開發涉及的是人們所需的技能，是職務結構和管理關係，是員工為了發揮自己的長處所需學習的東西。它們關心的應該是如何改變一個人的行為，以便讓這個人變得更有成效。它們並不涉及這個人是誰，也就是不涉及一個人的個性或者情感。

試圖改變一個成年人的個性是注定要失敗的，因為一個人開始工作時，個性已經定型。所以，開發的任務不是要改變一個人的個性，而是要讓一個人能夠取得成績，完成工作。

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