來源：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）
演講：陳春花，北大國發院教授、華南理工大學工商管理學院教授。
導 讀
個體與組織是我們時時刻刻都在接觸的東西，只有了解它們的本質，才能在管理、工作中取得非凡的成效。通過本文，我們能夠清晰地掌握兩樣東西：第一是怎麽認識自己，第二是怎麽認識組織。如果我們能把這兩部分都把握好，就能從理性的角度把事情做好。
今天和大家討論一個話題——組織是一個整體。之所以要討論這個內容，很大的原因是今天的組織遇到了非常多的變化。這些變化和之前所遇到的情形不太一樣。
1
在變化中看清組織管理
我們會特別在意組織，因為它有一些功能是個體沒法做到的。
1.理性設計的組織三個功能
組織有三個功能：
（1）保障目標的實現
當你去實現一個目標時，個體是比較難達到的，如果能夠和一個組織在一起，那這個目標就比較容易實現。
比如，你想讓自己的學習速度更快，比較好的方法就是找到一組人和你共同的學習。
舉個例子，以前別人問我為什麽可以快速讀書？
我說我早期讀書的速度也沒這麽快，但我用了一個方法，因為我是老師，我有很多同學，每個班的同學來上課時，我第一個任務就是列一張書單。
比如40個同學就40本書，40本書讓每個同學去讀一本書，之後我給每人30分鐘來講這本書。你會發現，實際上可以借助一個30分鐘去了解了一本書，那麽有40個同學，就很容易看40本書。
我早期的快速閱讀就是用讀書小組的方式來實現的，這個實現的方法使我可以讀到很多書。
這就是組織很特殊的一個地方，它可以讓你的目標實現變成可能。而你自己有可能是做不到的。
（2）使人創造價值
每個人都希望自己有價值，但人在不同的平台，價值是不一樣的。反過來，組織有一個很強的能力，它能讓人的價值被釋放出來。
比如有一次我參加論壇，論壇在南方和北方各找一個老師，南方演講的嘉賓是我，北方找的老師來自北大。
在論壇開始介紹時說北京大學來的教授，大家就會很熱烈地鼓掌，說到華南理工來的教授，大家就會比較禮貌地鼓一下掌。
然後我認真地去講，講完之後，他們就會熱烈地鼓掌，最後還說了一句話，原來華南理工也有好老師。這就是兩個不同的學校給聽眾不同的影響。
你所在的組織可以給你背書。當你所在的組織給你背書時，你的價值就會顯現得非常明顯，這就是組織的第二個功能，叫讓人創造價值，組織做這件事比個體要容易。
很多年輕學生畢業時總問我，應該選一個薪資高的部門還是一個組織平台大的地方？
我就給他一個建議，你去一個組織平台大的地方，因為當你去一個組織平台大的地方時，你創造價值的可能性會變大，而且你能真正地感受到組織的背書讓你的價值變得更加強大。
如果你一開始就選一個給錢多的地方，當這個組織的平台不夠大時，慢慢你的價值就會降下來。
（3）可持續的基礎
第三個更加特殊的功能是可持續性。企業如果能一代二代地傳下去，這個組織的壽命是非常長的，但如果它隻依賴於一個長官人，這個組織一定是有限的。
所以我們在講可持續性這個概念中，它沒辦法通過個體去做，它一定是通過組織的概念去做，它能保證組織的可持續性。
組織有這三個特殊的功能，這三個特殊的功能使我們懂得我們和組織之間到底應該是什麽關係。
2.“助力還是阻力？”跳槽時要問自己一個問題
我們大部分人到了組織之後，發展到一定階段，都會遇到一個問題，就是組織有可能會成為你的障礙。
你總是覺得你的發展不如你想象的那麽好，你總會認為換一個地方會不會變得更好？然後很多人選擇不斷跳槽。
人才流動是非常普遍的，但我們要懂得一件事情，組織對於個體來講，它可能是一個推進的力量，也可能對你是一個阻礙的力量。
按照組織管理的第一原理，正式組織的要求和健康個性的發展是不協調的。這就意味著要完成正式組織的目標，就需要個體對自己約束。
在正式組織中，組織要求實現目標，承擔的責任及做出貢獻並擁有權力。當我們擁有權力、承擔責任並做出貢獻時，我們要考慮的是組織目標，不是自己如何發展，此時就一定會約束到自己。
所以當在組織中感受到被約束，感受到沒有發展得那麽好時，有些同學問我要不要離開？
我常常會問他：「你離開這裡是因為你認為你的能力沒得到發揮，還是因為你覺得你受到了障礙？」
如果你覺得你的能力沒有得到發揮，我同意你離開。但如果你認為你受到障礙，好像力量沒有地方使，你在任何一個組織可能都會有這個感受。
核心不在於你是不是被組織約束，核心在於你願不願意不斷貢獻價值。
如果你可以這樣去想，組織對你來講就是一個助力，你可以不斷地去約束自己產生更大的貢獻價值。
如果你不能這麽理解，可能你真的會認為組織對你是傷害。你跳到另外一個組織，也許感受會是一樣的。如果認識到這一點，就可以了解個人與組織之間的關係。
3.未來組織特徵：有組織無結構
在現實中，我們比較關心的另外一個話題就是未來。未來組織會變成什麽樣子？
我舉個極端的例子，這是著名長官理論學者本尼斯的書《成為長官者》中的一個故事。
在這本書裡，他形象地形容了未來的一家工廠，這家工廠的績效由機器來決定，由於績效由機器決定，人不能碰機器，但又需要有事可做，最後工廠由一個男人和一條狗來管理。
男人的職責是喂狗，而狗的職責是防止男人去碰機器。
這個極端的例子告訴我們，在未來的組織管理中，有3個很大的變化：
（1）在組織中會有一種新人叫機器人，我們將可能和機器人合作。
（2）在機器人更多地決定績效時，我們要知道怎麽讓每個人有意義。
（3）怎麽讓組織可持續性延續？
未來對人最大的挑戰，就是怎麽讓自己變得有意義。
而對組織管理最大的挑戰就是怎麽讓組織中的每一個人有意義。
4.組織正在發生巨大的變化
今天的組織發生了巨大的變化，在上圖可以看到，從組織結構到流動性、風險，組織發生了一系列重大的變化，對我們產生了很深的影響。
我們了解了這些變化，就要從現在開始對自己做一些規劃。這樣才能適應組織的發展，你在組織中才能成為非常有效的成員。
在傳統組織概念中，你考很多證書確實有用，因為你是通才。但今天的組織要求我們有技能和專長，也就是必須是某個領域的專家，不可替代才最有價值。
不可替代靠什麽？就靠你對於某一些認識的專注度、投入度和對它的把握。
這就是我們對自己的培養，這也是人在組織中的作用，其實傳統組織和新的組織之間的差別已經非常明顯。
5.組織改變要求我們必須自己把握未來
組織的變化也帶來了一些影響。
（1）組織應對環境的不確定性成為核心。它對人的要求，不再是能不能勝任工作，而是能不能創造性地工作。
（2）在組織扁平和矩陣管理中使員工升遷離開了層級制度。只要你能更快地去創造價值，就不需要通過成績去升遷。
（3）人才的留任以事業平台代替空缺的職務鏈。
當組織帶來這些變化時，被稱為進入了自我管理的時代，此時更加強調個人對未來的設計和把握。
2
從「個體」到「組織」
必須學會的7個理論
我們在講個體到組織時，把組織中的人分為兩類，管理者和被管理者，而組織中的績效往往是由管理者決定的。
那些不成功的管理者，他們犯的最大的錯誤就是對人不夠敏感，對自己太敏感。當管理者對其他人不敏感時，就沒有機會讓每一個人產生績效，組織中的個體就會出很大的問題。
1.研究組織的三個理由
沿著這條思路，我們首先要知道為什麽要研究組織？
（1）管理良好的組織，對達到目標是有利的工具；它並不束縛成員。
我們知道組織有三個功能，首先就是它能保證目標的實現，但當我們動用組織時，最怕就是管理者讓每一個成員覺得很難受，因此也就無法發揮作用，目標也就無從實現。
（2）重要的是如何擴展人的理性，而不是把組織看作非人化的官僚組織。
外部環境巨變需要人越來越有創造力。這時就不能把組織變成一個很僵化、官僚的組織。我們必須把組織的邊界打開，讓人的理性可以拓展。
（3）經典理論很重視組織中的秩序而忽視人的情感。
組織強調秩序，非常怕亂。但是當組織怕亂時，它就會僵化和固化，而忽略人。
這就是我們為什麽要研究組織，我們就是要解決這些問題。但是要理解好這些問題，就需要我們從個體認知開始，梳理出個體到組織的演化過程。
2.組織理論一：叔本華的「自由意志」
我們在講組織理論時，起點來源於個體的自由意志。所以我們在最初去了解組織概念時，我們對個體的最初的起點就是叔本華的自由意志。
他說人有自由意志，而且永不滿足，永無止境。人在這個追求的過程中，他的滿足是很短暫的。
因為當他把自己的自由意志不斷地釋放和放大時，會受到別人對他的衝擊和約束，所以他的滿足很短，這個過程會讓他很痛苦。
3.組織理論二：巴納德的「自律行為」
人實際上不可能做到完全自由意志的。那麽怎麽才能讓人實現自由意志？
這要說到巴納德，他提了「自律行為」的概念，他發現人在個體行為上，本質上是自我約束的，即自律行為。
人能在責任和能力之間找到一個邊界，因為個人的自由意志要實現目標，就要和別人合作。
4.組織理論三：從「協同行為」到「協同體系」
有了自律行為，我們就有機會往下探討，一個人的協同行為和多個人去協同時，會不會讓他的目標實現的可能性更大？
結果發現答案是肯定的，這種協同行為發生在多人之間時，被稱為協同體系。
協同體系成立的內含前提條件是，能否依靠協同體系本身，去克服多樣性的個體動機與行為所帶來的障礙。
這就意味著各種「社會因素」，比如行為規則、共同價值觀與文化，將伴隨協同體系的形成而產生。
5.組織理論四：從「協同體系」到「正式組織」
一個人和更多數人做協同之後就要受約束，這是我們所建立的一種行為上的要求。
比如我們約定相同的時間上課，這就是協同上的製約，每個加入協同體系的人，將不得不接受「協同上的製約」；
使個人獨立人格有了「新」的側面，這就是按照協同體系，或協同成果的要求，重新塑造「人格」。
如果能按整體目標與成果的要求，調整每個人的動機與行為，協同體系就有了「正式組織」。
所謂正式組織，就是有目的、有意識地對兩個以上的個體行為進行調整，由此產生的協同系統。
6.組織理論五：什麽是組織？
我們有了正式組織，我們怎麽能讓它對每個人發揮作用，或者它本身發揮作用？
我們就要回答什麽是組織。我以前上課時常常問大家怎麽理解組織，他們就和我說組織是由人構成的，現在我要提醒大家，組織是由人的行為構成的協同體系。
比如說我們今天所有人的行為都不是來這裡上課的，這個課程組織就不存在。
組織存在有三個必要條件：
（1）構成各自願意作出貢獻。
每個人願意貢獻。如果你不願意為組織做貢獻，你就不在組織裡。
（2）有共同的非個性化的協作目標。
組織不考慮個人目標。 所以我們常常對很多年輕人講，你要找一個和你的目標一致的組織，不要去看待遇的部分。
組織是非個性化的，所以你一定要保證自己和組織的目標是一致的。
（3）彼此能夠互相進行資訊交流。
彼此要能相互資訊交流，也就是要有共同的語境，大家講的話是互相聽得懂的。
所以，從一個自由意志的人，最後變成一個組織中的個人，要求越來越高。
你先要克制自己，接著要和別人協同，然後和多個人協同，要貢獻，然後要和組織有共同的語境，這個要求是越來越高的。
7.組織理論六：「組織存在」與「組織均衡」
要求高了之後，我們就要完成協同、貢獻、交換和分配過程的統一，以及四者之間的內在均衡。組織均衡就是個體在組織裡願意協同，因為每個人都做貢獻。
為什麽每個人都會做貢獻？因為他得到滿足和貢獻之間的交換是平等的，我們理論上把它稱之為組織均衡。整個組織管理就是把組織均衡這四個關鍵的過程做到，整個組織就做到了。
8.組織理論七：組織的核心命題
在組織管理的核心命題裡，有三件事：價值創造、價值評價和價值分配。
很多人問我，到一個組織中，怎麽才能被肯定，獲得很好的發展機會？
我說只有一個方法，就是做價值貢獻和價值創造。如果你能做價值貢獻、價值創造時，組織就會用價值評價告訴你為企業創造了什麽價值？價值有多大？我們就會有一個價值的分配。
所以我常常和年輕人講，你剛去一個公司時，別在意公司給你什麽，你應該特別在意你能貢獻什麽，這才是你和組織建立的價值關係。
當你能不斷討論你的貢獻時，這個價值關係讓你和組織之間的交換非常積極，組織就會把各種機會給你。所以我才和年輕的同學講，我們去到任何一個地方，排在第一位的就是想：我如何做價值創造？
3
理解組織行為，事半功倍
最後我們談談組織行為。一般我們拿到一個定義時，都很希望能講清楚這個定義的內涵、概念、邊界、外延。
但組織行為是一個非常特殊的概念。我們在理解概念時，分好幾種，有一種叫描述性概念。
比如說阿里巴巴和騰訊有什麽區別？我們最直接的說法就是把一個騰訊人和一個阿里的人各描述一遍，他倆的區別就是兩個企業的區別。
最早我們做管理研究時，會把心理學作為最主要的研究基礎，我們認為動機決定結果。
可是後來發現有些人就是好心做壞事，他動機很好，但是做的結果不好。有些人無心插柳，他本來不是這樣做的，但是結果反而很好。
最後發現不是動機決定結果，是行為決定結果。所以行為學就變成了管理學的前提基礎學科。
在不斷的研究之中又發現行為又不完全能解決所有問題。因為同一個人，在不同公司可能表現完全不一樣。
我們發現他的工作結果和績效結果不僅僅是他的個體行為，更是他在組織中的行為。這就是我們把組織行為作為基礎的原因。
組織行為由三個東西混合構成：
·個體，個體要協同非常多人的行為；
·協同多人的部分叫群體；
·當協同了多人之後，形成一個彼此的約定，就叫正式組織。
你在組織中的行為不是你的行為，組織中的那個你不是你，這聽起來有點難懂，但的確是這樣。
比如我講課就要按照正式課程對我的要求進行調整，這就是組織行為。
好的組織會讓人變得更好，不好的組織就會讓人變得更差。但總而言之一定不是原來的你。我們要做的很有挑戰的事情就是：怎麽讓人比原本的樣子更好。
我們到底如何理解組織行為？
1.了解個體，了解自己
我們很多同學大學畢業了都不太了解自己。比如我專門寫了本書叫《大學的意義》，我覺得大學有幾個很重要的意義。
一個很重要的地方，就是在大學裡可以獨處。獨處的好處是什麽？就是了解自己，一定要有一些時間給自己，接觸自己，不要把自己的時間搞得太滿。
因為只有大學這個期間可以給你一個保護，你不需要和太多的東西競爭，你把自己了解清楚就好了。
我們一定要花時間了解自己，因為你不了解自己，你一定不會了解其他人。為什麽你一定要了解自己？因為個體只有在滿足自身需求而引發的行為，他才會對自己的行為負責。
2.了解群體
我用了馬奇和西蒙的定義，他們說群體成員之間的交流往往會產生一致的意見。同時，群體內部交流的作用是群體成員認為留在群體的需要程度的函數。
什麽意思？如果你和大家交流完，大家今天都不能離開，本來你想離開的，結果你基本也會留下來。我們稱之為群體壓力，或者叫從眾行為。
我推薦大家看一本書叫《烏合之眾》，就是講群體的。
我們常常和大家開玩笑說，我很希望你們成為團隊，但很怕你們成為團夥。
區別在於團夥是一個群體概念，它是通過壓力把你留在這裡的。一個不是真想留的人留在一個群體中形成的組織，這個組織是非常波動的，他不可能去承擔責任。群體當中的人是不會為他的行為負責，因為他都是從眾的。
3.了解正式組織行為
正式組織的行為就是指協同，在正式組織裡，在可忍受的範圍內人是理性的，他願意為他的部分行為負責。但是他不負責整個組織，他要求最高的長官人負責。
在這個部分我們要了解三件事情。
第一件事情，在組織中，我們最需要的實際上是個體，是個體的行為。
因為只有個體的行為，才能找到責任主體。你會發現，所有的考核最後都會落到個體身上，絕對不會落到一個部門身上。因為在部門身上找不到責任人。
第二件事情，在組織管理中，一定要注意群體的問題。
一定不能發生群體事件，因為在群體中我們找不到行為的責任主體。假設你遇到群體事件，應該怎麽辦？
其實解決方案很簡單，就是把他全部化成個體。這就是群體和個體行為的關係，在組織管理中，一定不能讓群體行為存在，必須回歸到個體概念上。
第三件事情，職位越高責任越大，不能把責任都推給下屬。
我們很多管理者常常說是下屬的問題，如果你的職位比他高，就一定是你的問題。因為在正式組織中，個體隻負責他有限的部分，更高的責任都是由最高的管理者來決定的。
我們理解了這個部分，就能很清楚地知道，組織是一個整體。組織行為有三層意思：
·個體的選擇；
·群體給你的壓力；
·組織給你的責任。
把三者結合後，做出來的行為就是組織行為。所以我們看人時，實際上是看三個東西：
·第一看你做了什麽選擇；
·第二看你受誰影響；
·第三看你承擔組織的責任有多大。
把這三個合在一起，就會知道為什麽這件事做不到，因為周邊的人給你壓力，我們也會知道為什麽這件事情做得不夠好，原因就是承擔更大責任的人沒有給你支持。
所以你回到組織中，也要注意這三件事情的影響，這就是組織行為。
所以它是一個描述性的概念，我沒辦法給它定義，我就把它描述清楚告訴你。對組織來講，我們要對個體好一點。一個好的組織可以讓本不可以勝任的人可以勝任。
舉個例子，我是上管理學課的老師，但是我為什麽會在智慧樹的幫助下，選10個老師一起上在線的課程？
如果我自己來上這門課程，我就會講我擅長的部分。但如果我們有10個老師來上，10個老師就會把各自擅長的部分都講了，這時這門課的效果是最好的。
組織確實有一種力量，讓本不能勝任的人可以勝任。一定要理解個人與組織之間，個人的局限性是什麽？組織可發揮的作用到底是什麽？如果能夠很好地理解這些，我相信今天談的話題就會對你有幫助。
我們為何難以改變？
我們如何在職業災難後東山再起？
我們怎樣講話才能打動聽者的心？
關注心靈成長，收獲更好的自己
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室