在市場紅利消失的時候，專注只能淪為代工者，多品類擴張，尋找產品的邊界，才是最重要的。
作者：何寧
一位長期研究電器的券商研究員曾經哀歎：無數次感覺老闆電器走到了天花板的盡頭，結果他總是衝破這個盡頭，再上一層樓。最後他放棄了研究，對客戶說：無腦買入，這是一種信仰。直到2018年，這個規律戛然而止。在觸摸到53.43元的高點後，老闆電器全年下跌57.18%，跌回到2015年的水準。
事情不是毫無征兆，老闆電器2017年度的淨利潤為14.5億元，同比增長20.18%，創下公司上市後最低增速。一個年年滿分的學生，突然考了90分，一個清華北大的苗子突然變為二本大學水準，市場以跌停來回應。
專注or多元？
根據GPLP犀牛財經統計，2018年至今，老闆電器總共接待了59次調研，仔仔細細翻閱這些調研記錄，可以看到老闆電器對市場的認知發生了變化，對自己的戰略發生了改變。
在去年開年的第一次投資者調研的記錄裡，當投資者問到如何看待競爭格局的變化。老闆電器回答：“每家公司的側重產品都略有不同。但是行業的龍頭集中度是很高的，突然出現強有力的高端競爭者也是不大可能的。”面對市場越來越激烈的競爭，老闆選擇專注，選擇繼續強化品類，他相信每個企業都有自己的邊界，做好自己的事情就好了。
事出有因，在21世紀初的時候，有一大群家電業的大佬因為誤判形式，對自身產品喪失信心，導致折戟沙場。最典型的是春蘭空調。春蘭做了摩托車、重卡甚至石墨烯，反而空調本身主業喪失殆盡，被格力後來居上。親歷過那一波的老闆電器，記憶猶新，對“專注”二字，老闆電器是打磨地最好的，理解最透徹的。
在家電業大洗牌的過程裡，老闆電器隻做了一點事：打磨一個產品，開更多的店，賣到更多的地方。所以，市場以4年十倍，回報老闆電器的專注。
然而，接近去年年底時，老闆電器主動發聲音：強化與櫥櫃企業合作。同時，更讓人驚訝的是，在2019年最近的一次調研中，老闆電器改口了：“公司未來戰略之一是發展多品類。主要向多品牌和多品類方向發展，公司將加大新產品開發力度，未來仍以嵌入式產品為主。公司已成立蒸箱事業部，是歷史上首次為一品類單獨成立事業部。”
GPLP犀牛財經注意到，老闆電器主動走出舒適區，進入多元化的空間，與其余的家電巨頭進行競爭，這是比較罕見的現象。
為什麽要多元？
老闆電器為什麽要進行多元戰略轉移？GPLP犀牛財經注意到，主要是因為老闆電器面臨了兩重威脅。
被上遊截留，消費者品牌忠誠度的下降。
綜合性家電企業跨界進入廚電市場。
現在買櫥櫃，大的櫥櫃廠家一定是附贈煙機灶具的。一個普通的家庭廚房，櫥櫃+煙機灶具+各類配件，大約是1.5萬元左右。老闆電器的油煙機就要1萬多元，相比之下性價比低。而消費習慣問題，導致在櫥櫃購買環節，消費者就被截流了。
這才是老闆電器說要加強和櫥櫃企業合作的原因。
以前那種挨家挨戶看產品再大包小包提回家，再請人安裝的時代過去了，消費者要求一站式服務，要求拎包入住。誰能提供一站式的產品，誰就能勝出。
櫥櫃截留是一層，還有更上遊的企業在截留呢！那就是地產精裝修。老闆在油煙機市場的佔有率約23%，和方太相差無幾，而美的則有彎道超車的趨勢把原來嵊州的一片油煙機企業甩在腦後。
當別人還在零售端的戰場拚死拚活，結果在大宗業務端口被人包了餃子！
廚電領域已經有被整合的企業了，老闆電器不得不警惕！
在櫥櫃這個階段被整合的不僅僅有廚電，還有水槽等企業。在我國水槽的前三位分別是摩恩、歐琳、九牧。可是大家有沒有發現，國內的新銳品牌已經沒有更多的歐琳獨立店了？原本輝煌一時的歐琳水槽，品牌影響力與日俱下。而摩恩和九牧，早已不是單一產品，而是衛浴空間的全部商品的提供者。對的！老闆電器就要做到“廚房空間”的整合者！
前人有路，後人跟上！在市場紅利消失的時候，專注只能淪為代工者，多品類擴張，尋找產品的邊界，才是最重要的。
以美的、格力為代表的企業，逐漸發力廚電行業。在過去10年裡，格力的多品類代表“大松”一直很不成功，而美的的小家電戰略也不溫不火。如今，美的將小天鵝品牌並入自身體系，大松逐漸發力。細分龍頭老闆電器的壓力不可謂不大！
可以發現，理論上的“術業有專攻”這一理論被美的給破解掉了。美的打破了自己的銷售邊界，利用“美的”這一品牌，品類無限擴張。從電飯煲到微波爐，每一樣都有涉及，同時！每一樣都是盈利的。
而格力則是專業性的典型代表，但是出於某種原因，格力的小家電無論是毛利率還是收入規模上都不具備優勢。
所以，對於老闆電器而言，美的這樣的巨頭殺入，是否會侵蝕自己在廚房電器領域的絕對優勢 ？
暫時不會，未來？誰說不會呢？經營企業就怕錯過戰略期，之後就永世不得翻身。
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