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精華筆記?組織管理
本文優質度：★★★★★口感：牛油果
筆記君說：
在資本市場上，有戴維斯雙殺效應（Davis Double Play）的說法，即上市公司利潤下滑，每股盈利（EPS）下滑，會引起市場拋售，導致股價下跌，股價下跌帶動市盈率（PE）下跌，又導致股價進一步下跌。
在公司管理上，為什麽有的企業跌入深淵，越跌越深？以雙殺為概念對照，從人效和財效結合來自省是一個不錯的角度。
任正非在華為飛速狂奔的過程中，就一直強調“兩流一效”，即高收入流、高現金流、高人效（人力資源效能）。所以，在某段時間，即使華為的經營數據超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿。
很多創始人更希望將精力放在戰略布局和資源整合上，對管理缺乏匠心。他們選擇“先做大，再做強”，他們相信規模優勢才是根本，而對“大企業病”視而不見。沒有看到人效的下降，也沒有意識到財務指標背後所隱藏的大勢的變化。
高速增長期，也許尚能遮蓋矛盾，但規模效應觸頂幾乎是企業發展的必然規律。一旦入速度變慢，或外部環境變化，則無力回天。
對於公司來說，除去方向之外，有兩條底線是要高度注意的：
一是進攻的底線，就是規模；二是防守的底線，就是效能（人效和財效）。
以下，盡情享用~
當企業處於初生期時，我們需要對於其增長趨勢進行判斷，當企業處於商業模式構建期時，我們需要對其流量、生態、轉化能力進行判斷。
這種邏輯的立足點在於，在企業商業模式搭建尚未完成時，我們只能從一些“重要局部”去推演其商業模式的價值。
一旦商業模式搭建完成，我們就可以用成熟的財務工具對其進行估值判斷。
美國人有句俗話：“上帝也得信數據”，而財務數據（尤其是經過會計師事務所審計後的）更是讓人難以質疑。
於是，基於財務分析的方法論成為投資機構的主要武器。但遺憾的是，這種武器常常會受到過於“滯後”的質疑。有CEO戲稱：
“財務報表就是滯後數據，
看見糟糕的財務數字時，
就是你為企業收屍的時候。”
這種質疑頗有市場，有的企業營收、利潤一直增長有力，但環境的風吹草動卻很容易讓其轟然倒下。
難道，在財務數據之外，還應該尋找其他方式來判斷企業的基本面？
一、管理上的“雙殺”效應
在資本市場上，有戴維斯雙殺效應（Davis Double Play）的說法，即上市公司利潤下滑，每股盈利（EPS）下滑，會引起市場拋售，導致股價下跌，股價下跌帶動市盈率（PE）下跌，又導致股價進一步下跌。換句話說，企業本身盈利性（EPS）的下滑和市場預期（PE）的下跌交織在一起，對於股價形成巨大的下挫影響。
我們也借用這個相似的機理來揭示另一種“管理上的雙殺效應”。
企業在發展的過程中大概會經歷以下三個階段（如圖1）：
“車庫創業期”
這個階段的特點是，老闆用個人魅力帶領合夥人一起創立企業，這類創業小團隊組織活力是最強的，但企業並沒有規模優勢（包括規模生產、分銷、採購等形成的優勢）。
此時的企業，主要是由組織活力驅動的。
“車庫創業期”最多持續幾年，隨著員工人數增加導致分工不均、組織內人際關係開始複雜、個人職業倦怠產生等情況逐漸出現，組織活力會迅速下降，這個過程幾乎不可逆轉。
有意思的是，不少互聯網企業就喜歡將這種短期的“故事”當做一種“模式”，強調“創業精神”，強調“去管理化”，這直接導致管理的粗放，並帶來不可估量的後果。
“緩衝期”
這個階段的特點是，企業已經擁有了相當的規模優勢，但組織活力卻進一步下降。此時的企業，主要是由規模效應支撐的，但在管理上乏善可陳。
其實，這是中國不少企業家信奉的發展路徑，他們更希望將精力放在戰略布局和資源整合上，對管理則缺乏匠心。
他們選擇“先做大，再做強”，他們相信規模優勢才是根本，而對“大企業病”視而不見。有的時候，他們甚至會用“帝王術”來駕馭組織，將“大企業病”視為必然。
這類企業是“帶病發展”，其打下的規模並非有效規模，後續必然遭遇困境。
“緩衝期”也是一個時間窗口，如果企業在這個階段沉迷於做大，而不雕琢管理，組織的基因就會被固化，後續無論如何努力，也再沒有轉型成功的可能。
“花樣作死期”
這個時期，由於“大企業病”，人效下降會一直持續，但規模效應已經觸頂，遭遇瓶頸期，無法支撐住發展趨勢，企業將被拖入深淵。
一方面，規模效應觸頂這幾乎是企業發展的必然規律，不是指規模效應的原理消失，而是指以企業的經營能力，沒有辦法挖掘出更多的規模效應；
另一方面，人效的下降是沒有下限的，極端的情況下，員工不僅可以磨洋工，沒有任何產出，還可以降低組織效率，揮霍市場機會，浪費各類資源，企業的損失遠遠不止其人工成本本身。
所謂“管理上的雙殺效應”正是在“花樣作死期”出現，這個階段，企業家們會陷入一種糾結。
一殺
員工動不起來，被企業自己耗死
由於企業越來越大，分工極度精細，每個人都變成了企業的零件，為自己的動作負責，而不再為企業的經營結果負責。
換言之，企業進入了“吃大數”的怪圈。這個方面，典型的數據表征就是人力資源效能（Human Resource Effectiveness，簡稱“人效”）下降，如人工成本報酬率、人工成本投產比、人均毛利等指標的下降。
二殺
企業創新乏力，被外部環境殺死
由於企業分工極度精細，每個員工的關注點都是自己的動作是否完成，大家習慣用動作換取績效指標（KPI），用指標換取薪酬。
甚至，在績效考核不夠精細時，員工還會為了獲得更好的評價而討好領導，進一步加速了企業的官僚化。
此時，大家不關注市場究竟需要什麽，即使聽見了市場的聲音，也會把這些聲音當成“屋子裡的大象”來視而不見，不會有所行動。
當企業沒有緊盯市場，沒有基於用戶需求進行創新時，產品就陷入同質化的競爭，自然守不住價格。
這個方面，典型的數據表征就是財務效能下降，如資產回報率、投入資本回報率、毛利率、淨利率等指標的下降。
這兩個方面對企業的負向影響不是孤立的，而是猶如戴維斯雙殺效應一樣，有相互加速的作用。
當人效下降，員工的動力不足，他們必然回避市場，龜縮到自己的崗位裡按部就班；
這又導致了創新不足，進一步降低了企業的財務效能；
而企業財務效能不佳，盈利性不足，同樣的人力資源投入（編制和人工成本等）條件下產出減少，進一步導致人效下降，又會引致企業誤以為需要更多的人員投入（即使老闆不願加人，員工也找理由說“缺人”，要編制），這進一步強化了大企業病，又會削弱創新……如此一來，循環往複，企業跌入深淵。
二、人效才是組織能力的最佳代言
什麽是人效？說簡單點，就是人力資源這門生意的投產比。
具體來說，就是將經營貢獻（財務績效或與之密切相關的市場績效）與公司、事業部、部門、團隊、個體等不同層面的人力部門相聯繫，計算出不同人力的投入是否產出了相應效果。更簡單地說：
人力資源效能指標=
財務資本÷人力單
過去的工業經濟時代，人從來不是最主要的生產要素，人是附著在技術、資金、土地、社會資本等生產要素上發揮作用的。
而當下的互聯網時代則是人力資源作為重器的時代，人是所有資源運行的中心，盤活了人，就盤活了企業所有的資源。
為什麽我們將人效稱為經營的支點呢？
其一，如果我們不否認人力資源管理的最終目的是產生組織能力，那麽人效就是組織能力的最佳代言。筆者曾經舉過一個黑箱模型的例子（如圖2）。
企業好比一個裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產出績效。由於組織能力很難測量，我們只能通過一個機制來驗證。
組織能力強，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報。
而資源的投產比正好就說明了企業的組織能力，如果我們將人力資源視為最重要的資源，那麽人力資源效能就是企業的組織能力的最佳代言。
其二，從平衡記分卡的邏輯來看，高效的組織管理（由人力資源職能支撐）支撐了高效的流程，形成了市場的結果，決定了財務的結果。
所以，當我們將人力資源與市場和財務維度的績效相聯繫時，訴說的就是一個“持續經營”的邏輯。毫無疑問，人效指標是超前指標，而財務指標是滯後指標。當期的人效指標，很大程度上決定了一段經營周期內的財務指標。
頂級企業家對於人效的執著可能會對我們有所啟示：
“任正非在華為飛速狂奔的過程中，一直強調“兩流一效”，即高收入流、高現金流、高人效（人力資源效能）。
所以，在某段時間，即使華為的經營數據超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿。
就連高速成長的互聯網企業也在死摳人效。淘寶早期，馬雲定下了人效（人均交易額）要達到 10 萬美元；
後來的淘寶時代，馬雲將這個人效目標定到了1億元；到了支付寶的階段，馬雲要求人效達到5億元。
這樣高企的人效要求，讓當時的公司都不敢輕易加人，因為，每加一個人就是增加了上億元的交易額。
另一個例子是美團，“九敗一勝”的王興對於人效的感覺應該是極強的。2011年8月，美團網是2500人左右，截至2013年3月，人數是2700人，一年多的時間裡居然僅僅增加了200人。
2011年，窩窩團和拉手網在職的員工數量一度攀升至5000多人。結果，美團贏得了千團局，成為了現在的行業霸主。”
當我們確認了人效這個經營坐標之後，應該具體關注什麽指標呢？筆者用如下的矩陣來衡量人力資源效能（如圖3）：
人力資源的投入主要用人工成本（Labor Cost）和人員編制（Head Count）兩個口徑來衡量；而人力資源的產出則主要是業務指標（Task Volume）和財務指標（Financial Results）。
由此，按照“產出/投入”的方式，我們可以導出若乾人效指標。
例如，在財務指標中選擇“營業收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投產比”的指標。
再如，在財務指標中選擇“利潤”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本報酬率”的指標。
現實中，企業的經營性質各有不同，所以，不能僵化套用上述指標，而應該基於實際情況定製“人效指標體系”。
否則，在人效的關注上稍有不慎，就有可能帶偏企業的方向。
三、從財務效能看企業真偽增長
除了人效之外，財務效能也應該被關注，這些算法基本可以分為兩類：
一類是從損益表的角度看投入，具體指標有毛利率、營業利潤率、淨利率等，可以從一個短經營周期內判斷企業經營的基本面。
另一類是從資產負債表的角度看投入，具體指標有資產回報率（ROA）、淨資產回報率（ROE）、投入資本回報率（ROIC）等，可以從一個更長的經營周期內判斷企業的基本面。
鑒於這些算法已經比較成熟，在此不做贅述，但提出一些應用的建議：
一是警惕高毛利行業。
有的行業的高毛利不是來自創新形成的營收溢價，而是來自行業存在價格卡特爾（價格協議）。
這些行業牌照有限，屈指可數的幾個玩家相互之間有默契，誰也不會吹響價格戰的號角。
如果政策一直封死新的進入者，如果玩家之間對於市佔率的現狀已經認可，不再想要重新洗牌，那麽，這些企業的估值是可靠的。反之，則有巨大的風險。
二是警惕高淨資產回報率的企業。
如果高淨資產回報率是因為有大量有息負債，這類企業在該指標上的優秀背後就隱藏著風險，尤其是在當前去杠杆的政策背景下。
當然，中國的金融政策實際上是在鼓勵企業通過舉債來做大規模的，規模越大，越容易獲得低成本資金。
三是警惕高投入資本回報率的企業。
投入資本回報率是用EBIT（息稅前盈利）經過稅率調整除以投入的資本（股東權益加負債減去非運營現金和投資），說白了，就是看企業實際投入的錢帶來了多少實際回報。
有的企業之所以擁有高投入資本回報率，是因為有大量的無息負債，相當於投入資本不多，但依靠自身強勢地位，借用了大量的上下遊資金進行經營。
一方面，這種方式是企業競爭力強大的表現；但另一方面，這種方式也容易形成上下遊的“擠兌”。
當然，有的企業家堅信在中國是“too big to fail”，那又是另一套邏輯了。
其實，單純從傳統財務數據上看財務效能，也容易掉入陷阱。
企業的經營是一個協同系統，無論是從資產還是從成本費用的角度，必然是由諸多投入構成，無論怎樣拆分局部，都有可能存在分析的死角。
那麽，能否存在更加直觀的方式來判斷財務方面的效能呢？
從市佔率和行業大盤兩個維度來分析企業的競爭力，筆者整理了一個模型（如圖4）。
需要說明的是，這個模型和波士頓矩陣、GE矩陣有一定的相似性，但是在橫縱軸的指標選擇上更加簡潔。
另外，我們也嘗試對於每類業務的狀態進行分類，並給出相應的財務效能判斷。
圖4中，藍色區域企業的財務數據中，營收和利潤規模必然也會下降，報表的基本面會很難看，如果這類企業的財務效能是往下走的，那麽我們幾乎可以肯定，這類企業沒有未來；
紅色區域企業的財務數據中，營收和利潤規模必然是上升的，報表會一片祥和，要麽就是市佔率不變，企業隨大盤放量，要麽就是大盤不變，企業獲得了更大的市佔率。
如果這類企業的財務效能是往下走的，它們就有可能是為了規模在做犧牲，放鬆了管理。在未來能否糾正過來，那就很難說了，
最具迷惑性的是“禿鷲”和“風口豬”所在的區域。
“禿鷲”類企業雖然市佔率在增長，但行業卻在萎縮。此時，它們的財務報表也可能很好看，但卻是靠吃“死屍（死掉企業的份額）”來增長的，從這一點看它們並不是有未來的企業。
換句話說，財務效能再高，也是曇花一現。這類企業真正的出路在於尋找“第二曲線”，進入新的賽道。
“風口豬”類企業所在行業在放量，但佔率卻在萎縮。此時，它們的財務報表也可能很好看，但卻是風吹出來的績效，不是依靠自身競爭力的結果。
換句話說，因為競爭力減弱，它們的財務效能必然也是往下走的。
形象點說，風沒停，大家都在攻城略地，搶佔市場；風一停，其他強悍的對手就會轉身反戈一擊，吃掉它們。這類企業真正的出路在於抓好管理，做好財務效能。
四、從全面進攻到防守反擊
其實，如果代入效能的邏輯，我們就會發現，顯性的財務數據下隱藏了太多的信號，而這些信號很有可能就是判斷企業估值的關鍵。
回到經營邏輯的問題。企業在經營過程中應該守住兩條底線：一是進攻的底線，就是規模；二是防守的底線，就是效能（人效和財效）。
以前，大多企業是“進攻為主兼顧防守”，以“經營”來做規模，管理可以忽略不計，效能可以視而不見。
但現在的寒冬期裡，企業需要“防守為主兼顧進攻”，應該關注“管理”，效能是生死線，增長必須是“精實增長”，規模必須是“有效規模”，活下去才是當務之急。
事實上，就算沒有現在的寒冬期，企業也應該走“精實增長”的路，這樣的企業家才是在做價值創造而不是套利。
其實，經營和管理從來就不是二選一，而是一枚硬幣的兩面，從來就分不開。盲目經營，沒有管理，涸澤而漁，未來堪憂；為了管理而管理，不顧經營，埋頭趕路，遲早掉進坑裡。
當前，由於外部環境的擠壓，企業必然攻守一體化，是時候回歸到管理的原點，將經營上的宏圖偉略變成管理上的一磚一瓦。
筆者始終認為，管理是永遠的藍海，有挖掘不盡的紅利。這個道理不一定所有的人都認可，但市場和實踐終究會證明一切。
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在看嗎？
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